萬科《戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略地圖推導(dǎo)與績效體系設(shè)計(jì)》課程大綱

以萬科為案例的
《戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略地圖沙盤與績效體系設(shè)計(jì)》-2天
■課程背景
德魯克說過“沒有科學(xué)績效管理的企業(yè)談不上真正意義上的管理”?？冃Ч芾磲槍ζ髽I(yè)來說意義非常重大，試想，一個(gè)企業(yè)都不知道干啥或者說都分不出誰干的對干得好，這樣的企業(yè)能發(fā)展嗎？或許有人說，大部分地產(chǎn)企業(yè)是有績效管理的，但是縱觀整個(gè)地產(chǎn)行業(yè)，真正談得上“科學(xué)績效管理”的公司十有一二，大部分地產(chǎn)企業(yè)的績效管理思路都是亂的，沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，也沒有公平公正性，甚至成為上級壓迫下級的工具。德魯克曾經(jīng)表示錯(cuò)誤的績效管理比沒有績效管理的殺傷力更大，所以，科學(xué)的績效管理對企業(yè)的意義何止是重要！績效管理的重要度超出一切其他的管理工具，他將核心價(jià)值觀、勝任素質(zhì)、招聘、培訓(xùn)、人才培養(yǎng)和晉升緊緊的環(huán)抱在一起。
績效管理體系分為組織績效和個(gè)人績效。組織績效解決的是組織的整體績效行為，他向上承接公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃、使命、愿景和企業(yè)文化，向下鏈接個(gè)人績效。如果個(gè)人績效沒有組織績效作為指導(dǎo)，則個(gè)人績效將會是無的放矢，即使做得再好，也沒有任何意義。個(gè)人績效應(yīng)當(dāng)緊貼公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)責(zé)任書、KPI和績效文化，如果個(gè)人績效遠(yuǎn)離戰(zhàn)略、勝任力、能力、公正、透明和善意，則這樣的個(gè)人績效管理體系將會徹底毀壞公司的管理體系，人才將會流失，留下的將是一些善于阿諛奉迎和善于打小報(bào)告的無能之輩。
毋庸置疑，地產(chǎn)薪酬體系的競爭是地產(chǎn)行業(yè)人才競爭的最激烈的領(lǐng)域，薪酬體系設(shè)計(jì)的好壞直接決定公司人才能力的高低。往往，由于地產(chǎn)薪酬體系具有高專業(yè)性、難操作性和神秘性，導(dǎo)致很多人力資源管理者難以涉及和實(shí)操，但薪酬體系設(shè)計(jì)往往是HRM通向HRD的必經(jīng)之路，其重要性可窺一斑。
■目前房企面臨的常見問題：
公司戰(zhàn)略是老板的，根本無法到部門或者公司內(nèi)部？
戰(zhàn)略無法表達(dá)出來，當(dāng)然也無法考核？
公司的目標(biāo)責(zé)任書怎么出來？抄襲同行的？
在跟各部門制訂目標(biāo)責(zé)任狀的時(shí)候，是不是覺得工作量不平衡？
KPI是不是跟員工無關(guān)？
部門計(jì)劃靠部門自己上報(bào)，多報(bào)者多吃虧，少報(bào)者少吃虧？
部門內(nèi)部基本沒有什么計(jì)劃，想到哪里做到哪里？
如何將KPI分解為工作計(jì)劃？
年度工作計(jì)劃與月度工作計(jì)劃如何承接？
你公司有績效管理嗎？你知道錯(cuò)誤的績效管理比沒有績效管理更有殺傷力嗎？
你們公司的績效管理制度是不是很長？是不是很不好操作？
你們公司員工抵制績效管理還是希望績效管理？
部門負(fù)責(zé)人在績效管理中是考核員工多還是輔導(dǎo)員工多？
你們公司部門負(fù)責(zé)人是不是不太重視績效管理？因?yàn)樗麄儾欢?br /> 你知道企業(yè)文化主要靠績效管理夯實(shí)嗎？
為什么總覺得公司內(nèi)部薪酬低，老板卻說工資還不錯(cuò)？
為什么總覺得公司的薪酬內(nèi)部不公平？
為什么覺得老員工工資比新員工低？原因在哪里？
為什么人力資源管理者很想設(shè)計(jì)公司薪酬體系，卻無從下手？
■課程大綱
主題模塊
課程內(nèi)容
第一章：戰(zhàn)略解碼
1.戰(zhàn)略、平衡計(jì)分卡以及戰(zhàn)略地圖定義以及他們在企業(yè)管理中的重要作用
2.企業(yè)使命、愿景與核心價(jià)值觀
企業(yè)的使命、使命與企業(yè)文化。萬科使命的分享。
企業(yè)愿景，企業(yè)愿景與員工激勵(lì)。萬科愿景的解析
企業(yè)核心價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀在企業(yè)文化、人才開發(fā)與績效管理中的作用
萬科核心價(jià)值觀的分享
3.如何描述企業(yè)三級戰(zhàn)略，推導(dǎo)公司戰(zhàn)略體系
公司層面戰(zhàn)略的定義與關(guān)鍵要素，如何描述公司層面戰(zhàn)略
競爭層面戰(zhàn)略的內(nèi)涵與定義，如何分析公司的競爭層面戰(zhàn)略
職能層面的戰(zhàn)略的描繪，分析人力資源戰(zhàn)略內(nèi)涵
