如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型

《如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型》
【課程背景】
目前中國(guó)企業(yè)中超過(guò)85%的財(cái)務(wù)職能，僅僅將重心放在了低增值的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)層次。
財(cái)務(wù)職能絕不僅限于基于對(duì)外的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的會(huì)計(jì)核算、以及基于制度和預(yù)算的日
?？刂苹顒?dòng)，而應(yīng)該把關(guān)注的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向管理會(huì)計(jì)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)兩個(gè)更高的層次。
企業(yè)中的財(cái)務(wù)部門(mén)，應(yīng)該從更高的站位和更廣闊的視野來(lái)審視自身，而不是把眼光局
限于記賬和控制。財(cái)務(wù)職能的主要活動(dòng)涉及三個(gè)領(lǐng)域：會(huì)計(jì)/業(yè)務(wù)記錄；融資與監(jiān)督；決
策支持與控制。

財(cái)務(wù)管理的重要性被企業(yè)越來(lái)越多的認(rèn)可，而作為企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)更是站在股東與投資
者中間，幫助其制訂重要的戰(zhàn)略決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在高速成長(zhǎng)與穩(wěn)定增長(zhǎng)中謀求經(jīng)營(yíng)結(jié)果
的最大化。未來(lái)的財(cái)務(wù)部門(mén)，要承擔(dān)更重要的職責(zé)就必須不斷擴(kuò)寬自己的眼界。突破傳
統(tǒng)財(cái)務(wù)管理，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度看財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題；把握經(jīng)濟(jì)走勢(shì)與宏觀經(jīng)濟(jì)分析，運(yùn)
用公司治理與財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)等方面的知識(shí)，對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)要進(jìn)行有效的控制與防范；協(xié)助企
業(yè)管理者掌舵企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向；需大量接觸國(guó)內(nèi)外前沿性的財(cái)務(wù)管理知識(shí)與信息；
深入了解相關(guān)國(guó)際財(cái)務(wù)規(guī)則并借鑒國(guó)際企業(yè)（特別是世界500強(qiáng)與中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)）的相關(guān)
經(jīng)驗(yàn)。
財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的方向：
??? 企業(yè)財(cái)務(wù)職能需要向以下這些領(lǐng)域需求自己新的“藍(lán)?！保?br /> ??? ·以客戶為中心，以服務(wù)為導(dǎo)向。
??? ·應(yīng)對(duì)新技術(shù)的挑戰(zhàn)：IT技術(shù)、既成、作業(yè)流程技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)等等。
??? ·由記賬職能轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋德毮堋?br /> ??? ·財(cái)務(wù)人員角色的轉(zhuǎn)變：成為經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)、業(yè)務(wù)分析師、財(cái)務(wù)技術(shù)專(zhuān)家
突破會(huì)計(jì)核算的局限，融入企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略管理。
??? ·引入非財(cái)務(wù)的績(jī)效衡量指標(biāo)。
??? ·整合企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)。
? ??
以記賬和控制為主的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能，依賴(lài)的是企業(yè)最高管理者的支持和各種規(guī)章制度，
運(yùn)用的是權(quán)力影響力。

??轉(zhuǎn)型后的增值的財(cái)務(wù)職能，將運(yùn)用自身的專(zhuān)業(yè)能力，幫助業(yè)務(wù)單元達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（而
非取而代之），并在這個(gè)過(guò)程中，贏得企業(yè)管理者和業(yè)務(wù)單元對(duì)財(cái)務(wù)職能專(zhuān)業(yè)上的信賴(lài)
和尊重。
【學(xué)員對(duì)象】
企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)、總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理及相關(guān)財(cái)務(wù)決策人員和專(zhuān)業(yè)人員
【課程大綱】
模塊一：實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型贏得尊重—打造成功的管理會(huì)計(jì)體系
1.挑戰(zhàn)與機(jī)遇：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化、存在的問(wèn)題、危機(jī)就在眼前、危機(jī)與機(jī)遇并存。
2.轉(zhuǎn)型的必要性：轉(zhuǎn)型的遠(yuǎn)景：宗旨、職責(zé)、藍(lán)圖、態(tài)度決定一切
3.管理會(huì)計(jì)體系：財(cái)務(wù)管理體系的成功要素、基于價(jià)值的管理、矩陣式財(cái)務(wù)管理模式、
財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/管理會(huì)計(jì)一體化核算。
4.控制與效率的平衡：優(yōu)化結(jié)算流程、簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)制度、資金集中管理。
5.優(yōu)化會(huì)計(jì)核算：管理和控制營(yíng)運(yùn)信息、財(cái)務(wù)信息與營(yíng)運(yùn)信息的集成、
如何設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)核算方案、為企業(yè)信息化建設(shè)承擔(dān)起最終的責(zé)任。
6.決策支持和增值：要真正的經(jīng)營(yíng)分析而不是業(yè)績(jī)報(bào)告、經(jīng)營(yíng)分析：尋找財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)背后
的業(yè)務(wù)動(dòng)因、經(jīng)營(yíng)分析和決策支持需要的復(fù)合型人才、業(yè)務(wù)分析師的成長(zhǎng)途徑和專(zhuān)業(yè)水
準(zhǔn)。
7.財(cái)務(wù)職能的管理：財(cái)務(wù)職能KPI指標(biāo)、財(cái)務(wù)職能規(guī)劃的制訂、財(cái)務(wù)職能的組織架構(gòu)。
8.建設(shè)專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)：財(cái)務(wù)主管新的角色和定位、財(cái)務(wù)職能的知識(shí)管理、CRG崗位評(píng)估方法、
如何建立財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人才序列。

