余世維老師的文章
提高客戶滿意度要點 1．由客戶決定 研究客戶滿不滿意，是由客戶說，不是由誰決定的。百事可樂和可口可樂很少有人真的能夠喝出它們的不同。小崔在讀大學的時候，同班同學有個叫老周的，說他能分辨出百事可樂與可口可樂。小崔趁他不注意就出去買可樂，搞了十個小杯子倒齊，讓他喝，分辨哪些是可口，哪些是百事。他真的一杯...
余世維 2007-09-12查看全文
2．現(xiàn)代行銷新組合要做好客戶服務 客戶服務的概念是永遠把客戶服務看作一個重點。 例如思科注重搜集市場消息，把自己的客戶分類，然后再分別針對每一種客戶，設計出相應的不同的產品，提供不同的服務。他們最近在公司推出了新理念，行動重于口號。柯達膠卷也在上海成立了客戶服務中心，大企業(yè)都把客戶看成是一個終點。 ...
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定位的方法 定位靠什么？靠坐標。 所謂坐標就是變數(shù)，參考變數(shù)，像數(shù)學上所講的象限一樣。如圖4－2所示，橫軸代表成熟的、年輕的，縱軸代表是貴的或便宜的，有價值的、沒有價值的，都可以在這里找到合適的定位。這上面品牌Ａ，品牌Ｃ，品牌Ｂ，是成熟的、便宜的，還是貴的、年輕的；是貴的但成熟的，還是又便宜又年輕的...
余世維 2007-09-12查看全文
附加產品如售后服務，包括維修、安裝、組裝、退貨等。這是產品的第三層，叫附加產品，是附帶的。如買照相機時，照相機和膠卷都是有形產品，它的核心是回憶，是人生的一個記憶。膠卷沖出來的是否非常清晰、漂亮，照相機是否能真實而完美地捕捉他的瞬間，而且留下一個很好的光影，這才是他真正想要的回憶。如果忘了這一點，光...
余世維 2007-09-12查看全文
【案例】 日本有家很有名的印染公司叫做小系，這家公司在日本明治天皇時代就有了，到現(xiàn)在已有一百多年了，日本人最早的染料做得其實并不好，都是用德國進口的染料。第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)時，日本與德國是敵對的國家，德國是軸心國，日本是協(xié)約國，結果德國的染料沒辦法進到日本。小系先生（創(chuàng)始人）就到日本皇宮去道歉，因為...
余世維 2007-09-12查看全文
3．盲點三 你可能忽略了人為因素和國家政策等的影響。國家政策可能改變戰(zhàn)略、戰(zhàn)術。國家也會改變政策，像中國政府過去不太同意教育市場開放，現(xiàn)在私人辦大學的機會也來了；原來政府不打算醫(yī)療開放，現(xiàn)在上海也成立了新的試點，開始承認私人醫(yī)院；可能到最后中國的銀行都會開放，保險、電信也都要開放。因此，要考慮人為和...
余世維 2007-09-12查看全文
【案例】 肯德基進入北京市場以后，引起很大的反響。有人說肯德基在中國可能會影響到中國人的飲食文化，它可能會傷害到中國現(xiàn)有的餐飲市場，它很可能改變中國人的飲食觀念，甚至改變餐飲的一些渠道。不過肯德基自己說，我們不是可怕的肯德基（因為前面有人寫過一本書，叫做《可怕的麥當勞》），我們是善良的肯德基。這句話...
余世維 2007-09-12查看全文
【案例】 策略聯(lián)盟做得非常好的是西門子和摩托羅拉。韓國的三星最近在手機市場中也非常用心和努力，所以它終于打敗了西門子和愛立信，搶到世界手機第三位的位置，而且還發(fā)誓2004年計劃拿下摩托羅拉，占到世界第二的地位，跟諾基亞平分天下。盡管韓國三星有這種雄心壯志，但是摩托羅拉和西門子可不會忽略這種事情，他們...
余世維 2007-09-12查看全文
【案例】 可口可樂和百事可樂喝起來的口味究竟有什么不同？有幾個人能真正區(qū)分得出來？沒幾個。但是它們兩個的價格絕對不會相差太遠，因為喝起來的口味已經快差不多了，就只好拼價格?？煽诳蓸匪芰掀康墓蘭dash;mdash;紫江公司的總經理曾說，可口可樂公司的老板總是把他找去，讓他再便宜點兒，把塑料瓶的價...
余世維 2007-09-12查看全文
1．速度 首先是速度。在全世界做快遞最成功的公司幾乎都是美國人，世界三大快遞公司：一個是聯(lián)邦快遞，另一個是聯(lián)合包裹（ＵＰＳ），第三個是敦豪速遞（ＤＨＬ），這三個都是美國公司。他們把亞洲視為世界上最大的市場，而中國又是亞洲最大的市場，三大公司都在中國針鋒交會，相互競爭得你死我活，憑的是什么？速度。誰若...
余世維 2007-09-12查看全文
成功策略的組成要素 什么是無形資源 無形資源包括技術、品牌（也就是商標、聲譽）和人脈（也就是人際關系）。 1．技術（知識） 談技術就不能不談知識經濟，因為現(xiàn)在是知識經濟時代。很多大企業(yè)，都設置了ＣＥＯ（首席執(zhí)行官）和ＣＦＯ（首席財務官），現(xiàn)在還有ＣＫＯ（首席知識官）。人們常說知識就是財富，而國內很多...
余世維 2007-09-12查看全文
4 斷章取義 二傳手在執(zhí)行一項管理舉措時采取實用主義的態(tài)度，把各項舉措對立起來，把同一規(guī)定的內容肢解開來，斷章取義，與有關方面討價還價。例如企業(yè)有關部門要求門衛(wèi)人員注意搞好大門的環(huán)境衛(wèi)生和綠化維護工作。直接管理門衛(wèi)的保衛(wèi)部門負責人卻給予拒絕，理由是廠里規(guī)定門衛(wèi)人員要堅守崗位，做好外來人員登記，...
余世維 2007-09-11查看全文
像海爾，員工理解認同了企業(yè)真誠到永遠的文化。所以在為消費者提供服務的時候覺得很應該，會很自覺地去執(zhí)行公司的規(guī)定。這從一個側面反映出了企業(yè)文化對人的行為也就是執(zhí)行力的影響。要強化一個企業(yè)的執(zhí)行力，必須從制度的制定者到制度本身都進行加強，還要充分考慮到環(huán)境對執(zhí)行者意識、心態(tài)的影響，最終還要對執(zhí)行者進行...
余世維 2007-09-11查看全文
（2）培訓的目的不明確 培訓不同于教青，培訓的最終目的是為了企業(yè)現(xiàn)在和將來的經營目標，如果不抓住這點，培訓最終變成元的之矢，其效果也就可想而知了。培訓目的不明確體現(xiàn)在無法對培訓需求進行分析。有些企業(yè)的培訓計劃設計僅僅是通過對員工的調查得到，滿足員工的培訓要求，最典型的是外語的培訓(外語培訓往往...