房地產(chǎn)項目后評估（總結(jié)復盤）及房企管理提升之道

房地產(chǎn)項目后評估（總結(jié)復盤）及房企管理提升之道
【課程背景】
房地產(chǎn)經(jīng)營和開發(fā)的項目操盤是一個周期長且相對復雜的系統(tǒng)工程。在項目竣工交付后進行項目后評估、復盤等總結(jié)和反思，對大多數(shù)規(guī)范化管理的房企而言是一個基本的例行動作，基于項目前期評估、過程中跟蹤評估的目標設定和歷史記載，項目后評估的工作難度和復雜程度都大大降低。
而對于處于成長期的中心房企而言，是否重視項目結(jié)束后的復盤總結(jié)，做不做？以及如何組織項目后評估，誰來做？各部門各專業(yè)維度的后評估做什么？怎么做？以何種結(jié)論或產(chǎn)出物作為后評估的工作成果，如何用？
尤其是在事前、事中缺少嚴謹且明確的目標和計劃的前提下，如何從一個項目的后評估入手，掌握項目操盤的系統(tǒng)性邏輯，逐步將房企的經(jīng)營管理和項目操盤綜合能力提升到一個新的高度。
【思想介紹】
對建筑師而言，建筑是門遺憾的藝術。對開發(fā)商而言，項目開盤后或交付運行后，才會意識到當初曾經(jīng)有過更好的選擇而被錯失。世上的確沒有后悔藥，古語云“亡羊補牢未為晚矣”，就是強調(diào)實事求是、謙虛地面對以往的不足，采取系統(tǒng)性的改正措施以避免重蹈覆轍。另外，對非偶然性的成功經(jīng)驗和正確的方法等自我實踐進行總結(jié)，同時開眼看世界，結(jié)合成熟、成功房企的規(guī)律性管理經(jīng)驗和方法進行科學對比，大膽地自我肯定，在未來的項目操盤中固化操作流程、系統(tǒng)性推行。
【課程對象】
房企決策層（董事長、總經(jīng)理、副總等）
房企執(zhí)行層各部門負責人及核心骨干（項目總、產(chǎn)品研發(fā)、工程、成本、營銷、財務、運營、人事考核等各部門負責人）
【課程收益】
課程首先以項目后評估的定義和房企應用展開課題，并簡述開展項目后評估所必須的基礎知識，構(gòu)建講師與學員之間的的認知和共同語言的平臺。進而從項目經(jīng)營目標的財務和成本維度；項目市場反饋的項目定位及產(chǎn)品設計和營銷管理維度；項目管理和綜合操盤的建設和工程管理維度等，貫穿房地產(chǎn)項目開發(fā)的全生命周期各階段進行總結(jié)評估。然后分別從項目外部合作資源管理及內(nèi)部管理資源兩個方面進行管理評估總結(jié)。課程最后是項目后評估的終極目標和應用，從三個鏈條全面介紹成功房企管理的創(chuàng)新系統(tǒng)和專業(yè)化規(guī)范化的業(yè)務管理流程，為房企的綜合能力提升指明方向。
……
【課程時間】
整個課程時間為1~2天。
【課程大綱】
課前秀
1、 問題：PDCA管理循環(huán)在房企如何體現(xiàn)？
2、 案例：海南某項目的成本總結(jié)&項目復盤顧問實戰(zhàn)案例
3、 案例：萬科花園新城假如今天重新做規(guī)劃設計，我們是否該這樣做…….
一、房地產(chǎn)項目后評估概述
1、 項目后評估的相關理論
（1） 項目后評估定義、辨識、原則
（2） 項目后評估的種類及內(nèi)容
（3） 項目后評估的程序
（4） 項目后評估的數(shù)據(jù)處理
（5） 項目后評估的技術方法
（6） 項目后評估的結(jié)果反饋及應用
2、 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)推行項目后評估的難點分析
（1） 房地產(chǎn)項目后評估的角色局限
（2） 房地產(chǎn)項目后評估的專業(yè)壁壘
（3） 開發(fā)項目經(jīng)營目標評價體系的模糊
（4） 項目前評估、跟蹤評估的缺失
3、 房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)營目標管理系統(tǒng)
（1） 房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營計劃體系（項目7個關鍵計劃）
項目開發(fā)進度計劃
項目目標成本計劃
項目銷售收入計劃
項目經(jīng)營收益計劃
……
（2） 開發(fā)經(jīng)營目標計劃的編制、修訂、審批
（3） 開發(fā)經(jīng)營目標計劃的迭代更新
4、 項目后評估的全面覆蓋、全員參加、全程回顧
（1） 三全成本管理
（2） 四維項目策劃（前期定位）管理
（3） 三維產(chǎn)品研發(fā)設計成果評價
（4） 工程管理者的四個角色
（5） 前中后三段營銷管理
（6） 全員客戶關系管理

