（4）充滿誘惑的資源不匹配。

　　政府出于對企業(yè)的關心，經常推出一些項目，附有“無息貸款”或者“項目專用、無須償還”等條件，誘使一些條件并不具備的企業(yè)心癢難耐、躍躍欲試，結果由于資源不匹配而死。

　　我一家客戶，一家本來經營尚可的白酒企業(yè)，由于經不住“無息貸款”或“無須償還的貸款”的誘惑，盲目領取政府的“愛心”，聽話地擴大規(guī)模，建設了投入巨大后來成為巨大的長期包袱的發(fā)酵基地，還有現代化灌裝設備；盲目擴大業(yè)務范圍，業(yè)務領域擴大到酒瓶廠、印刷廠、飼料廠等；再加上一些“炒作派顧問”的推波助瀾，爭創(chuàng)了一些“吉尼斯記錄”，最后精疲力竭，后勁被透支完畢。雖經我們后來百般奮斗，也還不知道哪年哪月能走出虧損。

　　“愛心殺人”，被人愛死比被人打死，應該是別有一番滋味在心頭的。

二、 我們怎樣順勢

　　（1）上下同欲

　　企業(yè)內部管理，從根本上說就是價值鏈管理。

　　員工與企業(yè)之間，本質上說是價值交換、價值互相增值的關系：

　　員工的客戶是企業(yè)，是投資者；員工的任務是受企業(yè)的委托而為企業(yè)的目標顧客（即對企業(yè)有商業(yè)價值而又符合企業(yè)戰(zhàn)略的顧客）服務；要求企業(yè)提供的，是工作平臺、發(fā)展空間，以及與其付出相應的報酬；企業(yè)的任務是為員工的發(fā)展提供平臺，使之能以較少的個人投入獲得超出其單打獨斗的個人回報；并且，企業(yè)本身還能因為這個員工的勞動而獲得剩余價值。

　　只要老板與員工都承認這個原理、并以之作為企業(yè)文化的根本基礎，依據一定的現代企業(yè)管理技術，就能制定出以目標顧客、以細分市場為導向的切合企業(yè)實際與行業(yè)規(guī)律的《人力資源戰(zhàn)略》，以及相對應的《員工職業(yè)生涯規(guī)劃》、《績效管理》、《績效考評》、《薪酬制度》、《培訓體系》等一系列理順企業(yè)內部價值鏈的制度，從而找到合適的合作平臺；再依據具體情況的變化而不斷地加以調適，不斷變革，就能建立“上下同欲”的機制。

　　有人對比過三株失敗之后與巨人失敗之后的不同：

　　三株的老板非常富有而員工的正常待遇很低，員工長期覺得三株的錢“好騙不好掙”，因此一直在尋找非正常的盈利，一直在觀望、在等待時機從而加倍實現自己的“價值回歸”，一有風吹草動（其實當年三株企業(yè)在湖南當被告之時，不僅經濟上元氣未傷、而且可以說是毫發(fā)無損），員工已經軍心振奮、能撈就撈，并且樹未倒而猴先散，不再愿意與三株一起“東山再起”；

　　巨人則不同，雖然因為巨人大廈等原因使公司的經濟實力已經元氣大傷，但是作為老板的史玉柱待人忠厚，關鍵人才、核心員工始終跟著他，愿意跟他一起創(chuàng)造和等待下一個輝煌；于是他們臥薪嘗膽，終于創(chuàng)造出了腦白金的奇跡。

　　“上下同欲者王”，“人心份額比市場份額更重要”，“得人心者得天下”，事實就是這樣雖然深藏不露、但畢竟勝于雄辯。

　　（2）核心能力規(guī)劃

　　評估自己的核心能力，就是要把自己的核心能力作為確定顧客戰(zhàn)略、企業(yè)競爭戰(zhàn)略等企業(yè)定位的基礎；以市場趨勢為依據，確定自己的核心能力的發(fā)展方向；不受所謂的機會的誘惑（幾乎所有的陷阱，都是以機會的面目出現的，都是表面上非常誘人的；否則就該叫著正面威脅而不是陷阱了），朝著依據科學而制訂的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，有條不紊地推進。

　　我想，當年南昌起義之前，共產黨只控制了一個軍左右的兵力，也敢于藐視國民黨的優(yōu)勢，就是因為我們擁有一套國民黨不具備的核心能力：先進的理念，加上合適的傳播技巧如刷墻標、做口碑（農民運動講習班、憶苦思甜大會等），加上善于穿草鞋、走山路的吃苦耐勞技能，等等，就使我們具有了能支撐游擊戰(zhàn)爭戰(zhàn)略、農場包圍城市戰(zhàn)略等的戰(zhàn)術能力，我們可以稱之為“核心戰(zhàn)術能力”；這就使我們具有了奪取全國政權的可能性，我們就沒有必要那么早地認輸。

　　有個故事能說明兩黨核心戰(zhàn)術能力的如此之不同：傳說抗戰(zhàn)時期，為了方便動員人民抗戰(zhàn)、組織力量監(jiān)督日本鬼子的動向，閻錫山采用了的“層層動員”方式，表格化、規(guī)范化、制度化地一大堆，配以龐大的培訓班隊伍深入鄉(xiāng)村動員，但培訓人員不懂老百姓的語言，整體規(guī)劃的貫徹落實較差，表面轟轟烈烈、實際雨過地皮濕；最后效果可想而知；八路軍的方式則簡單而實用：老百姓、情報人員以雞毛為符號，一根雞毛表示“急”，兩根雞毛表示“緊急”，三根雞毛表示“非常急”，分別代表敵人進攻的威脅程度（時間、距離、兵力）；結果，“雞毛信”遠比“層層動員”見效。

　　誰的核心能力更適合在當時的中國發(fā)展壯大，由此可見一斑。

　　今天，如果你擁有了一些貌似強大的對手所不具備的能力，你也就可以成為未來的霸主。例如，當年的煙臺長城具備了對手不具備的渠道掌控、終端掌控能力，水井坊具備了對手所不具備的、能讓品牌喚起目標顧客內心世界深處共鳴的“后營銷”的能力，成都海浪當年具備了對手所不具備的、品牌鏈業(yè)務鏈培訓鏈三鏈合一的能力，我們再通過一定的策略規(guī)劃，把我們的核心能力發(fā)揮得淋漓盡致，我們就迎戰(zhàn)了對手幾十倍上百倍的資金的狂轟亂炸，取得了比對手高出百倍的投入產出率。

　　這就是順自己核心能力之“內勢”。

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