汽車制造及零部件企業(yè)項目管理培訓(xùn)

|制造企業(yè)項目管理培訓(xùn)【汽車/零部件】 |

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| | |課 程 背 景 |
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| | |授 課 對 象： |
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| | |隨著汽車產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，汽車零部件企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭和整車廠對于性能和成本優(yōu)化的要求，為滿足市場及客戶要求的更 |
| | |新?lián)Q代的市場生命周期的日益縮短，面臨的項目越多，例如增加新品、產(chǎn)品改型、國產(chǎn)化、成本優(yōu)化等、除保持常規(guī)生產(chǎn)外，越來越多 |
| | |的業(yè)務(wù)需要面向項目化管理，在每一個項目運行過程中均需要項目管理者能夠充分協(xié)調(diào)資源，嚴(yán)格執(zhí)行的交付時間限制，項目的有效運 |
| | |行，需要進行詳細(xì)的計劃安排、實施與跟蹤、多部門的溝通協(xié)作、風(fēng)險控制等，以保證每個項目能夠在預(yù)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量要求下 |
| | |達到的最終成功，滿足客戶及企業(yè)發(fā)展要求。 |
| | |一輛汽車全部拆散了會有3萬多個零件，即便從總裝工藝角度講，也有大約1,200~1,600個零部件。大而全的制造業(yè)模式已經(jīng)成為歷史， |
| | |現(xiàn)代汽車行業(yè)高度分工，絕大多數(shù)的零部件的設(shè)計與制造能力掌握在零部件制造商手中，整車廠的主要的能力則關(guān)注在整體設(shè)計和發(fā)動 |
| | |機、變速箱等極少數(shù)核心部件。汽車企業(yè)項目管理不僅針對汽車主機廠自身的設(shè)計與研發(fā)團隊，同時也覆蓋到配套零部件企業(yè)的項目管 |
| | |理要求。 |
| | |-新品開發(fā)前期策劃不足，致使后期更改不斷 |
| | |-沒有真正有效利用FMEA防止問題的重復(fù)發(fā)生和沒有采取主動風(fēng)險控制，使得項目人員變成了救火隊員 |
| | |-缺乏有效的計劃和進度控制工具，拖期現(xiàn)象普遍，無法對工作進展和延期做出預(yù)警和有效分析 |
| | |-項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理在項目管理能力方面的明顯薄弱、項目管理意識欠缺 |
| | |-項目也會成功，但是不是“管”出來的，往往是“趕”出來的~ |
| | |種種問題擺在汽車及零部件企業(yè)面前 |
| | |歐美先進的汽車制造工業(yè)按照汽車領(lǐng)域相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)對其供應(yīng)商提出了嚴(yán)格的項目質(zhì)量及項目過程管理控制的要求，促使國內(nèi)汽車零部件合 |
| | |資和民營企業(yè)必須提升項目管理水平才能滿足客戶從概念-設(shè)計-樣品-量產(chǎn)等階段的要求，提升企業(yè)競爭力。 |
| | |本課程重點面向汽車及零部件制造企業(yè)項目經(jīng)理、職能經(jīng)理、技術(shù)團隊、品質(zhì)等核心骨干組員，幫助受訓(xùn)人員掌握現(xiàn)代的項目管理知識 |
| | |和運用方法，并指導(dǎo)梳理和優(yōu)化現(xiàn)有項目管理流程，建立企業(yè)的項目管理環(huán)境，有效地實現(xiàn)項目計劃、運行和控制體系。 |
| | |◇項目經(jīng)理 ◇PMO ◇企業(yè)中高層管理者◇職能經(jīng)理◇相關(guān)部門骨干-技術(shù)、商務(wù)、設(shè)計、生產(chǎn)、品質(zhì)、采購◇汽車產(chǎn)品開發(fā)團隊 |
| | |授 課 方 法： |
| | |知識講解、案例分析、行動計劃以及工具、項目管理工具操作指導(dǎo)、分組討論、互動游戲、實戰(zhàn)練習(xí) |
| | |其中 講師講解（50%）；案例演示：（20%）；項目小組情景練習(xí) （20%）；點評總結(jié)（10%） |
