《企業(yè)治理，人才為先-人力資源“六定”管理實務》（2天）

企業(yè)治理，人才為先
人力資源“六定”管理實務
主講：于洋老師
【課程背景】
人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的最大連結(jié)點。企業(yè)的“企”字，是“人在上”，人是企業(yè)里最核心的要素。中國人叫企業(yè)，外國人叫COMPANY，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業(yè)里的關(guān)系。寧高寧深有感觸的說過：“在企業(yè)里，說到戰(zhàn)略，說到任何一個業(yè)務決策時，都要假設人的存在，假設人是有能力的。在真正的管理學里，人就是全部因為人是所有其它管理行為的前提。你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化，再來說其他做事情的方法?！睂幚稀氨P了”一輩子超級大企業(yè)，無疑點中了其成功的要點。
本課程不是理論基礎課，而是凝結(jié)20余年管理經(jīng)驗提煉出的企業(yè)管理干部應從哪些環(huán)節(jié)做好團隊人力資源的管理，解決企業(yè)及部門管理過程中的疑難問題：
為何企業(yè)及部門的組織架構(gòu)搭建總會出問題？不同的戰(zhàn)略、管控模式及流程的影響下用如何設計和調(diào)整組織架構(gòu)？
部門職責和崗位職責為何總是脫節(jié)？職責的編寫成了形式化，如何解決？
企業(yè)的人員數(shù)量如何確定？管理人員、輔助類人員、生產(chǎn)人員應占多大比例才是合適的？
為何說企業(yè)用人的人工成本是工資總額的160%-200%，如何降本增效？
薪酬體系如何設計的？薪酬結(jié)構(gòu)如何設計？如何為員工定薪和調(diào)薪？如何做好員工的晉升管理？
面試不同人才如何選擇面試渠道？如何做到面試時的嚴格把關(guān)？如何練就識別人才的“慧眼”？如何設計招聘及轉(zhuǎn)正的標準？
如何識別和設計有效的考核指標？如何隨企業(yè)發(fā)展，市場的變化不斷優(yōu)化績效考核指標？
【課程收益】
熟悉人力資源管理的實戰(zhàn)思維；
掌握“定崗”的正確思路；
掌握“定責”的正確思路；
掌握“定編”的正確思路；
掌握“定員”的正確思路；
掌握“定指標”的正確思路。
【課程特色】實戰(zhàn)，拒絕過多理論；科學，注重脈絡清晰；落地，講求學以致用；精華，實例經(jīng)驗分享。
【課程對象】
1、中高層管理人員（包括董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、職能部門總監(jiān)、經(jīng)理、副經(jīng)理）
人力資源專業(yè)人員
【課程時長】2天，7小時/天
【課程大綱】
第一部分 人力資源管理的宏觀認識
一、企業(yè)都開始重視人力資源，為何地位和話語權(quán)仍然不高？
1. 人力資源做不好的三大原因
2. 何為六定？
第二部分 “定崗”設計與實操
二、不同的戰(zhàn)略、管控模式及流程的影響下用如何設計和調(diào)整組織架構(gòu)？
1. 組織架構(gòu)搭建的根本目的、表現(xiàn)形式和影響因素？
2. 從戰(zhàn)略規(guī)劃角度對組織架構(gòu)設計的影響
① 組織架構(gòu)的類型及應用場景
② 案例解析：華為組織架構(gòu)的變革和發(fā)展歷程
3. 從管控模式角度對組織架構(gòu)設計的影響
① 管控模式及管控類型
② 應用分析：不同管控模式下的組織架構(gòu)類型設計
③ 研討分析1：不同戰(zhàn)略及管控模式下組織架構(gòu)形式設計
④ 研討練習2：某乳制品集團各個發(fā)展歷程下的組織設計
4、從流程角度對組織架構(gòu)設計的影響
① 問題解析：部門和崗位是從何而來的？
② 工作量和專業(yè)度衡量評價參考
③ 公司組織架構(gòu)設計所解決的問題
5、課后落地產(chǎn)出要求
第三部分 “定責”設計與實操
三、部門職責和崗位職責為何總是脫節(jié)？職責的編寫成了形式化，如何解決？
1. 部門&崗位職責設計所要解決的根本問題
2. 部門&崗位職責的應用范疇
3. 部門職責編寫說明
① 問題分析：傳統(tǒng)的部門職責與崗位職責的弊病
② 工具解讀：ARCPI
4. 崗位職責編寫說明
5. 實例解析：某央企部門&部門職責優(yōu)化后的產(chǎn)出
6. 實操練習：明確主要職責及職責分解/ARCPI的應用
7. 課后落地產(chǎn)出要求
