我告別大學教書生涯、下海直接為企業(yè)創(chuàng)造價值以來，先后在五家企業(yè)打工；做專職咨詢顧問幾年時，又深入地接觸了幾十家企業(yè)。

　　我所接觸的這些企業(yè)，盈利的企業(yè)多、虧損的企業(yè)極少；而且，盈利的企業(yè)都是正常的，他們沒有虧損的留有余地，當然，它們的盈利也看不出理由、看不出原因，似乎是天經(jīng)地義、與身俱來、本來就該當如此；虧損的企業(yè)則都是令人惋惜的，因為，虧損都是人為的、偶然的、完全可以避免的。

　　這就不禁使我產(chǎn)生一個感覺：原來，企業(yè)天生就是可以盈利的；虧損企業(yè)本來是不應該存在的；之所以出現(xiàn)虧損，一定是“有人”故意讓它虧的。

　　后來讀到一些成功人士的傳記和著述，才知道，與我有同感的人非常多。例如，松下幸之助就說過：“經(jīng)營，其實就是一種順勢。就象雨天撐傘，晴天收傘”，于是就自然而然地成功了；頂新集團總結“企業(yè)成功的五項關鍵要素”，排名第一的是“道”，排名第二的是“天”，“道”、“天”講的都是“順勢”：“道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也；優(yōu)先順序是否正確？顧客滿意員工滿意？團隊共識？……”“天者，陰陽、寒暑、時制也;由歷史趨勢所產(chǎn)生的市場需求？……”其余三項的地、將、法，也無外乎順應內(nèi)勢與外勢而已。

　　是啊，一個企業(yè)，應市場的需要而誕生，依照規(guī)律行事，怎么可能虧損呢？　　　　

一、 企業(yè)虧損的根本原因在于逆歷史潮流而動

　　從我們接觸的企業(yè)來看，虧損企業(yè)都是不“順”的，主要表現(xiàn)為內(nèi)、外、內(nèi)外之間的資源的匹配等等的“不順”：

　　（1）本該稱王的企業(yè)，由于內(nèi)部不順而虧損。

　　一些傳統(tǒng)的名牌企業(yè)，領導班子多是從事技術工作或政治工作的；雖然從某方面看他們也許可以算是優(yōu)秀的專業(yè)人才，但他們不懂營銷、不懂市場的規(guī)劃與管理，對市場充滿恐懼；因此只能以簡單的營銷組織來“推銷產(chǎn)品”。

　　以商業(yè)零售業(yè)為例，某些著名的國營商場，明明擁有雄厚的資金、幾十年積累下來的口碑，但它們在哪怕非常弱小的外來資本面前，也是出人意料地不堪一擊，看不懂別人的競爭意圖，稀里糊涂地打敗仗；唯一剩下的盈利方式就是出租場地，最后導致品牌透支、顧客流失、全軍覆沒。

　　某些國營酒企，除政府購買部分可以盈利外，就只能依賴“賣品牌”為生…….

　　這都是“不順”：我們的祖先歷史上遺留下來的寶貴遺產(chǎn),由于我們的資源掌握者沒有與之相匹配的經(jīng)營能力,有經(jīng)營能力的個體又沒有掌握資源,由于我們中的不止個別人把盈利的生意剝離出來留給自己、虧損的生意轉嫁給投資者，致使企業(yè)虧損或不斷走向虧損。

　　如果公開招聘，各個企業(yè)的領導崗位都順乎天而應乎人，這些企業(yè)的競爭能力就能釋放出來，業(yè)績就會大得驚人。

　　（2）經(jīng)銷商企業(yè)資源與目標不匹配。

　　經(jīng)營能力強的一些經(jīng)銷商企業(yè)，往往缺乏產(chǎn)品、原料、政策等關鍵資源，使他們不得已而走一些險棋，做出些“不順”的舉動。

　　如白酒行業(yè)一些“買斷品牌”或自創(chuàng)品牌的經(jīng)銷商，包括著名的云峰酒業(yè)、金六福，它們的有些舉錯顯然對自身的長期發(fā)展不大有利，但我們設身處地，就能明白“人在江湖、身不由己”的苦衷。

　　（3）“被迫創(chuàng)業(yè)”引發(fā)虧損企業(yè)大量出現(xiàn)，社會資源不得不大量浪費。

　　由于企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間的“交易成本”非常高、而且其不算太短期內(nèi)的趨勢是越來越高，迫使企業(yè)“任人唯親、任人唯忠、任人唯德”，導致企業(yè)內(nèi)部的崗位與人的能力之間的“不順”；再加上中國的老板與員工之間的分配機制普遍不合理，企業(yè)內(nèi)部個別人才的“溢價發(fā)行”與其他真正人才的“價值扭曲”長期地嚴重地存在，雙方都無暇顧及長遠，都是短期行為，迫使一些有一定能力、但能力與資源均不足以獨自創(chuàng)業(yè)的人士也被迫創(chuàng)業(yè)----因為，只有創(chuàng)業(yè)才能多少體現(xiàn)一點自己的價值；于是，形成了此起彼伏的創(chuàng)業(yè)潮與虧損潮。

　　“使李將軍遇高皇帝，萬戶侯何足道哉！”不遇高皇帝，因而被迫以神槍手的能力去做只有軍長能做的事情，自然引發(fā)無數(shù)“出師未捷身先死、常使英雄淚滿襟”的創(chuàng)業(yè)故事。

　　我見到一個小朋友，大學畢業(yè)才兩年，做酒才兩年，做大區(qū)經(jīng)理才一年，認識的經(jīng)銷商僅僅局限于一個省，積累的資金也只幾萬元，最近也走上了自買品牌、自己招商、自創(chuàng)隊伍之路，原因很簡單：老板與員工的成果分享的差距實在太大，而業(yè)務人員所承擔的風險又未必比老板小。

　　況且，競爭者往往也是由政委或宣傳員、衛(wèi)生員之類人士擔任軍長的，比神槍手擔任軍長強不了多少，神槍手領導的小股部隊，幾個槍手、小米加步槍，也有可能打敗一個正規(guī)軍，這樣的故事我們也常常看到。

　　這就引發(fā)了大大小小的外來資本的“不臣之心”，并且事實還證明這個“不臣之心”很有道理：小糊涂幾百萬的資本，可以構成資產(chǎn)幾百億的堂堂茅臺的嚴重威脅；廣東耀生房地產(chǎn)公司的水井坊，可以在高端切下一大塊肥肉；安徽店小二就能打壓安徽一系列曾經(jīng)貌似強大的大品牌；小小的沂蒙山小調(diào)可以藐視山東四大家族、幾乎統(tǒng)一山東……這就給人一個錯覺：原來，創(chuàng)業(yè)是這么容易。

　　僅僅今年-----2003年，我們就看到了數(shù)以百計的酒業(yè)的大區(qū)經(jīng)理、業(yè)務員獨自創(chuàng)業(yè)：他們自己買品牌、自己建設營銷網(wǎng)絡…….他們當中,當然會有人成功；但不可能全部或大部成功；還有數(shù)以百計的外來者進入白酒行業(yè)。

　　別忘了事實：從全國幾十家名酒廠賣出的品牌數(shù)以萬計，成功者不過幾十個品牌而已。

　　而失敗的原因又幾乎是相同的：資源不匹配。

　　這又是一支失敗大軍。

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