國(guó)際工程項(xiàng)目管理


海外與國(guó)際工程項(xiàng)目管理


課程詳細(xì)內(nèi)容一覽：

? 海外工程現(xiàn)狀及國(guó)際承包項(xiàng)目的挑戰(zhàn)
|地區(qū)經(jīng)濟(jì)和跨國(guó)項(xiàng)目戰(zhàn)略 |跨國(guó)項(xiàng)目面臨的4個(gè)挑戰(zhàn) |
|海外項(xiàng)目與國(guó)際工程的特點(diǎn) |建設(shè)項(xiàng)目與生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的不同 |
|工程規(guī)模、行業(yè)價(jià)值、戰(zhàn)略效益 |國(guó)際大項(xiàng)目：項(xiàng)目集管理思路 |
|專業(yè)分布和市場(chǎng)分布 |國(guó)際多項(xiàng)目：項(xiàng)目取舍和組合管理思路 |
|國(guó)際承包項(xiàng)目的分類 |海外工程建設(shè)項(xiàng)目的瓶頸在哪里 |
|DDB：設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式 |來(lái)自市場(chǎng)、政府、環(huán)境的三重壓力 |
|設(shè)計(jì)、施工總承包 |業(yè)主或客戶日益增長(zhǎng)的定制需求 |
|EPC交鑰匙工程 |當(dāng)技術(shù)不再萬(wàn)能 |
|BOT及其變種 |跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨國(guó)界帶來(lái)的難題 |
|厘清對(duì)于項(xiàng)目的含糊認(rèn)識(shí) |完善體系，成為國(guó)際一流的建設(shè)項(xiàng)目企 |
| |業(yè) |
|案例研討 |
|歐美建設(shè)工程現(xiàn)狀 |BP在國(guó)際的項(xiàng)目所面臨的頭疼問(wèn)題 |
|PMP認(rèn)證對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目的規(guī)范和推動(dòng) |老美擱淺，中國(guó)出手：南亞EPC工程 |
|太平洋島國(guó)的BOT電力項(xiàng)目 |發(fā)展商同承包商的微妙矛盾 |
|情景實(shí)踐 |
|選擇項(xiàng)目承包模式 |從三個(gè)方向找項(xiàng)目 |

? 國(guó)際項(xiàng)目或海外工程的整合管理流程：立項(xiàng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制和收尾
|項(xiàng)目管理管什么、不管什么？ |項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵——執(zhí)行力 |
|國(guó)際領(lǐng)先的項(xiàng)目管理標(biāo)桿流程 |項(xiàng)目實(shí)施的工作重點(diǎn) |
|PMI五大過(guò)程組和九大技能領(lǐng)域 |執(zhí)行到位：既要硬技能又要軟技能 |
|專項(xiàng)工作：范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量 |個(gè)人靠工具，團(tuán)隊(duì)靠流程 |
|專項(xiàng)工作：風(fēng)險(xiǎn)、人員、溝通、采購(gòu) |不能令行禁止，再好的流程也沒用 |
|整體管理與各專項(xiàng)工作的交叉 |強(qiáng)有力的項(xiàng)目控制 |
|做項(xiàng)目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳 |項(xiàng)目控制的關(guān)鍵任務(wù) |
|啟動(dòng)項(xiàng)目：良好開端是成功的一半 |項(xiàng)目平衡三角形 |
|制定項(xiàng)目目標(biāo) |變更是控制的最大難題 |
|利用項(xiàng)目章程分清責(zé)權(quán)利 |四種變更情景 |
|識(shí)別干系人 |兩步控制技巧 |
|管理層重視與授權(quán)到位 |成功的項(xiàng)目收結(jié) |
|如何制定項(xiàng)目計(jì)劃 |收尾工作從哪一天開始 |
|計(jì)劃包含哪些要素 |要想順利驗(yàn)收就得講究策略 |
|一切源自WBS |成敗原因總結(jié)和項(xiàng)目評(píng)估 |
|天不怕地不怕就怕遺漏 |雙贏收尾，經(jīng)驗(yàn)傳承 |
|計(jì)劃與變化 |在國(guó)際項(xiàng)目的不同生命周期從容周旋 |
|案例研討 |
|立項(xiàng)，從猶豫到重視 |方案我有三個(gè)，出牌不按常理 |
|中國(guó)人骨子里重視計(jì)劃嗎 |競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手居然比我們快了兩個(gè)月！ |
|德國(guó)人在一線現(xiàn)場(chǎng)和二線辦公室的時(shí)間 |關(guān)鍵時(shí)刻有人撂挑子 |
|情景實(shí)踐 |
|制定國(guó)際工程建設(shè)項(xiàng)目的整體計(jì)劃書 |臨近竣工，客戶卻提出重大變更 |