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| | |??課 程 目 標(biāo) |
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| | |◇學(xué)習(xí)項目管理的體系，掌握項目管理目標(biāo)、進度、成本、風(fēng)險、溝通的管理方法，用項目管理工具和方法實現(xiàn)制造企業(yè)項目管理； |
| | |◇通過汽車行業(yè)案例實踐和互動全面了解汽車零部件從項目立項-樣件-PPAP全過程項目管理要點，掌握項目管理關(guān)鍵方法；提升項目相關(guān)|
| | |人員對汽車行業(yè)項目管理的認(rèn)識和項目實戰(zhàn)能力 |
| | |◇將項目管理的方法用于日常的技術(shù)和管理工作，提高對工作和資源的安排效率，使項目相關(guān)部門的工作更加有效的協(xié)作。 |
| | |◇推動和提升企業(yè)按項目化管理的能力和認(rèn)識，引導(dǎo)改善企業(yè)項目管理體系建設(shè)中的不足，提升競爭力 |
| | |◇學(xué)習(xí)歐美汽車工業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)中相關(guān)對汽車及零部件企業(yè)項目管理計劃、職責(zé)、控制的相關(guān)要素 |
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| | |??課 程 大 綱 |
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| | |第一部分：項目管理體系與汽車行業(yè)項目管理 |
| | |掌握項目管理的核心概念，建立企業(yè)統(tǒng)一項目管理語言，明確項目的運行方式和項目經(jīng)理的職責(zé)及要求 |
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| | |◆項目管理框架 |
| | |-汽車企業(yè)的項目與項目管理 |
| | |-討論：哪些工作適合運用項目管理 |
| | |-項目成功的三要素 |
| | |-項目管理的目標(biāo)和過程 |
| | |-項目管理的關(guān)鍵要素 |
| | |-項目管理九大維度 |
| | |-項目管理的最佳組織和控制過程 |
| | |-汽車零部件供應(yīng)商產(chǎn)品開發(fā)項目的分類和特點 |
| | |-汽車產(chǎn)品開發(fā)項目的成功因素：研發(fā)能力/有效的過程管控 |
| | |-APQP汽車產(chǎn)品開發(fā)階段劃分與項目生命周期管理 |
| | |◆項目經(jīng)理的選擇與職責(zé)要求 |
| | |-項目經(jīng)理的職責(zé)和素質(zhì)要求 |
| | |-汽車及零部件項目經(jīng)理的工作職責(zé)及范圍 |
| | |-VDA中對項目經(jīng)理的職責(zé)要求 |
| | |-角色轉(zhuǎn)變-如何做好項目經(jīng)理 |
| | |◆汽車行業(yè)的相關(guān)項目管理及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) |
| | |-德國汽車工業(yè)項目管理VDA |
| | |-產(chǎn)品質(zhì)量前期策劃APQP |
| | |-產(chǎn)品前期策劃對項目的影響 |
| | |◇課堂研討及案例： |
| | |1、 從啟動、設(shè)計、試產(chǎn)到SOP-汽車產(chǎn)品開發(fā)的生命周期劃分 |
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| | |第二部分：項目的立項與啟動管理 |
| | |-掌握項目初期階段，項目經(jīng)理如何有效規(guī)劃和組織項目，確立項目目標(biāo)和進行前期準(zhǔn)備工作開展 |
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| | |◆項目立項 |
| | |-項目前期可行性分析 |
| | |-項目評估、平衡和優(yōu)先選擇的方法和流程 |
| | |-需求的分析、分解、功能展開 |
| | |-項目的提案、與決策過程 |
| | |-項目選擇工具-決策樹 |
| | |-選擇項目經(jīng)理 |
| | |★案例分析：應(yīng)用分析和選擇項目 |
| | |◆項目啟動 |
| | |-項目啟動階段主要工作 |
| | |-項目需求分析與功能分解 |
| | |-規(guī)劃與確定項目目標(biāo) |
| | |-項目啟動準(zhǔn)備階段的管理要素 |
