“經(jīng)銷商五日談”之五：成為超級經(jīng)銷商的路徑選擇

韋紹鋒

　　在制藥商、經(jīng)銷商和零售商的“三元博弈”中，經(jīng)銷商致勝之道就在于成長為“超級經(jīng)銷商”，否則難以擺脫大型制藥商和大型零售商的兩頭夾擊。

　　“超級”正在成為一個流行詞匯，比如“超級贏家”“超級女聲”“超級大本營”“超級企業(yè)”等，在建立穩(wěn)固相應(yīng)的市場基礎(chǔ)后，已經(jīng)步入“小康”的經(jīng)銷商有了更高的追求，那就是成為超級經(jīng)銷商。

　　在近年出現(xiàn)的超級經(jīng)銷商中，湖北九州通集團是一個榜樣。2004年這家企業(yè)的藥品銷售總額達到了84億元，在中國醫(yī)藥流通領(lǐng)域里雄居第三，同時也是中國民營醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域“1號種子”。該企業(yè)高速成長并且純利潤率也高于許多同行，為許多經(jīng)銷商效仿的對象。九州通顯然并不滿足于此，在它未來五年規(guī)劃的“二次創(chuàng)業(yè)”中，目標直指“中國醫(yī)藥商業(yè)、醫(yī)藥物流領(lǐng)域第一名”。無論在世界上任何國家，如果每一家制藥企業(yè)都繞過醫(yī)藥商業(yè)公司而直接與醫(yī)院、藥店、診所等終端，乃至消費者直接接觸，那它就必須建立覆蓋廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，事實上這幾乎是不可能的事。九州通成長為超級經(jīng)銷商的策略就在于，其通過快批的模式為中小客戶服務(wù)，其所做的事就是把制藥企業(yè)和藥品銷售終端不愿意、也難以做到事，九州通把這些事集中起來做，最終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈合作分工的格局，超速成長了超級經(jīng)銷商。目前其醫(yī)藥物流配送網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋了國內(nèi)大部分市場，經(jīng)營著一萬多個品種，代理國內(nèi)百余家制藥企業(yè)的一千多個品種，擁有上游合作伙伴三千多家，下游客戶近三萬家。

　　結(jié)合九州通的案例，筆者認為，打造渠道品牌、構(gòu)建物流平臺、創(chuàng)新商業(yè)模式、整合終端資源應(yīng)是經(jīng)銷商從弱小走向超級的基本路徑和方向。

　　目前醫(yī)藥流通市場格局是，國有老牌經(jīng)銷商仍然是主流，國有中又以中國醫(yī)藥集團為全國性醫(yī)藥公司，北京醫(yī)藥、廣州醫(yī)藥、上海醫(yī)藥等地方列強則占據(jù)著當?shù)蒯t(yī)藥流通最大份額，還有為數(shù)不少的大中型制藥商投資的醫(yī)藥流通企業(yè)，以及為數(shù)龐大的中小醫(yī)藥流通公司。因此欲在品牌林立的公司中脫穎而出，形成強勢品牌，首要任務(wù)就是在定位上“與眾不同”：如小經(jīng)銷商精耕細作，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)取勝；中型經(jīng)銷商逐步健全渠道網(wǎng)絡(luò)并回避與超級經(jīng)銷商的直接競爭，以期羽翼豐滿，公開叫板大經(jīng)銷商，并可能由此步入超級經(jīng)銷商的行業(yè)。

　　無論經(jīng)銷商的實力如何，創(chuàng)新的商業(yè)模式是必然的，創(chuàng)新源于對中國醫(yī)藥商業(yè)趨勢變遷的洞悉、對當?shù)蒯t(yī)藥流通環(huán)境的準確把握和對自身資源條件的整合分析。再以湖北市場為例，此區(qū)域市場活躍著眾多的經(jīng)銷商，包括九州通、神州醫(yī)藥、武漢新特藥等等，市場競爭相當激烈。此時，一家以“快批”為主營業(yè)務(wù)的新龍藥業(yè)經(jīng)銷商，卻在較短時間內(nèi)脫穎而出，很快步入當?shù)匾涣鹘?jīng)銷商行業(yè)。新龍藥業(yè)的成長主要得益于其商業(yè)模式的創(chuàng)新，即以“快批＋合理營銷”為商業(yè)模式，不做沒有利潤的銷售，不要沒有現(xiàn)金流的利潤，通過其聚散商品、筑造三方交易中轉(zhuǎn)庫，搭建藥品流通上下游橋梁，降低交易成本，真正實現(xiàn)產(chǎn)、銷、儲一體化共贏模式，從而笑傲江湖。

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