? 國(guó)際項(xiàng)目與海外工程風(fēng)險(xiǎn)防控：投資決策、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、防范措施、連續(xù)監(jiān)控
|項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：是威脅，也是機(jī)會(huì) |國(guó)際項(xiàng)目與海外工程的風(fēng)險(xiǎn)管理步驟 |
|如何識(shí)別國(guó)際工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) |風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和定位 |
|已知風(fēng)險(xiǎn)和未知風(fēng)險(xiǎn) |風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：先定性，再定量 |
|內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn) |確定每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響 |
|業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與純風(fēng)險(xiǎn) |用EMV工具劃分風(fēng)險(xiǎn)等級(jí) |
|PLESC工具：國(guó)際工程的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源分析 |用Parato方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)排序 |
|政治因素 |取舍有道：開發(fā)5種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 |
|法律因素 |心理因素對(duì)項(xiàng)目決策者的奇妙影響 |
|經(jīng)濟(jì)因素 |風(fēng)險(xiǎn)喜好者和風(fēng)險(xiǎn)厭惡者 |
|社會(huì)因素 |獲得和損失讓你決策發(fā)生偏誤 |
|文化因素 |期望貨幣值并沒有起作用 |
|深度解剖不定因素，把握項(xiàng)目決策風(fēng)險(xiǎn) |國(guó)際項(xiàng)目與海外工程的風(fēng)險(xiǎn)防控 |
|敏感性分析 |招投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn) |
|SWOT技術(shù) |合同風(fēng)險(xiǎn)和索賠風(fēng)險(xiǎn) |
|決策樹 |成本控制風(fēng)險(xiǎn) |
|國(guó)際工程的投資融資風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)決策 |進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn) |
|機(jī)會(huì)成本和沉沒成本 |采購(gòu)與物流風(fēng)險(xiǎn) |
|資金的時(shí)間價(jià)值 |質(zhì)量和安全風(fēng)險(xiǎn) |
|盈虧平衡分析 |人員風(fēng)險(xiǎn) |
|案例研討 |
|DCS：風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)為9的多國(guó)合作項(xiàng)目 |不可能的工程截止日期 |
|QRM風(fēng)險(xiǎn)防控體系 |癱瘓后重建的BOT工廠項(xiàng)目 |
|非洲紅土壤導(dǎo)致索賠無(wú)望 | |
|情景實(shí)踐 |
|為你的國(guó)際項(xiàng)目開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)防范措施 |賭一把 |

? 海外國(guó)際項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理和工作范圍控制：業(yè)主需求分析、工程范圍設(shè)計(jì)和任務(wù)分解
|最令國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理頭疼的問(wèn)題是什么？ |工程范圍設(shè)計(jì) |
|世界級(jí)難題：客戶或政府為什么老是在 |模糊的設(shè)想 |
|變 |工作的基準(zhǔn) |
|業(yè)主需求收集和分析的方法和工具 |容易混淆的除外 |
|問(wèn)卷與訪談 |任務(wù)的交付件 |
|閉門造車與群策群力 |用WBS工具對(duì)項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行精準(zhǔn)分解 |
|引導(dǎo)式需求研討會(huì) |從第二層劃分模塊 |
|親和圖和標(biāo)桿法 |底層工作包的設(shè)計(jì)：5個(gè)要素 |
|Delphi技術(shù) |任務(wù)可控性：7層次+80小時(shí)原則 |
|全生命周期的國(guó)際或海外項(xiàng)目設(shè)計(jì)步驟 |驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：放在哪里最有效 |
|可研設(shè)計(jì) |國(guó)際或海外項(xiàng)目的工作范圍變更控制技 |
|初步設(shè)計(jì) |巧 |
|施工圖深化設(shè)計(jì) |看清范圍蔓延的危害在哪里 |
|不懂WBS = 不懂項(xiàng)目管理 |懂得什么該做，更懂得什么不該做 |
|讓所有工作沒有漏項(xiàng) |如何使客戶心甘情愿為你簽字 |
|讓項(xiàng)目各方無(wú)法扯皮 |讓業(yè)主、承包商、監(jiān)理相互默契的秘訣 |
|案例研討 |
|業(yè)主同EPC承包商的微妙關(guān)系 |三邊工程的問(wèn)題 |
|高手設(shè)計(jì)的不是客戶想要的 |誰(shuí)敢承接鳥巢工程 |
|外行變內(nèi)行的高招 |用WBS讓下包服你 |
|互動(dòng)實(shí)踐 |
|為國(guó)際項(xiàng)目開發(fā)一個(gè)實(shí)用的WBS |從第二層為項(xiàng)目任務(wù)分類 |