模塊二：改善財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的有效途徑—-財(cái)務(wù)分析和關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)
1.透視財(cái)務(wù)報(bào)表：資產(chǎn)比負(fù)債更可怕、損益表的業(yè)務(wù)邏輯、現(xiàn)金流量所反映的企業(yè)經(jīng)營(yíng)
狀態(tài)。
2.流動(dòng)性與現(xiàn)金流：傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)的缺陷、流動(dòng)比率和速動(dòng)比率、如何有效地管理現(xiàn)
金周期、財(cái)務(wù)靈活性評(píng)估、自由現(xiàn)金流量：企業(yè)價(jià)值評(píng)估的首選指標(biāo)、案例分析：1996
，聯(lián)想崛起的奧秘。
3.獲利能力分析：毛利變動(dòng)分析、費(fèi)用的性質(zhì)與動(dòng)因、SG&A費(fèi)用率：企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)水
平的衡量標(biāo)準(zhǔn)、收入來(lái)源表：算清公司成長(zhǎng)帳。
4.
提升業(yè)績(jī)的途徑：財(cái)務(wù)杠桿與資產(chǎn)利用率、投入資本報(bào)酬率的衡量、如何通過(guò)財(cái)務(wù)分析
發(fā)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的成長(zhǎng)空間。

模塊三：把錢(qián)花在刀刃上—-戰(zhàn)略性成本管理與控制
1.成本動(dòng)因：案例分析—《尋找“利潤(rùn)”殺手》、找到正確的成本動(dòng)因：是作業(yè)活動(dòng)而不是產(chǎn)
量、導(dǎo)致了成本耗費(fèi)、作業(yè)動(dòng)因與作業(yè)類(lèi)型、生產(chǎn)復(fù)雜性和客戶復(fù)雜性對(duì)成本的影響、
傳統(tǒng)成本管理工具的缺陷。
2.作業(yè)成本分析：案例分析—《融資“困局”》、行業(yè)價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)流程與作業(yè)
活動(dòng)分析、成本透。成本習(xí)性：固定成本、變動(dòng)成本、階梯性成本。變動(dòng)成本成本動(dòng)因
的基礎(chǔ)—消耗量、固定成。本成本動(dòng)因的基礎(chǔ)—生產(chǎn)/負(fù)荷能力、剩余生產(chǎn)能力的核算。

