標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略解碼、目標(biāo)責(zé)任書推導(dǎo)(組織績效)、計(jì)劃編制與績效管理體系設(shè)計(jì)

標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略解碼、目標(biāo)責(zé)任書推導(dǎo)(組織績效)、計(jì)劃編制與績效管理體系設(shè)計(jì)

課程背景：

德魯克說過“沒有科學(xué)績效管理的企業(yè)談不上真正意義上的管理”?？冃Ч芾磲槍?duì)企業(yè)來說意義非常重大，試想，一個(gè)企業(yè)都不知道干啥或者說都分不出誰干的對(duì)干得好，這樣的企業(yè)能發(fā)展嗎？或許有人說，大部分地產(chǎn)企業(yè)是有績效管理的，但是縱觀整個(gè)地產(chǎn)行業(yè)，真正談得上“科學(xué)績效管理”的公司十有一二，大部分地產(chǎn)企業(yè)的績效管理思路都是亂的，沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，也沒有公平公正性，甚至成為上級(jí)壓迫下級(jí)的工具。德魯克曾經(jīng)表示錯(cuò)誤的績效管理比沒有績效管理的殺傷力更大，所以，科學(xué)的績效管理對(duì)企業(yè)的意義何止是重要！績效管理的重要度超出一切其他的管理工具，他將核心價(jià)值觀、勝任素質(zhì)、招聘、培訓(xùn)、人才培養(yǎng)和晉升緊緊的環(huán)抱在一起。

績效管理體系分為組織績效和個(gè)人績效。組織績效解決的是組織的整體績效行為，他向上承接公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃、使命、愿景和企業(yè)文化，向下鏈接個(gè)人績效。如果個(gè)人績效沒有組織績效作為指導(dǎo)，則個(gè)人績效將會(huì)是無的放矢，即使做得再好，也沒有任何意義。個(gè)人績效應(yīng)當(dāng)緊貼公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)責(zé)任書、KPI和績效文化，如果個(gè)人績效遠(yuǎn)離戰(zhàn)略、勝任力、能力、公正、透明和善意，則這樣的個(gè)人績效管理體系將會(huì)徹底毀壞公司的管理體系，人才將會(huì)流失，留下的將是一些善于阿諛奉迎和善于打小報(bào)告的無能之輩。

ü  公司面臨的問題：

F  公司戰(zhàn)略是老板的，根本無法到部門或者公司內(nèi)部？

F  戰(zhàn)略無法表達(dá)出來，當(dāng)然也無法考核？

F  公司的目標(biāo)責(zé)任書怎么出來？抄襲同行的？

F  在跟各部門制訂目標(biāo)責(zé)任狀的時(shí)候，是不是覺得工作量不平衡？

F  KPI是不是跟員工無關(guān)？

F  部門計(jì)劃靠部門自己上報(bào)，多報(bào)者多吃虧，少報(bào)者少吃虧？

F  部門內(nèi)部基本沒有什么計(jì)劃，想到哪里做到哪里？

F  如何將KPI分解為工作計(jì)劃？

F  年度工作計(jì)劃與月度工作計(jì)劃如何承接？

F  你公司有績效管理嗎？你知道錯(cuò)誤的績效管理比沒有績效管理更有殺傷力嗎？

F  你們公司的績效管理制度是不是很長？是不是很不好操作？

F  你們公司員工抵制績效管理還是希望績效管理？

F  部門負(fù)責(zé)人在績效管理中是考核員工多還是輔導(dǎo)員工多？

F  你們公司部門負(fù)責(zé)人是不是不太重視績效管理？因?yàn)樗麄儾欢?/p>

F  你知道企業(yè)文化主要靠績效管理夯實(shí)嗎？

ü  課程大綱

第一章：戰(zhàn)略解碼

1.     戰(zhàn)略、平衡計(jì)分卡以及戰(zhàn)略地圖定義以及他們?cè)谄髽I(yè)管理中的重要作用

2.     企業(yè)使命、愿景與核心價(jià)值觀

2  企業(yè)的使命、使命與企業(yè)文化。萬科使命的分享。

2  企業(yè)愿景，企業(yè)愿景與員工激勵(lì)。萬科愿景的解析

2  企業(yè)核心價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀在企業(yè)文化、人才開發(fā)與績效管理中的作用