? 國(guó)際項(xiàng)目施工組織和進(jìn)度控制：工期和資源計(jì)劃、關(guān)鍵路徑、節(jié)點(diǎn)控制、進(jìn)程掌控
|世界上能按時(shí)完成的項(xiàng)目百分比是多少 |國(guó)際項(xiàng)目與海外工程的施工組織管理 |
|確定跨國(guó)項(xiàng)目任務(wù)依賴關(guān)系 |施工方法和技術(shù)措施的貫徹 |
|用PERT技術(shù)估算工期 |人員、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)的均衡考慮 |
|用6 Sigma方法優(yōu)化工期 |用MS Project形成報(bào)表、溝通進(jìn)展 |
|用網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度 |國(guó)際或海外工程的項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)控制技巧 |
|前導(dǎo)圖 |關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的設(shè)置 |
|箭線圖 |關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的把控 |
|條件圖 |國(guó)際或海外項(xiàng)目進(jìn)程跟蹤和變更控制 |
|開發(fā)前導(dǎo)圖的秘訣詳解 |基于工作包的進(jìn)度才是可靠的進(jìn)度 |
|正推法 |并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工 |
|反推法 |如何應(yīng)對(duì)來(lái)自市場(chǎng)或管理層的壓力 |
|定位關(guān)鍵路徑 |多項(xiàng)目資源沖突和資源平衡技巧 |
|在關(guān)鍵路徑上如何重點(diǎn)安排資源 |要不要提前 |
|如何減少非關(guān)鍵路徑松動(dòng)時(shí)間 |難點(diǎn)攻克秘訣：當(dāng)計(jì)劃不如變化…… |
|案例研討 |
|當(dāng)業(yè)主提出不可能的竣工日期 |意大利供貨商說(shuō)可以提前 |
|韋爾奇在費(fèi)城召集GE項(xiàng)目大會(huì) |投產(chǎn)日碰上大冬天 |
|開通時(shí)間的錯(cuò)誤選擇 | |
|情景實(shí)踐 |
|編制國(guó)際工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 |四種任務(wù)關(guān)系和前導(dǎo)圖開發(fā) |

? 國(guó)際項(xiàng)目或海外工程財(cái)務(wù)與成本控制：投資決策、工程造價(jià)、資金管理、成本控制
|國(guó)際項(xiàng)目的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則 |國(guó)際項(xiàng)目與海外工程的常用估算方法 |
|國(guó)際工程總包項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理 |類推比較和最佳猜測(cè) |
|項(xiàng)目投資分析與財(cái)務(wù)決策 |供應(yīng)商投標(biāo)法 |
|如何利用融資 |專家判斷和Delphi技術(shù) |
|項(xiàng)目概算與項(xiàng)目預(yù)算有什么不同 |重視工時(shí)費(fèi)率，考核成本績(jī)效 |
|從三大報(bào)表診斷工程健康狀況 |Duration |
|項(xiàng)目總承包的成本管控要點(diǎn) |Availability |
|國(guó)際或海外工程不同階段的估算精度 |Utilization |
|粗量級(jí) |跨國(guó)項(xiàng)目跟蹤和控制的有力工具：掙值|
|預(yù)算級(jí) |法 |
|精確級(jí) |計(jì)劃價(jià)值PV |
|國(guó)際或海外工程造價(jià)的內(nèi)容和步驟 |實(shí)現(xiàn)價(jià)值EV |
|建設(shè)工程費(fèi) |實(shí)際開銷AC |
|安裝工程費(fèi) |階段結(jié)算與竣工決算 |
|設(shè)備及工器具購(gòu)置費(fèi) |國(guó)際與海外工程項(xiàng)目成本控制技巧 |
|與土地、建設(shè)、生產(chǎn)相關(guān)的費(fèi)用 |如何預(yù)留應(yīng)急儲(chǔ)備金 |
|預(yù)備費(fèi) |D2P還是D2C |
|項(xiàng)目流動(dòng)資金 |按成本斜率壓縮工期 |
|工程量清單造價(jià) |防止邊際效益遞減 |
|不實(shí)估算防范技巧 |定期財(cái)務(wù)審查和趨勢(shì)分析 |
| |成本驅(qū)動(dòng) |
|案例研討 |
|50億當(dāng)擺設(shè)，資金短缺的惡果 |基于工時(shí)成本的項(xiàng)目考評(píng)體系 |
|西亞地鐵為什么造價(jià)過(guò)高 |比爾蓋茨為何在停車場(chǎng)徘徊 |
|業(yè)主大樓搬遷項(xiàng)目的估算失誤 | |
|互動(dòng)實(shí)踐 |
|制定國(guó)際項(xiàng)目預(yù)算和工程量清單造價(jià) |掙值計(jì)算演練 |