3.
目標(biāo)成本法：案例分析—《尼桑的目標(biāo)成本系統(tǒng)》三種產(chǎn)品成本概念及其支持的不同的管理
目標(biāo)、產(chǎn)品生命周期成本分析、成本加成法的步驟、目標(biāo)成本法的定義和管理目標(biāo)、目
標(biāo)成本法的流程、
目標(biāo)成本法是作業(yè)成本核算的邏輯延伸。
4.作業(yè)預(yù)算法：案例分析—《從作業(yè)活動(dòng)開(kāi)始思考》年度預(yù)算的死亡之路、傳統(tǒng)預(yù)算反映的
是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而不是創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程、成本管理不等于預(yù)算管理、作業(yè)成本數(shù)據(jù)
在預(yù)測(cè)中的運(yùn)用、成本預(yù)測(cè)的復(fù)雜性、固定成本和變動(dòng)成本的本質(zhì)、作業(yè)預(yù)算法的實(shí)施
。
5.客戶盈利性：案例分析—《兩個(gè)“相同”的客戶》面對(duì)節(jié)節(jié)下滑的業(yè)績(jī)，一家從事辦公用品
外包服務(wù)的公司基于作業(yè)成本核算的結(jié)果重新進(jìn)行了客戶盈利性分析。在兩個(gè)“相同”的
客戶身上，他們將有什么樣的新發(fā)現(xiàn)？他們將面對(duì)怎樣的兩難選擇？他們下一步應(yīng)該采
取什么樣的改進(jìn)措施？客戶的隱性成本和隱性收益、基于服務(wù)的定價(jià)、價(jià)值命題：“販賣(mài)
”還是“價(jià)值推銷(xiāo)”、客戶盈利性的分析、客戶驅(qū)動(dòng)的成本動(dòng)因。
6.作業(yè)定價(jià)法：案例分析
—《與客戶雙贏》作為財(cái)富500強(qiáng)之一的醫(yī)療用品/器械分銷(xiāo)商，O&M身處一個(gè)微利、高風(fēng)險(xiǎn)
、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，承受著來(lái)自生產(chǎn)商和客戶日益強(qiáng)大的成本壓力。他們?cè)谕稑?biāo)中大膽
采用了作業(yè)定價(jià)法，試圖從客戶要求更多、成本不斷攀升、利潤(rùn)日趨微薄的困境中突圍
。他們能夠成功嗎？他們?nèi)绾闻c客戶實(shí)現(xiàn)雙贏？他們扮演了一個(gè)什么樣的新角色，從而
給自己創(chuàng)造出一片“藍(lán)?！?？作業(yè)定價(jià)法與成本加成法的效果比較、CostTrack（成本追蹤
模塊）功能描述、分銷(xiāo)商的新角色：服務(wù)轉(zhuǎn)型、定價(jià)決策。
7.精益思維：價(jià)值鏈分析案例分析
—《重組價(jià)值鏈》作為在市場(chǎng)上占據(jù)支配地位的Levis，投資報(bào)酬率已經(jīng)高達(dá)38.6%，我們找
不出股東們還有什么理由不滿意。然而即使股東滿意，這一切就足夠了嗎？答案將在完
成這個(gè)案例之后揭曉。價(jià)值鏈成本分析步驟、價(jià)值鏈分析的運(yùn)用、對(duì)提升收益問(wèn)題的理
解。
案例分析——《宏基：6,000人的奇跡》：即使在金融海嘯肆虐的2008年，宏基依然在全球市
場(chǎng)、尤其是美國(guó)市場(chǎng)取得了驚人的逆勢(shì)

模塊四：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行
1.戰(zhàn)略管理概述：戰(zhàn)略管理：創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略管理的定義、戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵因素、
戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、戰(zhàn)略失敗的原因、戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙、將企業(yè)的使命轉(zhuǎn)化為行動(dòng)、實(shí)現(xiàn)
從戰(zhàn)略到行動(dòng)的完整循環(huán)。
2.平衡計(jì)分卡：平衡計(jì)分卡概述、平衡計(jì)分卡的起源以及實(shí)施效果、戰(zhàn)略是一組因果關(guān)
系的假設(shè)、平衡計(jì)分卡的框架、財(cái)務(wù)維度、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性、關(guān)注創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值
的關(guān)鍵因素、企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、提升企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵途徑、不同產(chǎn)品
生命周期的財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶維度、客戶價(jià)值的基本模型、差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：流程卓越、
產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶、親密、不同客戶價(jià)值方案的客戶目標(biāo)、戰(zhàn)略指紋：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)的
選擇、內(nèi)部流程維度、行業(yè)價(jià)值鏈。
3.
從戰(zhàn)略到預(yù)算：傳統(tǒng)預(yù)算管理的困境、傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的弊端、以預(yù)算為中心的管理
體系的缺陷、超預(yù)算管理模式、戰(zhàn)略可視化、構(gòu)建戰(zhàn)略地圖、清晰描述價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程
、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算的銜接。
4.
從戰(zhàn)略到績(jī)效：績(jī)效評(píng)價(jià)的重要性、傳統(tǒng)績(jī)效管理失敗的原因、平衡計(jì)分卡：綜合評(píng)價(jià)
企業(yè)績(jī)效、組織一體化、使組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略、職能部門(mén)：成為共享服務(wù)單元、將戰(zhàn)略融
入員工的日常工作、戰(zhàn)略溝通、團(tuán)隊(duì)/個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略的統(tǒng)一、與戰(zhàn)略掛鉤的薪酬體系、
管理階層的職責(zé)。
模塊五：跨國(guó)公司財(cái)務(wù)之道經(jīng)典案例
1、經(jīng)典案例分析：誰(shuí)打敗了摩托羅拉
2、經(jīng)典案例分析：IBM的財(cái)務(wù)之道
3、經(jīng)典案例分析：后奧運(yùn)時(shí)代-阿迪達(dá)斯的存貨危機(jī)
4、經(jīng)典案例分析：福田康明斯的全面預(yù)算系統(tǒng)解析

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