《PMBOK項目管理專題與實(shí)戰(zhàn)能力提升》2

【課程大綱】

**部分 PMBOK五大管理過程組及十大知識領(lǐng)域整體概述（1天）

1.項目管理環(huán)境及影響因素概述

1.1項目及項目管理概述

1.1.1什么是項目？

1.1.2什么是項目管理？

1.1.3如何定義項目的目標(biāo)及其成功標(biāo)準(zhǔn)？

1.1.4項目目標(biāo)的SMART優(yōu)先級法則

2.PMBOK五大管理過程組及十大知識領(lǐng)域框架概述

2.1整體理解和認(rèn)識項目管理五大過程組及其相互作用

2.1.1啟動過程組

2.1.2規(guī)劃過程組

2.1.3執(zhí)行過程組

2.1.4監(jiān)控過程組

2.1.5收尾過程組

2.2整體理解和認(rèn)識項目管理十大知識領(lǐng)域及其相互作用

2.2.1整合管理

2.2.2范圍管理

2.2.3時間管理

2.2.4成本管理

2.2.5質(zhì)量管理

2.2.6人力資源管理

2.2.7溝通管理

2.2.8風(fēng)險管理

2.2.9采購管理

2.2.10干系人管理

3.項目與項目方法的選擇

3.1國際流行的其他主流項目管理**實(shí)踐方法介紹

3.1.1受控環(huán)境下的項目管理方法PRINCE2?

3.1.2敏捷項目管理AgilePM?

3.2目標(biāo)與方法矩陣

3.2.1目標(biāo)明確、方法明確的項目

3.2.2目標(biāo)明確、方法不明確的項目

3.2.3目標(biāo)不明確、方法明確的項目

3.2.4目標(biāo)不明確、方法不明確的項目

4.世界500強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)與項目管理**實(shí)踐

4.1華為研發(fā)項目管理體系框架

4.2阿里巴巴研發(fā)項目管理體系框架

4.3用友軟件研發(fā)項目管理體系框架

第二部分 項目管理主題能力提升

5.看視頻學(xué)項目生命周期各個階段項目經(jīng)理團(tuán)隊建設(shè)、溝通與領(lǐng)導(dǎo)力技巧（1天）

5.1項目啟動階段**實(shí)踐及項目經(jīng)理溝通與團(tuán)隊建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力技巧

5.1.1確定項目任務(wù)目標(biāo)

5.1.2識別項目利益人

5.1.3老師講解與點(diǎn)評

5.2項目規(guī)劃階段**實(shí)踐及項目經(jīng)理溝通與團(tuán)隊建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力技巧

5.2.1確定關(guān)鍵任務(wù)

5.2.2進(jìn)行資源分配

5.2.3確定進(jìn)度表

5.2.4老師講解與點(diǎn)評

5.3項目實(shí)施階段**實(shí)踐及項目經(jīng)理溝通與團(tuán)隊建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力技巧

5.3.1組建和建設(shè)團(tuán)隊

5.3.2團(tuán)隊溝通

5.3.3團(tuán)隊管理

5.3.4老師講解與點(diǎn)評

5.4項目監(jiān)控階段**實(shí)踐及項目經(jīng)理溝通與團(tuán)隊建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力技巧

5.4.1項目績效信息的獲取、分析與預(yù)測

5.4.2項目控制機(jī)制及控制程序的設(shè)定

5.4.3項目偏差的矯正

5.4.4老師講解與點(diǎn)評

5.5項目收尾階段**實(shí)踐及項目經(jīng)理溝通與團(tuán)隊建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力技巧

5.5.1項目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)

5.5.2項目收益評估

5.5.3以慶祝的方式結(jié)束項目

5.5.4老師講解與點(diǎn)評

6.看視頻學(xué)習(xí)項目經(jīng)理談判策略與技巧

6.1談判的階段劃分（談判就是談戀愛的過程）

6.1.1初次見面

6.1.2注意她

6.1.3喜歡她

6.1.4愛上她

6.1.5娶回家

6.2談判風(fēng)格分析

6.2.1強(qiáng)硬的談判者把談判視為一場你死我活的硬仗，不會輕易作出讓步！

6.2.2軟弱的談判者認(rèn)為談判過程令人尷尬、傷透腦筋。

6.2.3軟硬兼施的談判者會努力去實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。

6.3談判策略與技巧分享

6.3.1為了什么談判？

6.3.2談判中的拉鋸戰(zhàn)

