做戰(zhàn)略需要通過幾個東西來加厚厚度和來開廣度。

一）個性化課題---假如我們有緣份來做這個項目，我們會做一些常規(guī)課題，外部環(huán)境，國家那些課題，區(qū)域等等，當然也會做一些個性化課題，根據(jù)江蘇交投的任務，我們共同會確定很多個性化課題。

現(xiàn)在很多企業(yè)傻乎乎的，就是外部研究，中觀研究，微觀研究，企業(yè)內部研究，就好象直接戰(zhàn)略就是由這個邏輯出來的，我說這個是最愚蠢的一個概念，戰(zhàn)略怎么是由邏輯分析出來的呢、
二），全方位思考，無遺漏選擇----戰(zhàn)略根本不是客觀存在的，戰(zhàn)略是一種主觀創(chuàng)造，只不過你要用邏輯去創(chuàng)造，盡可能多維度、全幅面地創(chuàng)造。一個好的優(yōu)秀的戰(zhàn)略公司，一定要給客戶無遺漏選擇，讓客戶無悔選擇，就是所有可能性我?guī)湍阏撟C，哪怕小概率事件，我也給你提了醒，你會輕蔑地說華彩，這不考慮，還有中幅面的，其實你們主要考慮這么窄的一溜，但是我們仍然會提供這么寬的中幅面，一定是個無悔選擇，日后客戶再碰到問題，他真的會無悔，因為我們揭示了所有的可能

三），情景規(guī)劃----同時你要給他一個情景規(guī)劃，有B方案和C方案，你必須要有B方案和C無方案，不能一條路走到黑，現(xiàn)在企業(yè)做戰(zhàn)略是這樣的，要么企業(yè)按戰(zhàn)略執(zhí)行，要么情況變化，丟掉戰(zhàn)略，披掛上陣，游擊戰(zhàn)，這絕對是有問題的你還要有B方案和C方案，如果房地產(chǎn)市場變化，乃至于考慮到歐美亡我之心不死，我們要徹底拉動內需，假如薄熙來熬過這一關，放到一個較重要位置上，他肯定這么干，那么我們將怎么樣，但是這個小概率事件，幾乎開一個研討會就可以，不用作為文本出現(xiàn)，但是還有一些重要的選擇，還要作為文本出現(xiàn)。
四），母子公司戰(zhàn)略互動----在整個戰(zhàn)略當中，母公司做最重要的，子公司做他能做的，母公司和子公司合起來，做我們共同合作才能完成的，任何一個子公司戰(zhàn)略，是由這三部分完成，單獨能完成的絕對不是高檔的，單獨母公司做完了塞給他的，也絕對落不了地。

    五），產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略的構建---三鏈傳導-----我們在研究企業(yè)的時候，還會對外審視生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈三鏈，通過三鏈來構筑，有助于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的個性化戰(zhàn)略，尤其是這個模型運用于構筑交控下面各個產(chǎn)業(yè)的時候，通航啊，油品啊，電力啊，地產(chǎn)啊，這些板塊的時候，我們會用三鏈模型，由外而內，而不是由內而外，這是我們核心方法論。
六）十大工程體系-我們的戰(zhàn)略里面有一個很牛的地方，就是十大工程，我們把它叫做把爬坡變成爬樓梯。
1），層層分解的任務鏈。整個戰(zhàn)略做完以后，除了20年戰(zhàn)略是一個大概念，最后有一塊要拿出來實施的，要財務化，五年規(guī)劃，五年規(guī)劃落到第五年的，落到整個五年的我們要干成的十大工程，再次形成落到第2015年是哪十件事，然后再追溯如果2015年必須完成的十大工程的前提條件-----2014年必須完成哪十件大事才能支持2015年的十大工程，如此一一追溯逆推，整個集團每年有十件大事，今年和明年，后年的等等的形成起承轉合的一個任務鏈。我們把這個方法叫把爬坡變成爬樓梯，一個坡太陡了，你不想上去，但是我們修了很多樓梯以后，你就好上去。

2），按照戰(zhàn)略邏輯進行分解的戰(zhàn)略執(zhí)行樹狀網(wǎng)絡。然后把集團整體的十大工程體系在集團層面落實分解到每個子公司對應的十大工程，在母公司層面分解到部門必須完成的十件大事。整個過程是按照戰(zhàn)略本身的邏輯，整體戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略的關系，總部層面的支持與協(xié)作，統(tǒng)籌戰(zhàn)略與子公司的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略關系，子公司之間的戰(zhàn)略關系作為分解過程的脈絡和結構線索。
3），縱橫結構。我們要求各個部門橫向推進年度計劃，經(jīng)理辦公會縱向主要抓住這十件大事。每月的經(jīng)理辦公會，有一個專門的固定的主題，就是十大工程落在本月是哪幾件，推進情況如何，橫向與縱向交錯，推進與檢核結合，一般與重大交匯。讓戰(zhàn)略有一個很具像的抓手。

 

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