? 國(guó)際工程項(xiàng)目人員管理：跨國(guó)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建、組織機(jī)制、人員績(jī)效考核和管理技巧
|國(guó)際項(xiàng)目與海外工程的用人用工特點(diǎn) |采用合適的管理機(jī)制，使項(xiàng)目績(jī)效倍增 |
|國(guó)際項(xiàng)目人力資源管理的四個(gè)重點(diǎn) |職能型架構(gòu)：發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì) |
|用人要有計(jì)劃 |矩陣型架構(gòu)：資源重用，靈活生存 |
|人員取之有道 |項(xiàng)目型架構(gòu)：圍繞市場(chǎng)，重點(diǎn)攻關(guān) |
|團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展 |跨國(guó)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段和成員行為特 |
|考核推動(dòng)績(jī)效 |征 |
|職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求 |形成 |
|善于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)員工 |振蕩 |
|擅長(zhǎng)人際溝通、工作協(xié)調(diào)和問(wèn)題解決 |規(guī)范 |
|觀念更新，目的明確，自覺主動(dòng) |高產(chǎn) |
|誠(chéng)實(shí)，敬業(yè)，負(fù)責(zé) |用情景領(lǐng)導(dǎo)手段管理不同成熟度的團(tuán)隊(duì) |
|高效執(zhí)行，面向結(jié)果，能夠出業(yè)績(jī) |團(tuán)隊(duì)章程和項(xiàng)目紀(jì)律 |
|國(guó)際或海外項(xiàng)目的班子組建和工作分配 |巧妙運(yùn)用虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) |
|基于WBS的崗位分析 |項(xiàng)目人員的績(jī)效考核 |
|項(xiàng)目經(jīng)理的角色和職責(zé) |產(chǎn)出率考核法：工時(shí)與費(fèi)率 |
|項(xiàng)目成員的配置和職責(zé) |一紙鑒定法：評(píng)估、結(jié)算和獎(jiǎng)勵(lì) |
|用RAM工具分配項(xiàng)目任務(wù) |如何提升項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力 |
|管理層對(duì)跨國(guó)項(xiàng)目的把控能力 |項(xiàng)目環(huán)境下PM地位的特殊性 |
|管理高層在項(xiàng)目中該做哪些事 |靠職務(wù)權(quán)，還是靠影響力 |
|項(xiàng)目管理辦公室PMO的作為 |對(duì)PM的高素質(zhì)與高技能要求 |
|OPM3：組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度 |6種棘手人員的管控技巧 |
| |發(fā)揮你的權(quán)威，凸顯你的價(jià)值 |
|案例研討 |
|國(guó)際工程經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理的沖突及化解 |PBC：財(cái)富百?gòu)?qiáng)企業(yè)項(xiàng)目人員的績(jī)效考評(píng)|
|海歸與本土：崗位配置混亂的結(jié)果 |從書呆子到工作狂 |
|IBM立體矩陣是如何支撐多項(xiàng)目運(yùn)作的 | |
|互動(dòng)實(shí)踐 |
|用RAM為你的項(xiàng)目配置人員、分配任務(wù) |方塊拼接 |