二、財務&成本維度的項目后評估
1、 財務收支指標及數(shù)據(jù)歸集
（1） 項目規(guī)劃指標總結(jié)和分解整理
（2） 銷售收入分類統(tǒng)計
（3） 開發(fā)成本及費用總結(jié)分析
3.1房地產(chǎn)企業(yè)成本管理流程概述
目標成本、動態(tài)控制，責任成本、考核評估。
詳解：萬科《目標成本計劃》模板，產(chǎn)品分類，9大類構(gòu)成，3級科目分解
3.2項目開發(fā)建設成本總結(jié)
詳解：開發(fā)直接費（土地、前期、建安、基礎設施、配套設施）逐項總結(jié)
詳解：開發(fā)間接費總結(jié)
案例：萬科《項目成本后評估管理流程》
3.3項目期間費用
詳解：管理費用總結(jié)
詳解：營銷費用總結(jié)
3,4《目標成本計劃》估、測、概、預4版數(shù)據(jù)VS結(jié)算數(shù)據(jù)比較分析
詳解：《項目全成本后評估報告》模板
3.5成本數(shù)據(jù)庫的建設和應用
3.6成本考核
詳解：目標成本考核指標（樣本）
（4） 稅金及匯算清繳預決算
案例：高層塔樓及裙房的規(guī)劃設計VS土地增值稅
2、 現(xiàn)金流回顧及分析
（1） 資金投入流出統(tǒng)計
（2） 銷售回款流入統(tǒng)計
（3） 現(xiàn)金流平衡表分析
3、 投資效率分析
（1） 利潤絕對值最大化
稅前利潤
稅后利潤
（2） 投資效率最大化
自有資金投資利潤率
年化投資回報率

三、市場及客戶定位&產(chǎn)品研發(fā)設計維度的項目后評估
1、 市場反饋及成交客戶分析
（1） 成交客戶信息匯總
（2） 分類產(chǎn)品的客群特征分析
案例：某項目開盤總結(jié)分析報告
2、 銷售進度分析
（1） 價格定位VS成交價分析
（2） 銷售進度匯總分析
案例：月度營銷總結(jié)報告（樣本）
（3） 營銷推廣進度安排及效果分析
（4） 推廣費用流出VS銷售回款流出對比分析
3、 產(chǎn)品定位VS銷售進度分析
（1） 暢銷產(chǎn)品分析
（2） 滯銷產(chǎn)品分析
（3） 交工標準、部品、新材料新技術應用
（4） 招商配合及商業(yè)運營
4、 研發(fā)設計VS客戶滿意度
（1） 規(guī)劃總圖及道路停車
（2） 社區(qū)配套設施
（3） 園林景觀
（4） 案場、樣板房及示范區(qū)
（5） 物業(yè)運營反饋
5、 項目前期策劃定位&規(guī)劃設計的后評估驗證總結(jié)
（1） 客戶定位
（2） 價格定位
（3） 產(chǎn)品定位
（4） 運營定位

四、項目管理&工程建設維度的項目后評估
1、 項目開發(fā)進度計劃總結(jié)對比評價
（1） 開發(fā)進度總控計劃各版本對比分析
（2） 開發(fā)進度總控計劃年度調(diào)整總結(jié)
2、 項目工程后評估總結(jié)
（1） 施工進度計劃總結(jié)
（2） 工程質(zhì)量總結(jié)
（3） 工程成本控制
（4） 安全文明施工
（5） 其他
（6） ……
案例：項目工程后評估報告提綱（15項總結(jié)）

五、項目外部合作資源&企業(yè)外包管理維度的項目后評估
1、 項目策劃合作資源評價
2、 設計類合作資源評價
3、 工程外包類合作資源評價
案例：施工來供方履約評價表（樣本）
案例：監(jiān)理單位檢查評比表（樣本）
4、 材設、部品供應商合作資源評價
5、 營銷類合作資源評價
案例：營銷合作方履約評價表（樣本）

六、項目管理資源配置&企業(yè)管理維度的項目后評估
1、 組織協(xié)同VS工作職責劃分
2、 審批權(quán)限效率VS風險控制
3、 項目開發(fā)全生命周期業(yè)務流程優(yōu)化
4、 客戶滿意度提升
七、房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)提升之道
1、 管控鏈提效——房企管理平臺搭建
（1） 組織架構(gòu)&管理資源配置
（2） 計劃管理流程
（3） 成本管理流程
（4） 績效考核流程
2、 價值鏈增值——項目管理全周期流程優(yōu)化
（1） 項目決策管理流程
（2） 項目策劃管理流程
（3） 設計管理流程（精裝修交房及示范區(qū)打造）
（4） 工程管理流程
（5） 營銷管理流程
（6） 客戶關系管理流程
（7） 商業(yè)、產(chǎn)業(yè)、養(yǎng)老等地產(chǎn)模式運作
3、 供應鏈借力——房企外包管理系統(tǒng)完善
（1） 外包管理流程
（2） 戰(zhàn)略供應商管理

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