有效連接三級戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系，并如何從人力資源角度形成公司核心競爭力
4.實(shí)操：以平衡計(jì)分卡的角度描述公司戰(zhàn)略
第二章：戰(zhàn)略地圖
第二章：戰(zhàn)略地圖
1.分解戰(zhàn)略體系，引入戰(zhàn)略地圖
描繪三級戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略地圖分解提供背景資料
分析商業(yè)模式與核心競爭力，找出公司核心價(jià)值鏈
2.平衡計(jì)分卡的推導(dǎo)原動(dòng)力，戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的理論依據(jù)
分析傳統(tǒng)平衡計(jì)分卡的瑕疵
分析抄襲其他公司KPI的危害
分析人力資源部門閉門造車設(shè)計(jì)KPI的危害
分析業(yè)務(wù)部門自己提交KPI的危害性
分析項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃作為KPI的危害
分析上級公司經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為下級公司KPI的危害
分析戰(zhàn)略地圖在年度KPI設(shè)計(jì)中的重要思路
3.分解公司職能戰(zhàn)略，推導(dǎo)財(cái)務(wù)構(gòu)面戰(zhàn)略舉措
財(cái)務(wù)構(gòu)面的一級主題
財(cái)務(wù)構(gòu)面一級主題到舉措的分析思路
財(cái)務(wù)構(gòu)面KPI的甄選
4.分解顧客/客戶關(guān)系和品牌戰(zhàn)略，推導(dǎo)客戶構(gòu)面戰(zhàn)略舉措
客戶構(gòu)面的一級主題
客戶構(gòu)面一級主題到舉措的分析思路
客戶構(gòu)面KPI的甄選
5.分解創(chuàng)新/運(yùn)營/風(fēng)險(xiǎn)等運(yùn)營戰(zhàn)略，推導(dǎo)運(yùn)營體系戰(zhàn)略舉措；
運(yùn)營構(gòu)面的一級主題
運(yùn)營構(gòu)面一級主題到舉措的分析思路
運(yùn)營構(gòu)面KPI的甄選
6.分解人力資本職能戰(zhàn)略，推導(dǎo)學(xué)習(xí)與成長的戰(zhàn)略舉措；
人力資本構(gòu)面的一級主題
人力資本構(gòu)面一級主題到舉措的分析思路
人力資本構(gòu)面KPI的甄選
7.戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)實(shí)操（專題案例講解）；
8.如何對KPI進(jìn)行分級分類，起草《目標(biāo)責(zé)任書》
如何從戰(zhàn)略舉措分解至KPI
設(shè)計(jì)KPI的原則與前提
如何設(shè)計(jì)上下級PKI的內(nèi)在聯(lián)系
如何設(shè)計(jì)突破類指標(biāo)、提升類指標(biāo)和維持類指標(biāo)
KPI的定義、賦值、提取、測量以及來源部門等構(gòu)建
目標(biāo)責(zé)任書的編寫格式
9.分享萬科地產(chǎn)《戰(zhàn)略地圖》、《BSC指標(biāo)庫》、《城市公司各部門目標(biāo)責(zé)任狀》
10.沙盤演練戰(zhàn)略地圖
第三章：工作計(jì)劃編制
1.OGSM與戰(zhàn)略地圖之間的關(guān)系
2.詮釋OGSM，如何有效運(yùn)用OGSM
3.如何根據(jù)公司的總計(jì)劃和本部門工作重點(diǎn)制定部門年度計(jì)劃
確定部門年度工作計(jì)劃和年度KPI
4.如何根據(jù)部門年度總計(jì)劃分解到崗位和個(gè)人
根據(jù)部門的崗位，將目標(biāo)和總體計(jì)劃跟蹤到人
5.如何根據(jù)部門年度計(jì)劃分解至月度計(jì)劃
分解年度計(jì)劃，進(jìn)一步細(xì)化計(jì)劃，推導(dǎo)月底計(jì)劃
6.如何將計(jì)劃分解行動(dòng)方案，并對行動(dòng)方案進(jìn)行管控
制定員工行動(dòng)方案，有利于目標(biāo)的進(jìn)一步落實(shí)計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)的管理
7.如何對年度計(jì)劃進(jìn)行量化，歸納KPI，并對KPI進(jìn)行管理
抽離KPI，對KPI進(jìn)行分類，嚴(yán)格關(guān)注突破類目標(biāo)
8.OGSM計(jì)劃制定體系的沙盤演練
沙盤演練OGSM
分享深圳萬科公司的OGSM分解步驟
9.如何將計(jì)劃管理與績效管理結(jié)合起來
如何針對計(jì)劃落實(shí)績效計(jì)劃
如何將各類會議的紀(jì)要落實(shí)至工作計(jì)劃之中
如何處理臨時(shí)計(jì)劃與總體計(jì)劃的完整性
10.如何利用計(jì)劃管理進(jìn)行述職管理
如何進(jìn)行述職
分享萬科地產(chǎn)各職能部門的述職報(bào)告
第四章：如何推營造績效文化，培育績效管理氛圍
1.企業(yè)文化與績效文化