6.3.3陷入僵局怎么辦？

7.看視頻學(xué)習(xí)項目經(jīng)理直言不諱技巧中的影響力技巧

7.1實(shí)事求是的“就事論事”態(tài)度

7.2堅持底線的“重復(fù)裝置”技巧

7.3使對方清楚，協(xié)商是在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行的

8.看視頻學(xué)習(xí)項目經(jīng)理會議中的影響力技巧

8.1做好準(zhǔn)備工作

8.2發(fā)言要言簡意賅

8.3保持冷靜，彬彬有禮

8.4項目經(jīng)理如何面對會議中的威脅人物

9.看視頻學(xué)項目經(jīng)理公開演示匯報中的影響力

9.1準(zhǔn)備工作的重要性

9.2組織演示結(jié)構(gòu)

9.3進(jìn)行演示

9.4對演示進(jìn)行定制

10.項目進(jìn)度成本計劃與質(zhì)量控制方法（1天）

10.1項目計劃“七步法”

10.1.1**步：設(shè)計計劃

10.1.2第二步：產(chǎn)品定義和分析

10.1.3第三步：識別活動與依賴關(guān)系

10.1.4第四步：準(zhǔn)備估算

10.1.5第五步：準(zhǔn)備進(jìn)度表

10.1.6第六步：分析風(fēng)險

10.1.7第七步：記錄計劃

u案例分析：XX項目計劃案例分析

10.2項目質(zhì)量“三步法”

10.2.1**步：編制項目質(zhì)量計劃

10.2.1.1項目產(chǎn)品質(zhì)量期望

10.2.1.2項目產(chǎn)品質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

10.2.1.3項目產(chǎn)品質(zhì)量容許偏差設(shè)置

10.2.1.4項目產(chǎn)品質(zhì)量方法定義

10.2.1.5項目產(chǎn)品質(zhì)量職責(zé)定義

10.2.2第二步：實(shí)施質(zhì)量控制方法

10.2.3第三步：產(chǎn)品質(zhì)量驗(yàn)收與移交

u案例分析：XX項目質(zhì)量案例分析

10.3基于產(chǎn)品的項目計劃和階段計劃管理與控制

10.3.1計劃的控制回路（產(chǎn)品迭代增量）

10.3.2產(chǎn)品的核查清單（產(chǎn)品看板進(jìn)展）

討論：

1）產(chǎn)品的范圍包括哪些？

2）PBS與WBS的區(qū)別？

3）產(chǎn)品流程圖和活動網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別？

10.4工作包管理及進(jìn)度控制

10.4.1規(guī)劃工作包

10.4.1.1接收工作包編制工作包計劃

10.4.1.2細(xì)分工作活動、活動依賴關(guān)系

10.4.1.3活動歷時和活動資源估算

10.4.1.4產(chǎn)品質(zhì)量評審計劃

10.4.1.5演練本單位項目的活動網(wǎng)絡(luò)圖

10.4.2執(zhí)行工作包

10.4.2.1開發(fā)實(shí)現(xiàn)

10.4.2.2質(zhì)量評審

10.4.2.3持續(xù)集成

10.4.3交付工作包

10.4.3.1獲取批準(zhǔn)記錄

10.4.3.2移交環(huán)境、技術(shù)準(zhǔn)備

10.4.3.3用戶培訓(xùn)

10.4.3.4遺留問題處理和承諾

10.4.3.5移交產(chǎn)品到運(yùn)營部門

討論：

1）技術(shù)活動的通常包括哪些？

2）如何實(shí)現(xiàn)敏捷開發(fā)？

3）如何保證交付的產(chǎn)品質(zhì)量？

4）如何按進(jìn)度交付產(chǎn)品？

11.項目績效考核與管理（1天）

11.1績效考核與管理概述

11.1.1什么是績效

11.1.2什么是績效管理

11.1.3績效管理與績效考核的區(qū)別

11.1.4為什么要進(jìn)行績效管理

11.1.5績效管理的四大步驟

11.1.6研發(fā)組織的特點(diǎn)

