很多企業(yè)，在產(chǎn)品剛進(jìn)入新市場的時候，一般依靠有實(shí)力的經(jīng)銷商，以總經(jīng)銷的身份，利用其現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)、信譽(yù)、資金、關(guān)系等資源，開拓市場，提升份額。但市場發(fā)展到一定的階段，很多總經(jīng)銷商的發(fā)展步伐很難與公司保持一致。這時，許多企業(yè)面臨著一個棘手的問題：總經(jīng)銷商的調(diào)整。不調(diào)整，公司產(chǎn)品在市場上很難進(jìn)一步發(fā)展，甚至下滑；調(diào)整不當(dāng)，公司原有產(chǎn)品市場將整體崩盤。筆者曾成功策劃并操作了一個總經(jīng)銷商的調(diào)整，以紀(jì)實(shí)的形式，將其提煉出來發(fā)表，希望起到拋磚引玉的作用。　　

　　A客戶，B飼料公司第一大客戶，B公司在C市場唯一總經(jīng)銷。C市場下轄15個縣，屬養(yǎng)殖旺區(qū),飼料市場容量巨大，但B公司在C市場銷量多年來一直徘徊不前，銷售綜合排名老是最后一位。更糟糕的是：A客戶總是抱怨公司產(chǎn)品價格太高，經(jīng)常向B公司提出降低、促銷等無理要求。B公司只能無奈的降價，給政策。接近于成本的價格，加之享受“專銷獎”“特別返利”等特別政策，B公司在C市場的銷售處于虧損狀態(tài)。B公司對A客戶調(diào)整了多年，都夭折了。A客戶的調(diào)整，是B公司多年來一塊心病。營銷副總裁找到了當(dāng)時任市場部經(jīng)理的我，要我與新上任的大區(qū)經(jīng)理，一同前往C市場，調(diào)整A客戶。通過充分的市場調(diào)查，精心的籌劃，我們對C市場網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)做了重大的調(diào)整。調(diào)整后的C市場銷售不但沒下降，反而以每月15%的速度增長，短短半年時間，銷售綜合排名一躍成為B公司的第二位。是什么讓C市場在很短的時間內(nèi)，銷量一路飆升？方法很簡單：打破獨(dú)家總經(jīng)銷，有策略有步驟開發(fā)、培育、壯大準(zhǔn)一級客戶，平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)下沉。

　　為什么要打破A客戶獨(dú)家經(jīng)銷？

　　1、A客戶采取“市級批發(fā)商→縣二級商→鄉(xiāng)村級零售→用戶”的多級分銷模式,使B公司產(chǎn)品價格在C市場缺乏競爭力。多級分銷，加之A客戶為B公司產(chǎn)品C市場唯一進(jìn)貨渠道，使A客戶批發(fā)毛利高達(dá)300元/噸,而A客戶二級商毛利只有200元/噸，零售商零售毛利只有300元/噸。大部分廠家在C市場均直接開發(fā)縣一級商，一級商批發(fā)毛利可達(dá)300元/噸，零售商零售毛利可達(dá)400元/噸。很顯然，A客戶二級商批發(fā)毛利比一般廠家少了100元/噸、零售商零售毛利比一般廠家少了200元/噸，A客戶二級商和零售商經(jīng)銷B公司產(chǎn)品積極性不高，很多A客戶二級商強(qiáng)烈要求與廠家直接發(fā)生關(guān)系。

　　2、A客戶完全掌控著B公司產(chǎn)品在C市場的銷售,他經(jīng)常向公司提出降低價格、禮品和現(xiàn)金促銷支持、增加新品種、擴(kuò)大經(jīng)營區(qū)域范圍等無理要求；且對B公司的銷售政策孰視無睹，沖貨、爛價等為所欲為，B公司產(chǎn)品在C市場的銷售如履薄冰。

　　3、A客戶反饋至B公司市場信息速度緩慢且不準(zhǔn)確，從而導(dǎo)致B公司反應(yīng)市場速度慢，市場銷售很被動。如某集團(tuán)以75元/噸的優(yōu)惠折扣，大肆搶占B公司二級商和零售商。很多二級商和零售商成為另外廠家的客戶時，A客戶才發(fā)現(xiàn)，當(dāng)信息反饋至B公司已無濟(jì)于事了。