2  萬科核心價(jià)值觀的分享

3.     如何描述企業(yè)三級(jí)戰(zhàn)略，推導(dǎo)公司戰(zhàn)略體系

2  公司層面戰(zhàn)略的定義與關(guān)鍵要素，如何描述公司層面戰(zhàn)略

2  競爭層面戰(zhàn)略的內(nèi)涵與定義，如何分析公司的競爭層面戰(zhàn)略

2  職能層面的戰(zhàn)略的描繪，分析人力資源戰(zhàn)略內(nèi)涵

2  有效連接三級(jí)戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系，并如何從人力資源角度形成公司核心競爭力

4.     實(shí)操：以平衡計(jì)分卡的角度描述公司戰(zhàn)略

第二章：戰(zhàn)略地圖

1.     分解戰(zhàn)略體系，引入戰(zhàn)略地圖

2  描繪三級(jí)戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略地圖分解提供背景資料

2  分析商業(yè)模式與核心競爭力，找出公司核心價(jià)值鏈

2.     平衡計(jì)分卡的推導(dǎo)原動(dòng)力，戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的理論依據(jù)

2  分析傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡的瑕疵

2  分析抄襲其他公司KPI的危害

2  分析人力資源部門閉門造車設(shè)計(jì)KPI的危害

2  分析業(yè)務(wù)部門自己提交KPI的危害性

2  分析項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃作為KPI的危害

2  分析上級(jí)公司經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為下級(jí)公司KPI的危害

2  分析戰(zhàn)略地圖在年度KPI設(shè)計(jì)中的重要思路

3.     分解公司職能戰(zhàn)略，推導(dǎo)財(cái)務(wù)構(gòu)面戰(zhàn)略舉措；

2  財(cái)務(wù)構(gòu)面的一級(jí)主題

2  財(cái)務(wù)構(gòu)面一級(jí)主題到舉措的分析思路

2  財(cái)務(wù)構(gòu)面KPI的甄選

4.     分解顧客/客戶關(guān)系和品牌戰(zhàn)略，推導(dǎo)客戶構(gòu)面戰(zhàn)略舉措；

2  客戶構(gòu)面的一級(jí)主題

2  客戶構(gòu)面一級(jí)主題到舉措的分析思路

2  客戶構(gòu)面KPI的甄選

5.     分解創(chuàng)新/運(yùn)營/風(fēng)險(xiǎn)等運(yùn)營戰(zhàn)略，推導(dǎo)運(yùn)營體系戰(zhàn)略舉措；

2  運(yùn)營構(gòu)面的一級(jí)主題

2  運(yùn)營構(gòu)面一級(jí)主題到舉措的分析思路

2  運(yùn)營構(gòu)面KPI的甄選

6.     分解人力資本職能戰(zhàn)略，推導(dǎo)學(xué)習(xí)與成長的戰(zhàn)略舉措；

2  人力資本構(gòu)面的一級(jí)主題

2  人力資本構(gòu)面一級(jí)主題到舉措的分析思路

2  人力資本構(gòu)面KPI的甄選

7.     戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)實(shí)操（專題案例講解）；

8.     如何對(duì)KPI進(jìn)行分級(jí)分類，起草《目標(biāo)責(zé)任書》

2  如何從戰(zhàn)略舉措分解至KPI

2  設(shè)計(jì)KPI的原則與前提

2  如何設(shè)計(jì)上下級(jí)PKI的內(nèi)在聯(lián)系

2  如何設(shè)計(jì)突破類指標(biāo)、提升類指標(biāo)和維持類指標(biāo)

