三、二級(jí)城市強(qiáng)勢(shì)品牌紛紛稱(chēng)王稱(chēng)國(guó)

　　中國(guó)二級(jí)城市的零售企業(yè)也不甘落后，他們?cè)诔浞掷米约旱牡乇P(pán)資源優(yōu)勢(shì)，以做“地王”、“地國(guó)”為目標(biāo)，試圖盡快做大自己的地盤(pán)，然后向周邊延伸。如有零售“地王”之稱(chēng)的唐山市百貨大樓，不但有連鎖店還有大賣(mài)場(chǎng)、連鎖超市、娛樂(lè)場(chǎng)等，零售額是整個(gè)唐山市零售總額的一半左右。

　　●特點(diǎn)：①絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)的地域品牌，經(jīng)營(yíng)管理的地方味濃；

　?、诘胤秸侮P(guān)系資源雄厚；

　?、鄄皇菑?qiáng)勢(shì)外資零售巨頭和大型本土集團(tuán)式零售店第一擴(kuò)張的目標(biāo)類(lèi)別市場(chǎng)；

　　●機(jī)遇：①地方白酒品牌的優(yōu)質(zhì)規(guī)模渠道平臺(tái)；

　?、谌珖?guó)性名牌切入二級(jí)城市市場(chǎng)的最佳規(guī)模終端購(gòu)買(mǎi)渠道；

　?、蹖?duì)于地方強(qiáng)勢(shì)品牌的形象和主導(dǎo)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，如果想達(dá)到價(jià)格的長(zhǎng)期穩(wěn)定和渠道之間產(chǎn)品互竄的有效控制之目的，完全可以采用直供的方式，為當(dāng)?shù)氐淖顝?qiáng)勢(shì)連鎖零售店設(shè)計(jì)出專(zhuān)供形象產(chǎn)品和主導(dǎo)產(chǎn)品。這里所說(shuō)的直供是指由白酒企業(yè)實(shí)行一步到位價(jià)，直接由廠(chǎng)家向目標(biāo)零售店供貨和結(jié)算；

　?、鼙阌谂c其緊密相連，依據(jù)地方文化特色展開(kāi)具有較強(qiáng)親和力和富有針對(duì)性的系列公關(guān)公益活動(dòng)和促銷(xiāo)活動(dòng)；

　　●挑戰(zhàn)：①地方霸氣管理習(xí)氣嚴(yán)重，缺乏全國(guó)式的正規(guī)化流程管理系統(tǒng)；

　　②管理層關(guān)系較密切，要注意人際關(guān)系的地方復(fù)雜性；

　　③ 帳期不太規(guī)范；

　?、軐?duì)外來(lái)品牌有一定的排外情緒。

　　四、“列強(qiáng)巨頭”攻城掠地

　　世界級(jí)的零售巨頭們，不少在開(kāi)放前期就已經(jīng)切入了中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)，如沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍等。2004年12月11日是他們等待已久且早已成竹在胸。他們?cè)谧ゾo時(shí)間攻城掠地，利用自己成熟的經(jīng)營(yíng)模式，同中國(guó)尚未成熟的零售企業(yè)們爭(zhēng)搶中國(guó)這塊零售大市場(chǎng)。