企業(yè)文化與價(jià)值觀
價(jià)值觀與績效文化的關(guān)系
高績效文化的特征
分享IBM如何重塑績效文化，提升IBM的能力體系
2.如何解碼價(jià)值觀，建立可衡量可觸摸的能力體系，落實(shí)高績效文化
如何定義價(jià)值觀，找出價(jià)值觀的內(nèi)涵和內(nèi)在表現(xiàn)行為
分解價(jià)值觀子維度，建立可衡量的高績效文化指標(biāo)
標(biāo)注高績效文化指標(biāo)關(guān)鍵行為，分級高績效指標(biāo)
列舉各級高績效指標(biāo)中的關(guān)鍵行為，如何對高績效指標(biāo)的行為進(jìn)行衡量
建立公司高績效指標(biāo)庫
3.萬科高績效文化指標(biāo)破譯與講解
職業(yè)化、開放透明、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向、資源整合、追求卓越、學(xué)習(xí)成長、
前瞻思維、有效決策、組織執(zhí)行、教練指導(dǎo)、市場敏銳、戰(zhàn)略思維
4.如何建立德魯克為核心的高績效領(lǐng)導(dǎo)力
管理者應(yīng)常為下屬服務(wù)；應(yīng)與下屬共享成果
管理者一定是高度負(fù)責(zé)任的人；如果管理者缺乏正直和誠實(shí)，則足以敗事
管理者只有贏得信任才會擁有追隨者；管理者需要學(xué)會知人善任
管理者要承擔(dān)責(zé)任，而不是“權(quán)力”；應(yīng)知道什么是對的
管理者應(yīng)對組織績效負(fù)責(zé)；需要明確結(jié)果意識
管理者需要實(shí)施合理科學(xué)的績效管理；要招聘比你更強(qiáng)的人
靠突擊來管理是混亂的一種標(biāo)志；管理者應(yīng)要身體力行
尊重下屬，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性；善于發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮員工的長處
警惕“拍馬屁”“喜歡告狀”的人得到獎(jiǎng)勵(lì)的現(xiàn)象；切記“羅馬不是一天建成的”
只有經(jīng)得起績效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人；最好的機(jī)會要搭配給最有能力的人
不犯錯(cuò)的人必然不是優(yōu)秀的人；讓不勝任的人回到原來的崗位上
崗位和能力要相匹配；失敗的晉升是最大的資源浪費(fèi)
給下屬足夠的空間和時(shí)間；敢于讓年輕人扛起重?fù)?dān)
第五章：績效考核體系
1.績效管理體系在地產(chǎn)開發(fā)公司中的作用以及目的
2.房地產(chǎn)企業(yè)的考核周期
3.考核部門人數(shù)、考核層級與考核對應(yīng)關(guān)系的構(gòu)思
4.萬科地產(chǎn)考核對應(yīng)關(guān)系的分享
5.一般員工、主管級別以及部門負(fù)責(zé)人考核什么內(nèi)容
6.主管、部門負(fù)責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)各在考核中的權(quán)力和作用
7.考核通知如何編寫 8.如何處理部門不配合績效考核的行為
9.OA績效考核體系在考核中的運(yùn)用 10.萬科績效OA體系的分享
11.強(qiáng)制排序 12.結(jié)果運(yùn)用
13.年度績效考核與“V會議”講解
14.人才盤點(diǎn)的操作技巧與實(shí)操
15.年度考核的結(jié)果運(yùn)用
16.如何在不規(guī)范企業(yè)實(shí)施績效管理
17.標(biāo)桿房企《績效管理制度》分享
第六章：績效輔導(dǎo)
1.績效輔導(dǎo)在管理中的重要性
績效輔導(dǎo)是各部門負(fù)責(zé)人關(guān)注的關(guān)鍵
2.如何對“能力弱－意愿強(qiáng)”的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)
3.如何對“能力弱－意愿弱”的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)
第七章：以Q12為核心的績效面談
1.績效面談在管理中的重要性，績效面談?wù)勈裁?br /> 2.Q12定義，以及Q12在地產(chǎn)行業(yè)中的重要性
3.理解Q12 ，以及Q12各個(gè)維度之間的內(nèi)在含義
4.如何利用Q12 進(jìn)行績效面談
第八章：績效結(jié)果應(yīng)用與獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)
優(yōu)秀員工的結(jié)果應(yīng)用舉措
優(yōu)良員工的結(jié)果應(yīng)用舉措
合格員工的結(jié)果應(yīng)用舉措
待改進(jìn)員工的結(jié)果應(yīng)用舉措
績效宣傳應(yīng)用舉措案例分析
獎(jiǎng)金管理設(shè)計(jì)分享

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