OKR開發(fā)與應用

  培訓講師：秦楊勇

講師背景：
秦楊勇先生北京大學、清華大學、中國人民大學、浙江大學EMBA班課程的客座教授，曾經(jīng)受邀為國務院國資委、海口市國資委、中航大學、華電高培中心、浙江經(jīng)貿委干部培訓中心的學員提供專業(yè)培訓。七年世界500強企業(yè)高級管理經(jīng)驗，十年國際與國內雙重管理咨 詳細>>

秦楊勇
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OKR開發(fā)與應用詳細內容

OKR開發(fā)與應用

【課程大綱】

《OKR開發(fā)與應用》 （時間安排：12小時）1**部分 KPI已死，OKR將成為主流？

案例：李彥宏的致歉信、績效主義毀了索尼

     ABP股份公司的戰(zhàn)略執(zhí)行

1. 1“互聯(lián)網(wǎng) ”的前世今生與未來大趨勢

1. 2“互聯(lián)網(wǎng) ”時代公司戰(zhàn)略規(guī)劃與運營執(zhí)行的挑戰(zhàn)與對策

1. 3認識BSC、KPI、MBO、EVA、OKR等戰(zhàn)略績效管理工具

1. 4“互聯(lián)網(wǎng) ”時代戰(zhàn)略績效管理的五大特征

1. 5“互聯(lián)網(wǎng) ”時代戰(zhàn)略績效管理發(fā)展趨勢預測

ü 扔掉KPI，跟著微軟與Google學習OKR？

ü BSC、KPI、MBO、EVA、OKR理論交鋒與優(yōu)缺點比較

ü 水火不容還是整合操作？

1. 6“互聯(lián)網(wǎng) ”時代戰(zhàn)略績效管理實踐的成功要素

案例：深圳ABP股份、英特爾、Google、Facebook、阿里巴巴等2第二部分公司戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)

2. 1多層次企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖

2. 2“互聯(lián)網(wǎng) ”時代的全球平衡計分卡協(xié)會**新研究成果

2. 3“互聯(lián)網(wǎng) ”時代的公司使命、價值觀與愿景

2. 4設定戰(zhàn)略目標與指標，繪制戰(zhàn)略地圖

案例一 中國某股份有限公司戰(zhàn)略地圖

2. 5鏈接《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略行動計劃表》

案例： ABC多元控股集團、EDD（中國）裝備、美宜佳、長安汽車、山重建機、潞安集團、美國陸軍總部戰(zhàn)略地圖

圓桌會議：公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)模擬3第三部分  部門與員工OKR分解

3. 1公司戰(zhàn)略地圖與部門Objectives的關系

3. 2部門Objectives（目標）設計思路——戰(zhàn)略分解與協(xié)同分析

   3. 3部門Objectives設計步驟與方法

案例一：某公司Objectives價值樹分解實例

案例二：ABP科技公司Objectives協(xié)同分析

3. 4部門Key Results（關鍵成果）設計步驟與方法

工具：價值樹、魚骨圖

案例三：ADD公司某部門KR設計

3. 5員工Objectives與KR的設計步驟與方法

3. 6 OKR模式下是否不需要進行績效考核？

案例： 豌豆莢、LINKED IN、Uber、Facebook、Zalando等實施OKR案例

圓桌會議1：價值樹模型推導OKR；2：Objectives分解為KR的實戰(zhàn)模擬；3：OKR檢查實戰(zhàn)模擬； 4：《部門OKR表》實戰(zhàn)演示4第四部分  BSC OKR運行管理與監(jiān)督

4. 1 BSC OKR整體運行管理流程介紹

4. 2 BSC OKR的組織保障機制

4. 3 BSC OKR的追蹤、指導與反饋

1）平衡計分卡報告系統(tǒng)

（OKR追蹤；綠、黃、紅、白燈儀表盤）

2）OKR績效分析會議

（會議目的、準備流程、召開流程）

3）OKR述職報告

4. 4 BSC OKR的數(shù)據(jù)收集與操作技巧

4. 5 BSC OKR面談

4. 6 BSC OKR是否與薪酬激勵手段掛鉤？

圓桌會議：學員所在企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理運行監(jiān)督體系診斷討論5第五部分 “互聯(lián)網(wǎng) 戰(zhàn)略績效管理”運行切換與實施

5. 1 “互聯(lián)網(wǎng) 戰(zhàn)略績效管理”運行切換實施的兩大階段

5. 2  BSC OKR運行切換實施難點解析

圓桌會議：貴企業(yè)戰(zhàn)略績效管理運行中問題的解決方案

5. 3“互聯(lián)網(wǎng) ”時代戰(zhàn)略績效管理運行應當注意的問題

5. 4“互聯(lián)網(wǎng) ”時代下戰(zhàn)略績效管理軟件6第六部分現(xiàn)場答疑














 