　　零售巨頭們已公開(kāi)了在中國(guó)的擴(kuò)張時(shí)間表：

　　▲沃爾瑪：目前在20個(gè)城市經(jīng)營(yíng)42家店，2005年至少新開(kāi)11家店；

　　▲家樂(lè)福：目前有55家店，2004年開(kāi)15家，2005年將在北京、上海、廣州、深圳各開(kāi)12家店，其它大城市開(kāi)6——8家店；

　　▲ 萬(wàn)客隆：2010年前在中國(guó)開(kāi)店30店；

　　▲ 宜家：2010年前在中國(guó)內(nèi)地開(kāi)店10家；

　　▲ 易初蓮花：目前在中國(guó)已開(kāi)設(shè)29家店；

　　▲ 百安居：從2004年起每年新開(kāi)10——15家，到2010年增至126家；

　　▲ 麥德龍：從今年開(kāi)始每年開(kāi)10家；

　　歐尚、伊藤洋華堂等列強(qiáng)們也都有了自己明確的擴(kuò)張計(jì)劃。

　　具行業(yè)專(zhuān)家們估計(jì)：在末來(lái)的3至5年，中國(guó)零售業(yè)60%左右的零售市場(chǎng)將由3至5家世界級(jí)零售巨頭控制，30%左右的市場(chǎng)將由國(guó)家級(jí)零售巨頭控制，剩下的10%左右的市場(chǎng)則掌握在區(qū)域性零售巨頭手中。

　　●特點(diǎn)：①規(guī)范的同時(shí)又具有自我品牌特色的國(guó)際化管理模式；

　?、诹鞒滔到y(tǒng)具有較高的科技含量，如沃爾瑪?shù)男l(wèi)星定位系統(tǒng)對(duì)全球的連鎖店進(jìn)行統(tǒng)一的監(jiān)控和管理；

　?、鄹嗖A強(qiáng)勢(shì)品牌；

　　④管理人員的素質(zhì)處于國(guó)內(nèi)所有零售行業(yè)類(lèi)別中的絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)優(yōu)勢(shì)地位；

　?、葚?cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)較穩(wěn)定，管理系統(tǒng)成熟且抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)。

　　●機(jī)遇：①對(duì)于全國(guó)性的白酒品牌來(lái)說(shuō)，誰(shuí)先研究透并掌握了跨國(guó)零售巨頭的運(yùn)營(yíng)體系，并能將自己的品牌推廣整合到其擴(kuò)張推廣的過(guò)程中，誰(shuí)就不僅能和其一同成長(zhǎng)，而且還能得到品牌的形象提升；

　?、跒榘拙破放频腛EM合作提供了更多的機(jī)會(huì)。例：假如茅臺(tái)與沃爾瑪合作的專(zhuān)供品牌名字為“茅臺(tái)•沃爾瑪”（作者虛擬），同時(shí)茅臺(tái)還可利用其全球連鎖的渠道資源，走出中國(guó)市場(chǎng)，走進(jìn)世界，這就是“走進(jìn)去，跟出去”的名牌白酒的劃時(shí)代機(jī)遇；

　?、弁ㄟ^(guò)合作，在行動(dòng)中學(xué)習(xí)到更多更科學(xué)的渠道管理知識(shí)；

　?、苋珖?guó)名牌利用其絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)的磁場(chǎng)，更有效地進(jìn)入強(qiáng)勢(shì)地方品牌封鎖的的目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)。

　　●挑戰(zhàn)：①名牌洋酒的大量跟進(jìn)，將分割白酒的市場(chǎng)份額；

　?、谔幱诮^對(duì)強(qiáng)勢(shì)的國(guó)際型綜合管理和營(yíng)銷(xiāo)人才，使與之接觸的白酒企業(yè)管理和營(yíng)銷(xiāo)人員相形見(jiàn)拙，這就向白酒企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求；

　?、鄹叩倪M(jìn)店門(mén)檻，使中小白酒品牌的競(jìng)爭(zhēng)力大大削弱；

　　對(duì)于任何具體的白酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論零售業(yè)發(fā)生什么樣的巨變，只要所進(jìn)入的目標(biāo)零售店對(duì)整合市場(chǎng)的推廣和收益是有效和積極的，就是機(jī)遇；否則，不僅是挑戰(zhàn)，而且還可能是陷阱和災(zāi)難。所以在定位好自己的品牌發(fā)展戰(zhàn)略和推廣策略的同時(shí)，了解什么時(shí)間在什么市場(chǎng)應(yīng)該選擇哪種類(lèi)型的零售店，也是在戰(zhàn)勝一切巨變中的挑戰(zhàn)的同時(shí)，牢牢地抓住機(jī)遇的關(guān)鍵！

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