從戰(zhàn)略到執(zhí)行 ——MSP項目群管理方法**實踐

  培訓講師：隋繼周

講師背景：
隋繼周老師?闖族生態(tài)創(chuàng)始人?曾任樂視控股（北京）有限公司項目管理專家?曾任中國鐵通集團無線通訊事業(yè)部項目經理?北京市評標專家?項目管理技術雜志專家評委?英國APMG集團授權PRINCE2?、P3O?、ITIL?講師【個人簡介】隋繼周（197 詳細>>

隋繼周
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從戰(zhàn)略到執(zhí)行 ——MSP項目群管理方法**實踐詳細內容

從戰(zhàn)略到執(zhí)行 ——MSP項目群管理方法**實踐

【課程大綱】

1、變革交付組織的能力框架

2、變革交付機制及手段概述

2.1.1MOP?項目組合及項目組合管理

2.1.2MSP?項目群及項目群管理

2.1.3PRINCE2?項目及項目管理

2.1.4P3O?項目組合、項目群、項目辦公室

3、MSP?項目群管理方法及企業(yè)應用（理論和案例穿插）

3.1項目群管理的七大原則

3.1.1始終保持與戰(zhàn)略相一致

項目群與戰(zhàn)略之間的相互驗證

3.1.2引領變革

需要有正能量驅動項目群，需要將關鍵利益相關者吸引到項目群，項目群才可能成功。

3.1.3 展示與傳遞美好的未來

人們愿意成功，愿意被激勵，信心是驅動項目群前進的法寶，用未來美好的收益來驅動項目群前進

3.1.4關注收益和風險

項目群**終目的是交付戰(zhàn)略收益，自然要關注影響收益實現的風險

3.1.5增值

如果不能增值，那為什么要把這些項目組合形成項目群呢？

3.1.6設計與交付的連貫能力

項目群組織藍圖設計要平衡項目組織的實際交付能力，**連續(xù)的迭代，良好的過渡，**終完成期望的成果和收益。

3.1.7汲取經驗

**汲取經驗，少走彎路，為組織建立知識共享。

3.2項目群管理的九大治理主題

3.2.1組織

項目群組織如何協同作戰(zhàn)，項目群組織如何和項目組織進行有效的溝通？組織原有部門如何和項目群進行溝通？

3.2.2愿景

如何從無到有，如何統一利益相關者的思想，如何將戰(zhàn)略轉化成項目群的成果？如何判斷戰(zhàn)略是否出現問題？

3.2.3領導力與利益關系者參與

領導力體現在項目群的哪些層次上？體現在哪些方面上？如何吸引更多的利益關系者關注項目群，如何減少項目群的阻力？

3.2.4收益實現管理

收益如何識別，如何衡量，如何跟蹤，如何實現，收益和藍圖的關系是什么？收益和KPI的關系是什么？

3.2.5藍圖設計與交付

如何將愿景細化到可以分步實施的初始狀態(tài)、中間狀態(tài)、**終狀態(tài)，藍圖都包含哪些部分？項目組合藍圖之間的關系是什么？

3.2.6計劃與控制

項目群計劃都包含哪些內容？如何控制項目群的進度和成本預算？

3.2.7商業(yè)論證

項目群商業(yè)論證如何貫穿項目群始終？如何驗證項目群投資的有效性？

3.2.8風險與問題管理

項目群的風險涉及哪些類型？項目群問題處理機制是什么？

3.2.9質量管理

項目群的質量管理與項目的質量管理差異點在哪里？如何與組織質量管理一致性？

3.3項目群管理的八大流轉流程

3.3.1識別項目群

如何發(fā)起計劃型項目群和應急型項目群，發(fā)起階段有哪些必須的工作要做？應落實到什么角色和崗位呢？

3.3.2定義項目群

如何細化項目群的定義，建立并整合項目群的管理架構，為下一步項目群的實施打下良好的管理基礎呢？

3.3.3建立

開始一個項目群實施階段，定義需要管理的項目組和活動。

3.3.4交付能力

**實施項目組，整合項目產出，交付藍圖中所描述的能力。

3.3.5實現收益

變更過渡前、過渡中、過渡后的管理，收益的跟蹤與測量。

3.3.6管理項目群實施階段

管理項目組，管理項目群風險，解決項目群問題，評估項目群階段狀況，對項目群變更施加影響。

3.3.7評估及準備

對上一個階段進行評估，準備下一個階段的資源，包括一個微型的“定義一個項目群”。

3.3.8結束項目群

項目群到達什么條件才能開始收尾項目群？

3.4 MSP的附錄資料

3.4.1項目群生命周期管理文件

ü范圍類文件

ü治理類文件

ü項目群文件

ü工具類文件

3.4.2項目群團隊的角色職責表

ü項目群發(fā)起人團隊

ü高層負責人

ü項目群經理

ü業(yè)務變革經理

ü項目主管

ü其他治理職能

4、培訓總結

4.1MSP方法總結

4.2MOP（項目組合管理）方法簡介


 

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