　　4、A客戶系“小攤小貶”起家，安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，指望A客戶使B公司產(chǎn)品市場份額在C市場再上新臺階可能性不大。因為他的主要心思不是花在如何將生意進(jìn)一步做大，而是整天沉迷于“麻將”、“女色”、“酒肉”之中，創(chuàng)業(yè)時的激情與開拓精神，已煙消云散。

　　打破總經(jīng)銷建立哪種模式更合適？

　　接下來，另外一個問題擺到了我們面前：打破總經(jīng)銷選擇哪種模式比較好？有兩種模式得到了多數(shù)銷售人員認(rèn)可。

　　模式一：公司建立分公司或辦事處，將A客戶原有的二級網(wǎng)絡(luò)接過來，B公司直接控制與管理銷售網(wǎng)絡(luò)；（圖略）　　

　　利：取消A客戶，可以直接讓利于二級商和零售商，增強(qiáng)二級商和零售商的積極性，可以擺脫A客戶的控制，圍繞中轉(zhuǎn)站或辦事處密集開發(fā)市場，還可以使公司完全掌控市場和網(wǎng)絡(luò)，確保市場信息反饋速度與反饋質(zhì)量，快速反應(yīng)市場；

　　弊：強(qiáng)行取消A客戶，將使A客戶與公司之間的關(guān)系僵化，A客戶可能會給公司帶來不必要的麻煩如工商稅務(wù)等。另外A客戶墊了30萬貨款給二級商和零售商，砍掉A客戶,A客戶肯定會逼二級商和零售商還款，二級商和零售商的資金將受到影響,公司現(xiàn)款現(xiàn)貨政策,很多二級商和零售商難以接受,那就意味著二級商和零售商的流失；

　　結(jié)論：取消A客戶，設(shè)立辦事處或中轉(zhuǎn)站，直接控制和管理銷售網(wǎng)絡(luò)，風(fēng)險很大。一旦與A客戶的關(guān)系未協(xié)調(diào)好，二級商和零售商絎接不上來，原有公司產(chǎn)品市場和網(wǎng)絡(luò)將整體崩潰。

　　模式二：建立“A客戶+準(zhǔn)一級商”模式，利用準(zhǔn)一級商影響、約束A客戶。（見圖略）　　

　　將A客戶一些有潛力、有實(shí)力、有能力的二級商，升級為準(zhǔn)一級商，掛A客戶的戶頭，直接與公司發(fā)生關(guān)系，從A客戶原有地盤劃出特定區(qū)域，讓準(zhǔn)一級商獨(dú)立經(jīng)營。準(zhǔn)一級商享受獨(dú)立區(qū)域運(yùn)作、開票價、大部分返利等待遇。準(zhǔn)一級商銷量計入A客戶總銷量,A客戶從準(zhǔn)一級商返利中25元/噸的市場坐莊費(fèi)等。

　　利：可維持A客戶身份,緩和A客戶與公司的關(guān)系，確保市場穩(wěn)定；可減小A客戶直接控制區(qū)域范圍，削弱A客戶對B公司產(chǎn)品市場的控制能力；可培育和壯大準(zhǔn)一級商，從而影響和制約A客戶,為市場最終網(wǎng)絡(luò)下沉作準(zhǔn)備；可劃小區(qū)域運(yùn)作單元，確保區(qū)域精耕細(xì)作，提高市場份額，增加公司產(chǎn)品競爭力。

　　弊：公司對市場的管理難度可能加大，A客戶與準(zhǔn)一級商之間的如返利、區(qū)域、產(chǎn)品品種等方面的協(xié)調(diào)事項增多，對銷售人員數(shù)量、素質(zhì)及能力要求高。另外銷售人員與對準(zhǔn)一級商銷售政策支持力度加大而將造成銷售費(fèi)用增加。