? 國(guó)際或海外項(xiàng)目質(zhì)量控制和安全管理：缺陷消除、過(guò)程控制、質(zhì)量保證和施工安全
|項(xiàng)目質(zhì)量：滿足還是超過(guò)？ |國(guó)際項(xiàng)目驗(yàn)收中的質(zhì)量問(wèn)題處置技巧 |
|QHSE：質(zhì)量安全管理概述 |工程項(xiàng)目質(zhì)量控制的工具 |
|國(guó)際項(xiàng)目與海外工程需要哪種質(zhì)量？ |20-80原則 |
|魅力質(zhì)量 |魚翅圖 |
|線性質(zhì)量 |準(zhǔn)時(shí)化和零庫(kù)存 |
|理所當(dāng)然質(zhì)量 |標(biāo)桿管理 |
|國(guó)際工程質(zhì)量的過(guò)程控制 |七點(diǎn)原則 |
|如何制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃 |利用質(zhì)量管理提升建設(shè)項(xiàng)目的成功率 |
|靠預(yù)防還是靠檢查？ |連續(xù)改進(jìn) |
|質(zhì)量缺陷，責(zé)任在上還是在下 |6 Sigma管理 |
|QA是朋友還是敵人？ |TQC全面質(zhì)量管理 |
|質(zhì)量是有代價(jià)的，也可以是免費(fèi)的 |國(guó)際項(xiàng)目或海外工程安全事故分類和處 |
|預(yù)防成本和評(píng)估成本 |理 |
|缺陷成本和測(cè)試成本 |項(xiàng)目安全控制的手段和措施 |
|問(wèn)題項(xiàng)目分類 |安全第一就安全了嗎？ |
| |工程項(xiàng)目的5S現(xiàn)場(chǎng)施工管理 |
|案例研討 |
|老外監(jiān)理：不排隊(duì)，別想進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)！ |行業(yè)老大正在使用中的5級(jí)QA體系 |
|工程豆腐渣，彩虹不是橋 |一把火燒斷4根鋼筋柱 |
|一根電纜擊倒20人 |一腳踏空一條命 |
|情景實(shí)踐 |
|2-8因果圖：對(duì)國(guó)際工程質(zhì)量問(wèn)題開刀 |紅豆實(shí)驗(yàn) |

? 國(guó)際或海外項(xiàng)目的溝通管理：跨文化溝通、工作協(xié)調(diào)、項(xiàng)目審查與干系人管理
|溝通好壞決定項(xiàng)目成敗 |與國(guó)外政府、國(guó)際機(jī)構(gòu)及外方人士溝通 |
|跨國(guó)項(xiàng)目環(huán)境下的溝通方式 |技巧 |
|正式溝通與非正式溝通 |了解特點(diǎn)：國(guó)際溝通機(jī)制 |
|上行、平行、下行溝通 |積極傾聽：復(fù)述和改述 |
|單向溝通與雙向溝通 |有效表達(dá)：對(duì)事不對(duì)人 |
|國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理在溝通中的角色定位 |恰當(dāng)反饋：正反和修正 |
|項(xiàng)目溝通要先制定計(jì)劃 |國(guó)際或海外項(xiàng)目的干系人協(xié)調(diào)技巧 |
|倡導(dǎo)溝通，理順關(guān)系 |跨國(guó)項(xiàng)目干系人識(shí)別 |
|發(fā)布項(xiàng)目信息要講究策略 |干系人利益分析 |
|整肅溝通中的10種不良習(xí)慣 |沖突管理和問(wèn)題解決 |
|項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS) |國(guó)際人際關(guān)系技巧 |
|國(guó)際或海外項(xiàng)目的審查及端到端審計(jì) |跨國(guó)項(xiàng)目會(huì)議管理技巧 |
|如何檢查下屬的工作 |項(xiàng)目會(huì)議非開不可嗎？ |
|如何應(yīng)對(duì)上級(jí)的審查 |會(huì)議議程和會(huì)議紀(jì)要 |
|如何向客戶匯報(bào) |演講和說(shuō)服技巧 |
|基于KPI的項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告 |跨國(guó)項(xiàng)目和跨文化項(xiàng)目的溝通 |
|跟蹤與匯報(bào)：從50-50到0-100 |各地文化習(xí)俗 |
|勤請(qǐng)示多匯報(bào)好不好？ |外國(guó)人的好惡 |
| |老外如何看中國(guó)人 |
|案例分析 |
|國(guó)際EPC項(xiàng)目的沖突協(xié)調(diào) |大型項(xiàng)目用工數(shù)據(jù)為何不被認(rèn)帳？ |
|美國(guó)工程局的項(xiàng)目跟蹤體系 |普華永道的7－key項(xiàng)目報(bào)告 |
|動(dòng)蕩時(shí)期的南美項(xiàng)目 | |
|實(shí)踐活動(dòng) |
|國(guó)際項(xiàng)目審計(jì)演練 |面對(duì)國(guó)外客戶的告狀 |
|A4紙的不同結(jié)局 |現(xiàn)在說(shuō)得輕巧，當(dāng)初你在哪里？ |