秦楊勇老師的其它課程

課程大綱：　　部分中國企業(yè)戰(zhàn)略實施存在問題與解決方案　　問題探討：什么是企業(yè)管理的核心？　　引例　　中國企業(yè)戰(zhàn)略實施的幾個常見現(xiàn)象　　中國績效管理系統(tǒng)建設存在的弊端　　平衡記分卡—建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”績效管理系統(tǒng)　　平衡記分卡的基本理論原理　　平衡記分卡國際化發(fā)展歷程　　平衡記分卡對于中國企業(yè)發(fā)展的重要意義　　平衡記分卡與績效管理推進步驟簡介　　平衡記分卡與

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　　員工能力素質管理與人才選拔操作實務課程大綱：　　部分：能力素質模型與人才選拔基礎知識　　管理能力提升——中國企業(yè)戰(zhàn)略實踐所面臨的重大挑戰(zhàn)　　管能力素質管理與人才選拔—中國企業(yè)管理能力提升的重要手段　　第二部分：能力素質模型的基礎知識　　能力素質模型的基本概念　　能力素質模型的基本架構　　能力素質模型與任職資格體系的關系　　能力素質模型與人才選拔的關系　　

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　　部分：崗位基礎知識　　引例　　1.崗位分析概念；　　2.中國企業(yè)崗位分析常見的操作誤區(qū)　　3.崗位分析與戰(zhàn)略、流程、企業(yè)類型、企業(yè)文化　　4.崗位分析在人力資源價值鏈中的位置　　5.崗位分析與其它人力資源管理系統(tǒng)的關系　　6.觀念澄清：崗位分析的時機　　7.崗位分析相關術語　　8.企業(yè)人力資源崗位分析四步法基本程序　　第二部分：步原崗位調查與崗位設計　　

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　　部分中國企業(yè)薪酬管理實踐　　頭腦風暴：企業(yè)管理核心是什么？　　1.薪酬福利在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的作用　　2.薪酬管理變革的巨大挑戰(zhàn)　　3.薪酬體系設計七步法　　第二部分步：薪酬變革前期準備工作　　引例　　1.如何構建薪酬福利調整的工作團隊　　2.前期宣傳-確保薪酬文化變革準備　　3.調整前期調查　　如何設計問卷　　如何訪談了解企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀　　資料調閱　　

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　　頭腦風暴：企業(yè)核心的管理職能是什么？　　部分：能力素質模型與戰(zhàn)略執(zhí)行　　1.能力素質模型起源介紹　　2.能力素質模型　　3.能力素質管理與戰(zhàn)略執(zhí)行關系　　4.能力素質模型與其它人力資源管理系統(tǒng)關系　　5.基于能力素質模型的任職資格體系設計操作步驟　　6.步：前期準備工作要點　　能力素質模型全球佳實踐的介紹　　第二部分：基于能力素質模型任職資格體系設計第二

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　　部分崗位管理與能力素質模型　　課前互動：人力資源3P模式　　人力資源3P模式推動操作步驟　　部分人力資源3P模式導入大步驟——變革前期準備　　組建跨部門的人力資源變革團隊　　如何編制人力資源變革推進計劃　　開展前期調查、宣傳、培訓　　收集所需資料清單　　第二部分人力資源3P模式導入第二大步驟——導入崗位管理與能力素質模型　　人力資源三定與崗位分析、能力素

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薪酬管理（6課時）部分崗位評估與薪酬設計六個步驟頭腦風暴1、薪酬設計六個步驟2、崗位評估在薪酬設計六個步驟中的地位3、薪酬管理設計設計步——薪酬戰(zhàn)略1.什么是薪酬戰(zhàn)略2.薪酬戰(zhàn)略確定涉及的內容：第二部分崗位評估引例1.什么是崗位評估？2.崗位評估工具選擇：通用型與專用型評估工具介紹3.基于計算機操作平臺崗位評估工具——佐佳七因素分析法#61692;佐佳七因素

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部分中國企業(yè)集團戰(zhàn)略與管控變革內部挑戰(zhàn)頭腦風暴：集團管控本質目的是什么？1.集團管控本質目的五種錯誤思潮：治理論、組織模式論、預算中心論、集分權論、風險與內控論2.集團管控變革本質目的張目3.中國企業(yè)集團戰(zhàn)略與執(zhí)行變革解決方案：3．1平衡計分卡戰(zhàn)略規(guī)劃；3．2集團管控模式設計；3．3管控流程與組織變革；3．4集團人力資源管理與企業(yè)文化4.集團管控體系變革六步

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Pgt;部分：能力素質模型與人才選拔基礎知識管理能力提升——中國企業(yè)戰(zhàn)略實踐所面臨的重大挑戰(zhàn)管能力素質管理與人才選拔—中國企業(yè)管理能力提升的重要手段第二部分：能力素質模型的基礎知識能力素質模型的基本概念能力素質模型的基本架構能力素質模型與任職資格體系的關系能力素質模型與人才選拔的關系能力素質模型與人才選拔體系設計流程介紹第三部分：能力素質模型設計技術（圍繞核

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