11.1.7研發(fā)人員的特點(diǎn)及素質(zhì)要求

11.1.8研發(fā)管理者的特點(diǎn)及素質(zhì)要求

11.1.9研發(fā)組織的特點(diǎn)

u小組討論：研發(fā)績效管理有何特點(diǎn)？

11.2研發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計

11.2.1KPI的概念

11.2.2KPI體系建立的原則

11.2.3KPI設(shè)計的幾種基本方法

11.2.4BSC(平衡記分卡)

11.2.4應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖)

11.2.5KRA的概念

11.2.6公司KRA及KPI魚骨圖

u案例分析：M公司研發(fā)KPI體系設(shè)計

u小組演練：應(yīng)該KRA法、流程法設(shè)計某研發(fā)部門的KPI

11.3如何制定研發(fā)績效計劃？

11.3.1研發(fā)績效計劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算的關(guān)系

11.3.2研發(fā)績效計劃制定流程

11.3.3選擇、分解KPI到角色和崗位

11.3.4確定任職者在考核期扮演的角色

11.3.5確定各KPI的權(quán)重

11.3.6各類研發(fā)人員的績效計劃示例

u研發(fā)副總的績效計劃

u項目經(jīng)理的績效計劃

u測試部經(jīng)理的績效計劃

u系統(tǒng)工程師的績效計劃

uPQA的績效計劃

u軟件工程師的績效計劃

u技術(shù)專家的績效計劃

11.4業(yè)界優(yōu)秀實(shí)踐PBC介紹

11.4.1PBC是什么？

11.4.2為什么要推行PBC？

11.4.3如何制定PBC？

11.4.4PBC制定的要求

11.4.5績效目標(biāo)之內(nèi)容

u贏的承諾（WINNING）

u執(zhí)行承諾（EXECUTION）

u團(tuán)隊承諾（TEAMWORK）

11.4.6如何制定個人績效承諾計劃

u演練：運(yùn)用PBC制定績效目標(biāo)

11.5如何進(jìn)行研發(fā)績效輔導(dǎo)與績效考核及反饋？

11.5.1如何進(jìn)行研發(fā)績效輔導(dǎo)

u實(shí)施績效輔導(dǎo)的目的

u實(shí)施績效輔導(dǎo)的方式

u績效輔導(dǎo)的誤區(qū)

u如何解決績效過程中的沖突

u討論：如何輔導(dǎo)不同類型的人

11.5.2如何進(jìn)行研發(fā)績效考核及反饋

u績效評估的時間安排

u高層述職評審程序

u員工績效考核流程

u矩陣組織下的績效考核關(guān)系

u績效考核的信息來源

u項目工作如何考核？

u部門工作如何考核？

u績效評估估算規(guī)則、結(jié)果分級

u績效考核等級比例分配

u討論：關(guān)于強(qiáng)制分布和末位淘汰

u績效考核的誤區(qū)

u討論：考核投訴為那般？

u績效反饋流程

u擬定面談議程

u確定預(yù)期結(jié)果

u診斷績效問題（績效診斷箱）

u營造氣氛

u駕馭溝**程

u填寫考核表

u角色扮演：績效面談模擬

11.6績效考核結(jié)果運(yùn)用

11.6.1績效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域

11.6.2績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤

11.6.3績效與獎金掛鉤的模式

u舉例：研發(fā)薪酬設(shè)計

11.6.4職位技能等級工資制度

11.6.5項目獎與季度獎/年終獎的比較

11.6.6年終獎的計算方法

11.6.7績效管理與職業(yè)生涯

u小組討論：請分享貴公司的做法

11.7如何有效實(shí)施研發(fā)績效管理體系？

11.7.1實(shí)施研發(fā)績效管理體系的條件

11.7.2實(shí)施組織保障

11.7.3實(shí)施步驟及過程管理

11.7.4實(shí)施過程中容易出現(xiàn)的問題及解決辦法

u案例分析：W公司研發(fā)績效管理體系的演變

u案例分析：M公司研發(fā)績效管理實(shí)施的過程、經(jīng)驗(yàn)、問題及解決辦法

u案例分析：F公司研發(fā)績效管理實(shí)施的過程、經(jīng)驗(yàn)、問題及解決辦法

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