《領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)建設(shè)》

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)》課程大綱
課程背景：
企業(yè)的團(tuán)隊(duì)是強(qiáng)將手下無弱兵還是武大郎開店，一波更比一波弱？
經(jīng)理人員隊(duì)伍是生機(jī)勃勃，還是群龍無首？
一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有領(lǐng)導(dǎo)就是一盤散沙；
一個(gè)大型企業(yè)如果領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的任何一層出現(xiàn)問題，都會(huì)導(dǎo)致組織各種各樣的麻煩，小領(lǐng)導(dǎo)帶來小麻煩，大領(lǐng)導(dǎo)帶來大麻煩；
如何建設(shè)一個(gè)生機(jī)勃勃，支持企業(yè)基業(yè)長青的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)？
這是很多企業(yè)，特別是大型企業(yè)尤其關(guān)心的問題。
怎么辦？
管理大師拉姆查蘭認(rèn)真研究了這個(gè)問題，此課程即基于大師的研究，結(jié)合中國企業(yè)進(jìn)行了本地化、實(shí)戰(zhàn)化的升級(jí)。拉姆查蘭因?yàn)椤肚榫愁I(lǐng)導(dǎo)》和此課程享譽(yù)世界。
課程讓大家知道各層次領(lǐng)導(dǎo)的選拔和培養(yǎng)重點(diǎn)，課程現(xiàn)場結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行研討，使企業(yè)了解自身領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的弱點(diǎn)，并現(xiàn)場制定適合企業(yè)的針對性提升措施。課程涵蓋六個(gè)層級(jí)梯隊(duì)建設(shè)，涵蓋企業(yè)初創(chuàng)期到成熟期，適用于企業(yè)的現(xiàn)在并指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展中的梯隊(duì)建設(shè)。大、中、小企業(yè)均適用
課程對象：
公開課（總經(jīng)理、副總、人力資源管理者）,企業(yè)內(nèi)訓(xùn)（中層以上全部管理者）
課時(shí)安排：
2天（6小時(shí)/天）
課堂形式：
分組研討，實(shí)操演練，體驗(yàn)式學(xué)習(xí)、行為學(xué)習(xí)法
課程內(nèi)容：
第一節(jié) 企業(yè)梯隊(duì)建設(shè)自我認(rèn)知
第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)組織保障
第三節(jié)從管理自我到管理他人的梯隊(duì)建設(shè)
第四節(jié)從管理他人到管理經(jīng)理人員梯隊(duì)建設(shè)
第五節(jié)從管理管理者到管理多部門的梯隊(duì)建設(shè)
第六節(jié)從管理多部門到管理管理事業(yè)部的梯隊(duì)建設(shè)
第七節(jié)從管理事業(yè)部到集團(tuán)高管的梯隊(duì)建設(shè)
第八節(jié)從集團(tuán)高管到CEO
第九節(jié)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型在管理中的應(yīng)用
課程特色：
結(jié)合中國實(shí)際的案例研討——發(fā)現(xiàn)自我真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力水平；
拉姆·查蘭理論框架——讓我們的學(xué)習(xí)思想上高屋建瓴；
有效的工具方法——讓我們拿到行動(dòng)的工具；
現(xiàn)場實(shí)操演練——讓我們行為上可以做到；
課后輔導(dǎo)——如果需要可以考慮課后跟進(jìn)。
課程大綱：第一節(jié) 企業(yè)梯隊(duì)建設(shè)自我認(rèn)知
每個(gè)企業(yè)的情況有差異，未能有效建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的原因各異，不同原因選擇的解決辦法和重點(diǎn)不同，通過本節(jié)厘清你的企業(yè)目前領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)情況，主要的原因是什么
經(jīng)理人員晉升的兩個(gè)大坑
帕金森綜合癥
案例：我所見到的諾基亞
彼得原理魔咒
案例：如此優(yōu)秀的經(jīng)理人為什么被判無期徒刑？
兩個(gè)大坑導(dǎo)致的組織問題：中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的四大問題（整體現(xiàn)狀解析）
a) 臨陣磨槍：機(jī)遇來領(lǐng)，領(lǐng)導(dǎo)人才捉襟見肘，臨時(shí)招聘空降，坐失良機(jī)。
b) 無從下手：觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳，只知道領(lǐng)導(dǎo)層能力不足，不知道如何建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。
c) 拔苗助長：士兵當(dāng)做排長用，排長當(dāng)做連長用，連長當(dāng)做團(tuán)長用”，導(dǎo)致人崗錯(cuò)配、管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位；
d) 重事輕人：過于重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略帶隊(duì)伍的能力，即使擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然是“業(yè)務(wù)員思維”，凡事親力親為，不善于識(shí)人用人、不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻(xiàn)業(yè)績，不能貢獻(xiàn)人才。
關(guān)聯(lián)企業(yè)真實(shí)痛苦：
你的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)處于什么階段？
存在的關(guān)鍵障礙是什么？
在自知的基礎(chǔ)上在后續(xù)課程中找出解決策略
第二節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)組織保障
人才選拔是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的入口，人才的使用是最好的培養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的建設(shè)不僅僅是“育”，而是全面囊括人才的選育用留，組織的選拔招聘、目標(biāo)管理及科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)