| | |-項目的約束和風(fēng)險 |
| | |-項目任務(wù)書 |
| | |-項目啟動會 |
| | |★項目小組練習(xí)：（二者選其一） |
| | |*某項目開發(fā)項目任務(wù)書 |
| | |*某企業(yè)的降成本或質(zhì)量提升項目啟動會 |
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| | |第三部分：項目的前期策劃與有效規(guī)劃 |
| | |-采用制定項目管理計劃的核心流程，綜合目標(biāo)、交付成果、工作責(zé)任及要求、時間等，有效計劃是項目控制的基礎(chǔ) |
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| | |◆項目的目標(biāo)和范圍管理 |
| | |-項目范圍規(guī)劃：目前項目的邊界 |
| | |-項目目標(biāo)與目標(biāo)分解 |
| | |-企業(yè)項目管理工具應(yīng)用：OBS、CBS、WBS |
| | |-詳細(xì)范圍定義：WBS工作分解的方法運用、流程及實例 |
| | |-工作分解結(jié)構(gòu)WBS的運用法則 |
| | |-有效設(shè)定控制目標(biāo)：里程碑計劃 |
| | |-汽車部件開發(fā)的多級控制節(jié)點 |
| | |-項目里程碑節(jié)點評審控制的關(guān)鍵點 |
| | |-目標(biāo)責(zé)任矩陣RAM-明確劃分各階段的職能部門的有效工具 |
| | |◇實戰(zhàn)演練 |
| | |小組實戰(zhàn)演練： |
| | |制造企業(yè)項目WBS工作分解（對從樣件到量產(chǎn)的全過程規(guī)劃） |
| | |◆項目進度控制計劃 |
| | |-從樣件到SOP量產(chǎn)：零部件開發(fā)項目計劃 |
| | |-里程碑計劃：車型開發(fā)節(jié)點、零部件開發(fā)進度節(jié)點 |
| | |-項目計劃編制管理的核心要素 |
| | |-活動定義：活動分解、控制的細(xì)節(jié)到哪里-如何算分解到位 |
| | |?-活動排序：如何開展工作？工序關(guān)系與流程 |
| | |?-時間估算：經(jīng)驗估算、基于工作量估算 |
| | |-計劃評審技術(shù)。 |
| | |?-項目視圖：網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖、里程碑圖、跟蹤圖 |
| | |?-控制進度延誤的有效方法：趕工；快速跟進； |
| | |-項目進度優(yōu)化的工具：CPM關(guān)鍵路徑、關(guān)鍵鏈分析 |
| | |★項目小組演練：最佳的項目計劃 |
| | |★案例：優(yōu)化工期的最佳技術(shù)應(yīng)用如何通過關(guān)鍵路徑進行計劃優(yōu)化 |
| | |★項目管理工具實戰(zhàn)演練：應(yīng)用 project制定項目進度和資源計劃 |
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| | |第四部分：項目的有效組織與項目團隊 |
| | |-有效地組織團隊，管理團隊，實現(xiàn)項目工作的開展和成果實現(xiàn)，合作高效的團隊推動項目成功 |
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| | |◆項目組織環(huán)境 |
| | |-項目管理的組織形式（職能型、項目型、矩陣型） |
| | |-不同項目運行的組織模式選擇和對項目的影響 |
| | |-如何選擇合適的項目組織模式，職能型和跨部門、強矩陣項目組 |
| | |-弱矩陣/平衡矩陣項目組織在零部件開發(fā)中運用 |
| | |-項目經(jīng)理/工程師與職能主管的角色分析 |
| | |-項目管理部（PMO）的主要職責(zé)和在項目過程中的管理機制 |
| | |-案例研討： |
| | |1、汽車零部件企業(yè)項目組織選擇的利弊 |
| | |2、弱矩陣模式下項目經(jīng)理的工作開展 |
| | |◆整合項目資源-跨部門項目小組 |
| | |-你需要什么樣的團隊成員？團隊成員會跟你很好配合嗎？ |
| | |-馬斯諾理論與團隊分析 |
| | |-項目團隊組建及規(guī)則 |
| | |-高效項目團隊的特征 |
| | |-項目不同階段的團隊領(lǐng)導(dǎo)模式 |
| | |-規(guī)劃項目資源需求 |
| | |-項目資源計劃-讓安排更有效 |
| | |-典型跨部門項目團隊中的決策分配 |
| | |-多項目環(huán)境下的資源的協(xié)調(diào)與平衡 |
| | |實踐與案例： |