2  KPI的定義、賦值、提取、測(cè)量以及來源部門等構(gòu)建

2  目標(biāo)責(zé)任書的編寫格式

9.     分享萬科地產(chǎn)《戰(zhàn)略地圖》、《BSC指標(biāo)庫》、《城市公司各部門目標(biāo)責(zé)任狀》

10.  沙盤演練戰(zhàn)略地圖

第三章：工作計(jì)劃編制

1.     OGSM與戰(zhàn)略地圖之間的關(guān)系

2.     詮釋OGSM，如何有效運(yùn)用OGSM

3.     如何根據(jù)公司的總計(jì)劃和本部門工作重點(diǎn)制定部門年度計(jì)劃

2  確定部門年度工作計(jì)劃和年度KPI

4.     如何根據(jù)部門年度總計(jì)劃分解到崗位和個(gè)人

2  根據(jù)部門的崗位，將目標(biāo)和總體計(jì)劃跟蹤到人

5.     如何根據(jù)部門年度計(jì)劃分解至月度計(jì)劃

2  分解年度計(jì)劃，進(jìn)一步細(xì)化計(jì)劃，推導(dǎo)月底計(jì)劃

6.     如何將計(jì)劃分解行動(dòng)方案，并對(duì)行動(dòng)方案進(jìn)行管控

2  制定員工行動(dòng)方案，有利于目標(biāo)的進(jìn)一步落實(shí)計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)的管理

7.     如何對(duì)年度計(jì)劃進(jìn)行量化，歸納KPI，并對(duì)KPI進(jìn)行管理

2  抽離KPI，對(duì)KPI進(jìn)行分類，嚴(yán)格關(guān)注突破類目標(biāo)

8.     OGSM計(jì)劃制定體系的沙盤演練

2  沙盤演練OGSM

2  分享深圳萬科公司的OGSM分解步驟

9.     如何將計(jì)劃管理與績效管理結(jié)合起來

2  如何針對(duì)計(jì)劃落實(shí)績效計(jì)劃

2  如何將各類會(huì)議的紀(jì)要落實(shí)至工作計(jì)劃之中

2  如何處理臨時(shí)計(jì)劃與總體計(jì)劃的完整性

10.  如何利用計(jì)劃管理進(jìn)行述職管理

2  如何進(jìn)行述職

2  分享萬科地產(chǎn)各職能部門的述職報(bào)告

第四章：如何推營造績效文化，培育績效管理氛圍

11.  企業(yè)文化與績效文化

2  企業(yè)文化與價(jià)值觀

2  價(jià)值觀與績效文化的關(guān)系

2  高績效文化的特征

2  分享IBM如何重塑績效文化，提升IBM的能力體系

12.  如何解碼價(jià)值觀，建立可衡量/可觸摸的能力體系，落實(shí)高績效文化

2  如何定義價(jià)值觀，找出價(jià)值觀的內(nèi)涵和內(nèi)在表現(xiàn)行為

2  分解價(jià)值觀子維度，建立可衡量的高績效文化指標(biāo)

2  標(biāo)注高績效文化指標(biāo)關(guān)鍵行為，分級(jí)高績效指標(biāo)

2  列舉各級(jí)高績效指標(biāo)中的關(guān)鍵行為，如何對(duì)高績效指標(biāo)的行為進(jìn)行衡量

2  建立公司高績效指標(biāo)庫。

13.  萬科高績效文化指標(biāo)破譯與講解

2  職業(yè)化

2  開放透明

2  客戶意識(shí)

2  結(jié)果導(dǎo)向

2  資源整合

2  追求卓越

2  學(xué)習(xí)成長

2  前瞻思維

2  有效決策

2  組織執(zhí)行

2  教練指導(dǎo)

2  市場(chǎng)敏銳

2  戰(zhàn)略思維

14.  如何建立德魯克為核心的高績效領(lǐng)導(dǎo)力

2  管理者應(yīng)常為下屬服務(wù)

2  管理者應(yīng)與下屬共享成果

2  管理者一定是高度負(fù)責(zé)任的人

2  如果管理者缺乏正直和誠實(shí)，則足以敗事

2  管理者只有贏得信任才會(huì)擁有追隨者

2  管理者需要學(xué)會(huì)知人善任

2  管理者要承擔(dān)責(zé)任，而不是“權(quán)力”

2  管理者應(yīng)知道什么是對(duì)的

2  管理者應(yīng)對(duì)組織績效負(fù)責(zé)

2  管理者需要明確結(jié)果意識(shí)