1、 人才選拔
a) 互動(dòng)：你企業(yè)人才選拔處于的層次及問題
b) 工具導(dǎo)入，如何評估人的潛力，如何發(fā)現(xiàn)冰山下的價(jià)值觀和隱藏能力；
c) 人才選拔的三種設(shè)計(jì)方法及如何與企業(yè)結(jié)合
d）案例：HAY給華為提供了什么方案，讓華為無往而不勝？
2、 目標(biāo)管理
a) 目標(biāo)管理對領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的影響，不科學(xué)的目標(biāo)管理無法調(diào)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者的積極性，導(dǎo)致業(yè)績低下且無法準(zhǔn)確評估領(lǐng)導(dǎo)者的能力
b) 互動(dòng)：目標(biāo)管理自測層次自測
c) 計(jì)劃、管控、跟進(jìn)工具導(dǎo)入，差距尋找及改善方法
3、 全面績效
a) 全面績效標(biāo)準(zhǔn)模型導(dǎo)入
b) 企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀自測
c) 情景管理案例：華為公司的鐵三角如何考核？
第三節(jié) 從管理自我到管理他人的梯隊(duì)建設(shè)
絕大部分員工從管理自我轉(zhuǎn)型到管理他人均存在巨大障礙，本節(jié)解析障礙要點(diǎn)并提出解決辦法；
1、 障礙解析：工作理念的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)，時(shí)間分配的難題，管理技能的欠缺
2、 模型導(dǎo)入：一線經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力模型，案例：如何了解一線經(jīng)理的欠缺點(diǎn)
3、 選拔策略：一線經(jīng)理的選拔策略
4、 能力提升：一線經(jīng)理能力提升，導(dǎo)師指導(dǎo)方法、教練輔導(dǎo)方法；
第四節(jié) 從管理他人到管理經(jīng)理人員梯隊(duì)建設(shè)
此層次的領(lǐng)導(dǎo)者從管理個(gè)人到管理管理者，面臨從指導(dǎo)個(gè)人到指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的障礙，本節(jié)解析障礙并提出解決辦法
1、 職責(zé)及要求的轉(zhuǎn)變：管理員工與管理經(jīng)理人員的區(qū)別，對能力、技能要求的區(qū)別，導(dǎo)入管理管理者的領(lǐng)導(dǎo)力框架
2、 如何選拔管理經(jīng)理人員的人選，潛力評估、業(yè)績評估、過程評估
3、 因材施教，五大能力提升策略
4、 本層人員能力的提升與發(fā)展
第五節(jié)從管理管理者到管理多部門的梯隊(duì)建設(shè)
本層領(lǐng)導(dǎo)者的使命是使多部門協(xié)作共同完成目標(biāo)，而本層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人經(jīng)歷已不足完全細(xì)節(jié)性了解所轄部門，未能有效使各部門有效協(xié)作是本層領(lǐng)導(dǎo)者常出現(xiàn)的障礙
1. 職責(zé)及要求的轉(zhuǎn)變：本層管理人員的區(qū)別，對能力、技能及時(shí)間分配要求的區(qū)別，導(dǎo)入本層的領(lǐng)導(dǎo)力框架
2.本層管理者常見的十大問題及解決策略
3. 不可使用的三類管理者
4. 本層人員能力的提升與發(fā)展，三個(gè)發(fā)展策略
5.案例：華為公司的經(jīng)理人員培訓(xùn)計(jì)劃
第六節(jié)從管理多部門到管理管理事業(yè)部的梯隊(duì)建設(shè)
本層領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)立負(fù)責(zé)完整業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略能力成為本層領(lǐng)導(dǎo)者最重要的素質(zhì)，視野是支撐戰(zhàn)略能力的基礎(chǔ)，從工作理念、時(shí)間分配、技能要求三方面都發(fā)生重大轉(zhuǎn)型
1. 優(yōu)秀的事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該做到什么，模型導(dǎo)入
2. 事業(yè)部經(jīng)理的選拔與獵取，評估要點(diǎn)
3. 事業(yè)部總經(jīng)理繼任計(jì)劃及實(shí)施要點(diǎn)
第七節(jié)從管理事業(yè)部到集團(tuán)高管的梯隊(duì)建設(shè)
本層領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略能力的基礎(chǔ)提出新的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略平衡能力及資源配置能力是本層領(lǐng)導(dǎo)者必須突破的障礙
1. 集團(tuán)高管的領(lǐng)導(dǎo)模型導(dǎo)入
2. 集團(tuán)高管的選擇與培養(yǎng)，三大措施，考察辦法
3. 集團(tuán)高管繼任計(jì)劃及實(shí)施要點(diǎn)
第八節(jié) 從集團(tuán)高管到CEO
本層領(lǐng)導(dǎo)者已到了企業(yè)金字塔的頂端，本層領(lǐng)導(dǎo)者要求卓越的全局觀，長期布局的繼任計(jì)劃和科學(xué)的甄選標(biāo)志是杜絕后繼無人的秘籍
案例：
GE/蘋果公司如何成功交接棒？
任正非什么時(shí)候可以退休？
馬云為什么宣布退休好幾次了？
2、 CEO的選聘五大陷阱及規(guī)避方法
3、 建立自己的CEO繼任計(jì)劃
第九節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型在企業(yè)的應(yīng)用
應(yīng)用于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的問題診斷
應(yīng)用于企業(yè)的業(yè)績改善
應(yīng)用于解決企業(yè)的繼任計(jì)劃
應(yīng)用于識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的潛在缺陷
應(yīng)用于幫助職能主管找到職業(yè)發(fā)展路徑
應(yīng)用于管理團(tuán)隊(duì)的教練輔導(dǎo)
應(yīng)用于全員
總結(jié)和行動(dòng)：我的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)行動(dòng)計(jì)劃

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