? FIDIC招投標(biāo)過(guò)程、方法、注意事項(xiàng)及招投標(biāo)管理
|FIDIC（菲迪克）合同標(biāo)書分類 |國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo) |
|電氣與機(jī)械工程合同條件與條款 |所在國(guó)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo) |
|生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì)-施工合同條件與條款 |FIDIC投標(biāo)程序和方法 |
|土木工程施工合同條件與條款 |搜索市場(chǎng)機(jī)會(huì) |
|設(shè)計(jì)采購(gòu)施工（EPC）合同條件與條款 |分析客戶和對(duì)手，作出投標(biāo)決策 |
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|答疑和澄清 |千辛萬(wàn)苦，別栽在廢標(biāo)上 |
|接受投標(biāo) |小心招標(biāo)方的補(bǔ)充修改意見 |
|開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、授標(biāo) |發(fā)達(dá)國(guó)家也有損招 |
|簽訂合同 |假如是世界銀行貸款項(xiàng)目…… |
|案例研討 |
|南美動(dòng)蕩時(shí)期的國(guó)際招標(biāo)項(xiàng)目 |0.25美元導(dǎo)致一億標(biāo)的流產(chǎn) |
|世行貸款項(xiàng)目的招投標(biāo) |FIDIC招標(biāo)：低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)栽倒在非洲原野上|
|情景實(shí)踐 |
|標(biāo)書應(yīng)答 |到基地去現(xiàn)場(chǎng)勘查 |

? 國(guó)際項(xiàng)目或海外工程的采購(gòu)管理、標(biāo)書編制、項(xiàng)目條款、商務(wù)談判與合同管理
|采購(gòu)合同的目的及要素 |國(guó)際商務(wù)談判的原則 |
|商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)的區(qū)別 |國(guó)際項(xiàng)目合同談判的五個(gè)階段 |
|編制專業(yè)規(guī)范的項(xiàng)目標(biāo)書及合同 |國(guó)際項(xiàng)目談判的計(jì)謀和技巧 |
|如何編寫商務(wù)條款 |如何組織理想的項(xiàng)目談判班子 |
|如何編寫技術(shù)條款 |如何制定可行的談判策略 |
|如何準(zhǔn)備附件 |討價(jià)還價(jià)的訣竅 |
|三類主要合同類型及其計(jì)算方法 |如何讓步、如何化解僵局 |
|單價(jià)合同 |電話商談也能致勝 |
|成本報(bào)銷合同 |高難度攻堅(jiān)談判：哈佛談判術(shù) |
|固定價(jià)或總價(jià)合同 |跨國(guó)項(xiàng)目談判的難點(diǎn)在哪里 |
|下包與供應(yīng)商管控及合同管理技巧 |強(qiáng)勢(shì)時(shí)采用什么策略 |
|施工管理大忌：施工開始后才管理 |作為弱勢(shì)方如何談判 |
|讓下包把工作分解到位 |如何雙贏 |
|既要跟蹤進(jìn)度，更要考核工作績(jī)效 |各國(guó)商界人士的談判風(fēng)格和應(yīng)對(duì)技巧 |
|用FIDIC條款和供應(yīng)鏈思路管理下包 |歐洲人的談判套路和對(duì)策 |
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|索賠與反索賠 |亞洲各國(guó)商人的不同伎倆和對(duì)策 |
|合同款支付技巧 |阿拉伯人的談判習(xí)慣和對(duì)策 |
|案例研討 |
|西亞機(jī)電成套公司轉(zhuǎn)嫁FAC條款 |最低報(bào)價(jià)的承包商一下飛機(jī)跟你搞什么 |
|財(cái)富百?gòu)?qiáng)企業(yè)的合同范本 |令人震驚的國(guó)際項(xiàng)目談判情報(bào)刺探 |
|情景實(shí)踐 |
|利潤(rùn)分享型合同的計(jì)算 |當(dāng)談判發(fā)生嚴(yán)重沖突：你我都要這筆錢 |


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