第四部分 “定編”設計與實操
四、企業(yè)的人員數(shù)量如何確定？管理人員、輔助類人員、生產(chǎn)人員應占多大比例才是合適的？
1. 員工數(shù)量編制的原則
2. 員工數(shù)量編制的方法
① 勞動效率定員法
② 業(yè)務數(shù)據(jù)分析法
③ 行業(yè)/專業(yè)比例法
④ 預算控制法
3. 員工數(shù)量編制的影響因素
4. 課后落地產(chǎn)出要求
第五部分 “定薪”設計與實操
五、為何說企業(yè)用人的人工成本是工資總額的160%-200%，如何降本增效？
1. 人工成本構(gòu)成
案例解析：對于稅后工資，企業(yè)需要實際支付的成本是多少？
人工成本占比的分析
3. 崗位價值評估與行業(yè)薪酬平調(diào)研解析
① 薪酬體系的建設框架
② 問題研討：哪個崗位的價值更高？
③ 崗位價值評估的方法介紹
④ 崗位價值評估實施步驟及注意事項
⑤ 外部行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)獲取渠道分析
4. 薪酬矩陣表與薪酬結(jié)構(gòu)設計
① 薪酬矩陣表的設計模式
案例分享：某上市房地產(chǎn)公司薪酬矩陣表設計解析
--薪酬等級設計思路
--帶寬的設計思路
--級差的設計思路
② 崗位價值評估結(jié)果和薪酬矩陣表的結(jié)合應用
③ 薪酬結(jié)構(gòu)設計
--基本工資：績效工資的設計思路
--固定收益 + 崗位收益的設計思路
--價值薪酬與固定收益的關(guān)系
定薪和調(diào)薪的設計
① 如何為員工定薪-定薪的常見表現(xiàn)
② 如何為員工定薪-定薪的原則
案例分享：安徽某國企新入職人員定薪參考
③ 統(tǒng)一調(diào)薪（普調(diào)）和局部調(diào)薪的應用實操
案例分享：晉升管理規(guī)范的實操
案例分析：任職資格及晉升通道的設計思路
案例分析：異動試用期管理
6. 課后落地產(chǎn)出要求
第六部分 “定員”設計與實操
六、招聘是企業(yè)常見的事情，但是如何在招聘和轉(zhuǎn)正階段就做到嚴格的人才把關(guān)呢？
1. 人才鑒定與選拔概述
① 如何達成選拔目的—明確人才類型
② 如何達成選拔目的—識別人才的三大特征
③ 企業(yè)人才選拔的方式
2. 招聘渠道解析
--主流招聘網(wǎng)站分析比較
--垂直招聘渠道分析比較
--社交招聘渠道分析比較
--應屆生/實習生招聘渠道分析比較
提高擇優(yōu)效率的面試技巧
① 面試官的選擇與組合
② 各管理層級面試側(cè)重點分析
③ 應聘登記表的作用—字如其人的關(guān)注
④ 問題研討：為何面試評價表的評價結(jié)果有失水準？
⑤ 如何有效的詢問--面試常見提問及技巧
案例解析：提前設施有效的結(jié)構(gòu)化面試的內(nèi)容的優(yōu)越性
⑥ 如何有效的詢問--謊言下的主要行為辨識
⑦ 合適人選的確定
4. 內(nèi)部人才選拔的宮格應用
① 九宮格VS十六宮格
② 宮格應用路徑
實操解析1：宮格分數(shù)等級是如何劃分出來的？
實操解析2：需要做幾張宮格圖譜？
實操解析3：同一方格內(nèi)的員工如何進一步篩選？
實操解析4：宮格數(shù)據(jù)如何應用在獎金和晉薪的分配上？
5. 錄用及轉(zhuǎn)正要領應用
① 錄用條件的使用
② 如何設計員工面試/轉(zhuǎn)正標準？
案例解析：某控股集團崗位達標標準的設計
6. 課后落地產(chǎn)出要求
第七部分 “定指標”設計與實操
九、編寫績效考核指標看似容易，但要如何驗證設置的這些考核指標是有效的？
1. 績效考核指標的作用
2. 績效考核指標設計的三部曲
① KPI VS KCI
② 績效考核指標設計“一個重點”--績效考核指標設計的目標導向
實例解析--某制藥企業(yè)的績效考核指標優(yōu)化
③ 關(guān)鍵績效考核指標設計思路總結(jié)
實操練習--關(guān)鍵考核指標的提取
③ 績效考核指標公式定義的設計
① 為什么要對績效考核指標進行定義
② 績效考核指標設計的常用類型
③ 實操練習--績效考核指定義如何設計
3. 績效考核指標考核標準設計
① 績效考核標準的設計的依據(jù)來源
② 實例解析：績效考核指標的標準設計
十、績效考核的設計如何隨著企業(yè)發(fā)展而變化？
實例解析-快消行業(yè)績效管理發(fā)展與變革歷程解讀
4. 課后落地產(chǎn)出要求

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