（3）渠道整合

　　不少顧問公司標(biāo)榜“低成本營銷”，最后客戶卻感覺不到“低成本”。這是因為，多數(shù)顧問公司都出身于廣告公司，擅長的是品牌營銷；而從品牌入手，是不可能做到“低成本”的。

　　真正能做到“低成本”的，是渠道整合；因為，渠道的每個變革，都是擴(kuò)大自己對社會公共資源的占有量；占有的社會公共資源越多，自己的經(jīng)營業(yè)績就越被放大，效果自然就更好。

　　所以，“低成本營銷”的真諦是渠道整合。

　　幾乎所有人都能感覺到，“渠道成員都是自私的”；但是，自私不是渠道整合失敗的理由；恰恰相反，“無私”才是整合失敗的理由；因為，企業(yè)追逐利潤的動力，是我們之所以能夠整合之的理由。

　　欲望如風(fēng)。每個渠道成員，都有自己的風(fēng)向。

　　規(guī)劃是帆；順風(fēng)、逆風(fēng)、歪風(fēng)，只要善于利用，都是前進(jìn)動力；避風(fēng)、頂風(fēng)，都導(dǎo)致落后。

　　我們不能改變風(fēng)的方向，但我們能夠提高我們掌握帆的技術(shù)。企業(yè)成敗的表面原因是風(fēng)向是否盡如人意，根本原因是運用帆的技能。

　　煙臺長城，一家小企業(yè)，與之差不多同時起步的有野力、萬達(dá)、云南紅、新天、印象、李華、藏密香格里拉等等。群雄之中，煙臺長城資金規(guī)模幾乎最小，卻取得了最好的業(yè)績：銷售量穩(wěn)居全國前5名；在對手始終找不到盈利點，有些已經(jīng)退出江湖、有些一直在虧損的前提下，純利潤一直在20%以上并且連年增長。其中的“關(guān)鍵成功要素”（KFS）就是渠道整合?？偨Y(jié)起來有：區(qū)域總營銷體系（以地級市為單位的獨家總營銷模式）、區(qū)域保證金制度（營銷權(quán)的價值體現(xiàn)和市場規(guī)范化運作的保障）、價格限制制度（保證公司、各通路環(huán)節(jié)和消費者的長期利益，從而延長產(chǎn)品生命力并保證銷量的穩(wěn)定增長）、利潤合理分配原則（通過合理的價格體系，按照“1、2、3、4”理論，指導(dǎo)利潤的合理分配），其中所蘊涵的“共同釀造長城精神”（經(jīng)營我們的產(chǎn)品不是一種簡單的貿(mào)易行為，而是一種長期的投資行為，我們和營銷商之間的關(guān)系不是一種短期貿(mào)易伙伴關(guān)系，而是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系）的企業(yè)文化、投資者胸懷，就是對渠道“外勢”的順應(yīng)。

　　（4）企業(yè)順勢監(jiān)控圖

　　頂新公司為了貫徹落實其順勢營銷的基本原則，制訂了一系列的工具，略見于文后的附圖。

三、“順勢”決定合作關(guān)系

　　白酒行業(yè)，就發(fā)展階段而言，處在相當(dāng)于其他輕工業(yè)品的80年代中期的階段：

　　現(xiàn)有的名牌企業(yè)，并不比當(dāng)年的永久、鳳凰自行車或鉆石、寶石花手表等具有更多的生存理由；當(dāng)年那一批“名牌”是怎樣全軍覆沒的，今天的現(xiàn)有白酒名牌就將按照同樣的規(guī)律而滅亡。

　　我們所看到的一系列弱小企業(yè)超越老大企業(yè)的案例，看到的山東“四大家族”衰落，安徽一批老企業(yè)被店小二等欺壓，四川的“六朵金花”，有些已經(jīng)徹底退出江湖，有些由于多年忙于內(nèi)部問題，許久聽不到聲音，有些全軍上下幾百個品牌中幾乎無盈利品牌，有些已有史以來第一次接近盈虧平衡線；只有兩朵或三朵，雖然已經(jīng)犯了許多錯誤、賠了許多錢，“金剛不壞之身”已被證明并不存在，但總算還維持了較高的盈利水平，還有當(dāng)年“金花”的影子；代之而起的是原先名不見經(jīng)傳的江口醇、小角樓等輩，雖然這些后起之秀由于同樣的“匹配層面”的原因各有罩門，免不了“長江后浪推前浪、前浪死在沙灘上”，但總能前仆后繼、各自橫行一時，使過去的名牌始終等不到、也抓不到還手之機(jī)。

　　這都是同一原因：老式名牌成名的原因僅僅是價廉物美；僅僅是當(dāng)時競爭者少、僅僅有價廉物美就足以成豎子之名；它們的品牌沒有從骨子深處喚起目標(biāo)消費者的共鳴；它們沒有直接的市場運作與渠道掌控能力，僅僅是利用祖先的遺產(chǎn)，和經(jīng)銷商資源的暫時不足。

　　真命天子一出世，就會象中華自行車、寶潔的日化產(chǎn)品等橫行天下一樣，幾乎不會遇到那些所謂名牌的抵抗，或者這些抵抗將微不足道。

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