| | |組建跨部門項目團隊及職責(zé)分解 |
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| | |第五部分：項目風(fēng)險管理 |
| | |-項目風(fēng)險管理的方法，可以幫助項目經(jīng)理有效規(guī)劃，保障項目更好的實施并克服困難 |
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| | |◆項目風(fēng)險管理 |
| | |-案例分析：汽車項目的風(fēng)險分析在管理中的作用 |
| | |-風(fēng)險識別，項目中潛在的風(fēng)險 |
| | |-識別風(fēng)險的方法和工具：頭腦風(fēng)暴、魚骨圖、風(fēng)險識別表 |
| | |-風(fēng)險定性分析、-風(fēng)險定量分析 |
| | |-FEMA分析與風(fēng)險管理 |
| | |-僅僅是供應(yīng)商的問題嗎？如何加強管理外部風(fēng)險 |
| | |-成功實施的保障-項目管理中的風(fēng)險 |
| | |-如何應(yīng)對項目風(fēng)險：風(fēng)險應(yīng)對策略、風(fēng)險應(yīng)對計劃 |
| | |-問題解決和決策的選擇-決策樹 |
| | |-制定項目風(fēng)險管理計劃 |
| | |★ 案例與實戰(zhàn)練習(xí)： |
| | |-汽車零部件項目常見風(fēng)險的識別與應(yīng)對 |
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| | |第六部分：項目實施過程的有效控制 |
| | |-進度延誤原因是什么？延遲、成本超支、還是技術(shù)、質(zhì)量問題得不到解決或返工？項目經(jīng)理要掌握項目預(yù)警和控制方法、動態(tài)管理 |
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| | |◆項目監(jiān)控與分析 |
| | |-正確的項目控制觀 |
| | |-在多變、困難的環(huán)境中如何才能守住項目的成功，要依靠什么？ |
| | |-項目各階段的目標(biāo)管理 |
| | |-項目控制與PDCA |
| | |-進行項目控制的必備基礎(chǔ) |
| | |-監(jiān)控什么：狀態(tài)分析與偏差識別 |
| | |-監(jiān)控和管理項目的風(fēng)險與問題 |
| | |-常用進度糾偏措施：趕工、協(xié)調(diào)、快速跟進 |
| | |◆項目實施-控制方法 |
| | |-控制的方法、對象與過程 |
| | |-開發(fā)階段中的風(fēng)險控制 |
| | |-項目階段的過程控制與里程碑管理 |
| | |-項目實施階段的的更改控制 |
| | |-項目計劃的調(diào)整和糾偏 |
| | |-項目檢查和項目績效 |
| | |-項目績效與狀態(tài)報告 |
| | |1、基于費用與進度的綜合報告：掙值分析的方法與應(yīng)用 |
| | |2、項目狀態(tài)報告 |
| | |◇項目計劃和執(zhí)行總結(jié) |
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| | |第七部分：項目的溝通管理 |
| | |-溝通不僅是一種個人技能、更是項目推動的關(guān)鍵、項目的決策和計劃依賴于項目的信息溝通 |
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| | |◆項目干系人管理 |
| | |-識別項目干系人 |
| | |-干系人影響的矩陣分析 |
| | |-評估對項目的影響 |
| | |-組織和管理項目干系人 |
| | |-汽車項目管理中的內(nèi)外干系人分析（交付顧客、供應(yīng)商、企業(yè)內(nèi)部協(xié)作部門） |
| | |◆項目協(xié)作溝通 |
| | |-溝通的基本概念 |
| | |-汽車零部件常見項目溝通問題 |
| | |-項目經(jīng)理面臨的溝通渠道 |
| | |-溝通方式和方法選擇 |
| | |-項目中的沖突管理 |
| | |-有效溝通的渠道和方法 |
| | |-建立項目溝通計劃 |
| | |-項目會議：啟動會 |
| | |-常規(guī)溝通和節(jié)點溝通 |
| | |◇互動游戲：面向管理層-項目經(jīng)理-項目團隊的有效溝通演練 |
| | |◇案例與練習(xí)：項目小組溝通計劃，外部供應(yīng)商與客戶的溝通計劃 |
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