2  管理者需要實(shí)施合理科學(xué)的績效管理

2  管理者要招聘比你更強(qiáng)的人

2  靠突擊來管理是混亂的一種標(biāo)志

2  管理者應(yīng)要身體力行

2  尊重下屬，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性

2  善于發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮員工的長處

2  警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎(jiǎng)勵(lì)的現(xiàn)象

2  切記“羅馬不是一天建成的”

2  只有經(jīng)得起績效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人

2  最好的機(jī)會(huì)要搭配給最有能力的人

2  不犯錯(cuò)的人必然不是優(yōu)秀的人

2  讓不勝任的人回到原來的崗位上

2  崗位和能力要相匹配

2  失敗的晉升是最大的資源浪費(fèi)

2  給下屬足夠的空間和時(shí)間

2  敢于讓年輕人扛起重?fù)?dān)

第五章：績效考核體系

1.     績效管理體系在地產(chǎn)開發(fā)公司中的作用以及目的

2.     房地產(chǎn)企業(yè)的考核周期

3.     考核部門人數(shù)、考核層級(jí)與考核對(duì)應(yīng)關(guān)系的構(gòu)思

4.     萬科地產(chǎn)考核對(duì)應(yīng)關(guān)系的分享

5.     一般員工、主管級(jí)別以及部門負(fù)責(zé)人考核什么內(nèi)容

6.     主管、部門負(fù)責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)各在考核中的權(quán)力和作用

7.     考核通知如何編寫

8.     如何處理部門不配合績效考核的行為

9.     OA績效考核體系在考核中的運(yùn)用

10.  萬科績效OA體系的分享

11.  強(qiáng)制排序

12.  結(jié)果運(yùn)用

13.  年度績效考核與“V會(huì)議”講解

14.  人才盤點(diǎn)的操作技巧與實(shí)操

15.  年度考核的結(jié)果運(yùn)用

16.  如何在不規(guī)范企業(yè)實(shí)施績效管理

17.  標(biāo)桿房企《績效管理制度》分享

第六章：績效輔導(dǎo)

18.  績效輔導(dǎo)在管理中的重要性

2  績效輔導(dǎo)是各部門負(fù)責(zé)人關(guān)注的關(guān)鍵

19.  如何對(duì)“能力弱－意愿強(qiáng)”的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)

20.  如何對(duì)“能力弱－意愿弱”的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)

21.  如何對(duì)“能力強(qiáng)－意愿弱”的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)

22.  如何對(duì)“能力強(qiáng)－意愿弱”的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)

23.  如何對(duì)“能力強(qiáng)－意愿強(qiáng)”的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)

第七章：以Q12為核心的績效面談

1.     績效面談在管理中的重要性，績效面談?wù)勈裁?/p>

2.     Q12定義，以及Q12在地產(chǎn)行業(yè)中的重要性

3.     理解Q12 ，以及Q12各個(gè)維度之間的內(nèi)在含義

4.     如何利用Q12 進(jìn)行績效面談

第八章：標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)各類獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)與發(fā)放

1.     標(biāo)桿企業(yè)季度獎(jiǎng)的設(shè)計(jì)與發(fā)放

2.     標(biāo)桿企業(yè)年終獎(jiǎng)的設(shè)計(jì)與發(fā)放

3.     標(biāo)桿企業(yè)物業(yè)公司年終獎(jiǎng)的設(shè)計(jì)與發(fā)放

4.     標(biāo)桿企業(yè)項(xiàng)目獎(jiǎng)的考核維度

支持本課程文件

1.     萬科集團(tuán)素質(zhì)模型體系與核心價(jià)值觀

2.     萬科集團(tuán)戰(zhàn)略地圖

3.     萬科人力資源部OGSM與年度計(jì)劃編制

4.     萬科城市公司各職能部門目標(biāo)責(zé)任狀

5.     萬科城市公司各片區(qū)、各項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任狀

6.     萬科指標(biāo)庫

7.     萬科、中海全套績效管理制度、實(shí)施辦法和表單

8.     萬科考核關(guān)系對(duì)應(yīng)表案例

9.     萬科某部門人才盤點(diǎn)案例

10.  萬科城市公司各部門述職報(bào)告

11.  萬科各類績效工具

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