　　結(jié)論：作為市場調(diào)整的過渡階段，開發(fā)、培育和扶持一批忠誠于公司的準(zhǔn)一級商，既能保證市場的穩(wěn)定，又能使公司產(chǎn)品市場份額和銷量同步增長，更重要的是為下一步市場的完全調(diào)整和網(wǎng)絡(luò)下沉作了充分的準(zhǔn)備。

　　準(zhǔn)一級商選擇的條件

　　1、 對公司及公司產(chǎn)品有一定的了解，愿意與公司共同發(fā)展；

　　2、 在其區(qū)域范圍內(nèi)有很大的市場發(fā)展空間與潛力；

　　3、 具有較強(qiáng)資金實(shí)力和融資能力；

　　4、 具有良好的信譽(yù)狀況，社會關(guān)系廣泛；

　　5、 具有較強(qiáng)的市場開拓欲望與開發(fā)能力和服務(wù)能力。  

　　如何調(diào)整A客戶，開發(fā)、培育和壯大準(zhǔn)一級商？

　　第一步：統(tǒng)一思想，精心準(zhǔn)備

　　我們走訪并熟悉了C市場，對該市場的網(wǎng)絡(luò)布局、消費(fèi)者對公司產(chǎn)品認(rèn)識、二級商狀況、競爭對手狀況等市場情報進(jìn)行了充分調(diào)查。同時召集區(qū)域所有銷售人員，研討了“總經(jīng)銷商+準(zhǔn)一級經(jīng)銷商”模式必要性、可行性、可能存在問題，并擬定了操作方案和調(diào)整計劃，區(qū)域全體銷售人員從理念到行動計劃基本達(dá)成了共識。

　　接下來安排區(qū)域銷售人員拜訪有潛力的二級商，每個縣確定1-2名目標(biāo)準(zhǔn)一級商。并有策略地與目標(biāo)準(zhǔn)一級商溝通，探詢他們的真實(shí)想法，激發(fā)他們做大做強(qiáng)的欲望，提出準(zhǔn)一級商的構(gòu)想，表明準(zhǔn)一級商給他們可能帶來的好處及公司未來給他們的定位。很多二級商都很愿意成為公司的準(zhǔn)一級商。

　　第二步：與總經(jīng)銷商策略性的溝通

　　通過我們精心的籌劃與安排,在片區(qū)宴請A客戶及其主要二級商的宴會上,一些二級商利用喝酒的機(jī)會,當(dāng)著我們及A客戶的面，強(qiáng)烈要求與A客戶分家,直接與B公司發(fā)生關(guān)系。否則,將改做其他廠家的產(chǎn)品。當(dāng)A客戶面臨尷尬處境時，我站出來緩解氣氛：“其實(shí)A老板也沒有賺大家什么錢，只是賺了一點(diǎn)搬運(yùn)費(fèi)。今天是公司宴請大家，生意上的事不談。要么這樣吧，晚上我們與A客戶再商量一下，過兩天一定給大家一個答復(fù)。A老板，你看這樣行嗎？”。

　　晚上我們帶著一些禮品，來到了A客戶的家中。我們想探詢A客戶對一些二級商在宴會上提出想直接與公司發(fā)生關(guān)系是一種什么樣的態(tài)度。其實(shí)A客戶也意識到了這是我們精心的安排。精明的A客戶反過來問我們公司準(zhǔn)備如何處理這件事。顯然，我們是有備而來：

　　首先我們給A客戶講了“分久必合，合久必分”的道理，二級商做到一定規(guī)模后，還想進(jìn)一步做大，肯定要與A客戶分家。分家有兩種形式：一種是與A客戶完全脫離關(guān)系，直接與另外的廠家發(fā)生關(guān)系；一種是與A客戶繼續(xù)保持一定關(guān)系，A客戶劃定一塊區(qū)域讓其獨(dú)自經(jīng)營，每月收取一定的坐莊費(fèi)。同時我們也告訴A客戶，若二級商選擇第一種分家形式，A客戶將多樹立一個競爭對手；若選擇第二種分家形式，A客戶與二級商的關(guān)系是地主與佃農(nóng)的關(guān)系，可根據(jù)二級商的銷量來收取“租金”。

　　接著我們拋出了“總經(jīng)銷商+準(zhǔn)一級經(jīng)銷商”模式的設(shè)想，分析這一模式對A客戶的利益：二級經(jīng)銷商升級為準(zhǔn)一級經(jīng)銷商，其經(jīng)營公司產(chǎn)品的積極性會大增，且對市場精耕細(xì)作，公司產(chǎn)品市場份額和銷量肯定大幅增長。銷量增長，A客戶返利檔次提高，將從公司獲得更多的返利；準(zhǔn)一級商銷量增長，A客戶也將收取到更多的坐莊費(fèi)。另外A客戶可以集中主要的精力和資源，重點(diǎn)經(jīng)營自耕地。

　　第三步：訂立合同，規(guī)范市場

　　通過恩威并用，A客戶只能無奈的低頭，與我們簽訂合同。在合同中我們明確了A客戶經(jīng)營區(qū)域范圍、坐莊費(fèi)收取標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)銷量、嚴(yán)禁跨區(qū)域銷售產(chǎn)品等事項。與之訂立合同的目的，一是穩(wěn)定A客戶，畢竟他對于公司產(chǎn)品在C市場的推廣付出了很多，且他還有一定的價值；二是規(guī)范市場，防止A客戶擾亂市場。

　　為了有效激勵和約束準(zhǔn)一級商，我們也與準(zhǔn)一級商簽訂了合同，明確了經(jīng)營區(qū)域范圍、價格及返利標(biāo)準(zhǔn)和返利時間、方式、產(chǎn)品專銷規(guī)定、銷量目標(biāo)、年終紅包等獎勵、提貨方式、付款方式等事項。

　　第四步：培育準(zhǔn)一級商，掌控網(wǎng)絡(luò)

　　“總經(jīng)銷商+準(zhǔn)一級商”模式能否成功，下一步市場調(diào)整能否順利進(jìn)行，關(guān)鍵在于準(zhǔn)一級商能否做大做強(qiáng)，能否對公司形成忠誠。為了扶持和培育準(zhǔn)一級商，我們的銷售人員長期定點(diǎn)在準(zhǔn)一級商家里，與準(zhǔn)一級商共同探討并制訂所轄區(qū)域的市場發(fā)展計劃，共同開發(fā)零售網(wǎng)點(diǎn)，共同深入終端開展服務(wù)和宣傳造勢工作，共同召開零售商培訓(xùn)會。通過銷售人員與準(zhǔn)一級商的共同銷售，使得準(zhǔn)一級商無論是敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)能力還是銷售網(wǎng)點(diǎn)、市場份額、銷量上都獲得了快速的提升。

　　第五步：互競共榮，優(yōu)勝劣汰

　　為了保證市場快速增長，還應(yīng)該在A客戶與準(zhǔn)一級商之間營造一種競爭的氛圍。我們每月將A客戶和準(zhǔn)一級經(jīng)銷商召集起來，召開一次經(jīng)銷商例會。會議議程首先是上月市場銷售業(yè)績通報，將銷售結(jié)果公布于眾，并進(jìn)行銷售排名，排名第一位者獎勵約300元的禮品。接著由排名前三位者向大家介紹市場運(yùn)作成功經(jīng)驗。這種活動通過大家的相互交流和學(xué)習(xí)，大家的觀念得到了提升，消除了相互之間矛盾與沖突，跨區(qū)域銷售現(xiàn)象大大減少，隨著準(zhǔn)一級商能力與銷量的提升，也使A客戶感到了無形的壓力。

　　A客戶雖然觀念上較過去有了一些變化，還是跟不上公司與市場快速發(fā)展的節(jié)奏。一年后，準(zhǔn)一級商的銷量都成倍地增長，而A客戶銷量一滑再滑，B公司作出了一個英明的決策：取消A客戶在B公司的開戶戶頭，與A客戶解除合同關(guān)系，將準(zhǔn)一級經(jīng)銷商全部升級為一級商，C市場的網(wǎng)絡(luò)格局由以前的1個總經(jīng)銷商一統(tǒng)天下變成了12個一級商逐鹿市場，B公司品牌也由此一躍成C市場第一品牌。

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