《傳統(tǒng)HR轉型HRBP - 從支持走向管理》

《傳統(tǒng)HR轉型HRBP - 從支持走向管理》
主講：張娜老師
【課程背景】
隨著時代的發(fā)展，人力資源的發(fā)展經歷了幾個主要的發(fā)展階段：人事管理-人力資源管理-人力資本管理三個主要階段。每一個階段都對應著不同的管理理念和業(yè)務重點，反映了企業(yè)對于員工價值認識的深化以及對組織效能提升的追求。同時新的理論和模型不斷出現，如戴維·尤里奇提出的三支柱模型，這一模型包括了COE（中心的優(yōu)秀實踐）、BP（業(yè)務伙伴）和SSC（共享服務中心），進一步推動了人力資源管理向更加戰(zhàn)略性的方向轉變。
傳統(tǒng)HR轉型為HRBP（Human Resource Business Partner，人力資源業(yè)務伙伴）確實會面臨一系列挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)主要集中在角色適應、業(yè)務理解以及專業(yè)能力提升等方面。
1. 角色適應：傳統(tǒng)HR通常專注于人力資源管理的六大模塊，而HRBP則需要轉變?yōu)闃I(yè)務合作伙伴的角色，這要求HRBP能夠更加深入地理解業(yè)務需求，參與到業(yè)務決策中，為業(yè)務部門提供戰(zhàn)略性的人力資源解決方案。
2. 業(yè)務理解：HRBP需要與業(yè)務部門緊密合作，這就要求他們不僅要了解人力資源的專業(yè)知識，還要對業(yè)務流程、市場動態(tài)以及組織戰(zhàn)略有深刻的理解。這種跨界的知識要求是傳統(tǒng)HR背景的人員需要努力面對的挑戰(zhàn)。
3. 專業(yè)能力提升：轉型為HRBP意味著需要具備更強的業(yè)務思維和戰(zhàn)略思考能力。這不僅包括人力資源的專業(yè)技能，還包括領導力、溝通能力、數據分析能力等多方面的能力提升。
4. 價值證明：HRBP需要明確自己的角色定位及在組織中的價值，這可能需要通過量化的業(yè)績來證明自己的工作成效，這對于習慣了傳統(tǒng)人力資源管理模式的HR來說是一個不小的挑戰(zhàn)。
5. 組織文化適應性：傳統(tǒng)的HR工作方式可能更注重“職能導向”，而HRBP則需要更多地關注組織文化和員工體驗，這意味著他們需要適應并推動企業(yè)文化的變化，以支持組織的戰(zhàn)略目標實現。
6. 轉型難度：在從傳統(tǒng)的人力資源專業(yè)型管理向三支柱模式的轉型過程中，HRBP是其中最富挑戰(zhàn)性，轉型難度最大的一個支柱。這主要是因為HRBP需要在保持人力資源專業(yè)性的同時，還要具備商業(yè)敏感性和戰(zhàn)略思維。
為了成功轉型，HR人員需要不斷學習和提升自己的能力，以適應新的角色要求，并與業(yè)務部門建立緊密的合作關系，共同推動組織的發(fā)展。
本課程針對傳統(tǒng)HR轉型HRBP面臨的主要挑戰(zhàn)，有針對性地從角色認知、業(yè)務戰(zhàn)略理解、專業(yè)能力提升幾個方面展開，系統(tǒng)化地講授HR伙伴如何在轉型過程中快速轉身、掌握關鍵工作方法和工具，持續(xù)為業(yè)務和組織創(chuàng)造價值。
【課程收益】
理解HRBP模型的核心理念和與傳統(tǒng)HR的區(qū)別
掌握HRBP與三大支柱（COE、BP、SSC）之間的價值關系
學習如何從傳統(tǒng)HR角色轉型到HRBP角色
掌握HRBP的關鍵技能和工作方法（對人、對事、對組織的能力）
通過案例分析，了解HRBP在實際工作中的運用
培養(yǎng)系統(tǒng)化思維和前瞻性思維，為企業(yè)未來的發(fā)展賦能和保駕護航
【課程特色】
經過多年實踐檢驗過的方法論、模型、工具更具實操性和落地性；系統(tǒng)化思維、結構化思維的應用和教學，讓學員可以舉一反三，學習一門課程，掌握一套建體系的方法論和工具。
【課程對象】
HRBP、傳統(tǒng)HR群體
【課程時間】
1天（6小時/天）
【課程大綱】
為什么傳統(tǒng)HR要向HRBP轉型
1、企業(yè)面臨哪些挑戰(zhàn)迫使傳統(tǒng)HR要向HRBP轉型
業(yè)務快速變化
人才競爭加劇
文化融合管理
組織結構調整
績效改革壓力
員工需求多樣
2、傳統(tǒng)HR轉型HRBP的好處有哪些
（1）對個人的好處：
職業(yè)成長
工作成就感
技能提升
（2）對組織的好處：
戰(zhàn)略實施
組織效能
員工滿意度
3、傳統(tǒng)HR轉型HRBP都面臨哪些挑戰(zhàn)
角色適應
業(yè)務理解
專業(yè)提升
價值證明
文化適應
戰(zhàn)略思維
二、HRBP模型概述
1、HRBP定義與重要性
2、HRBP在三支柱體系內的角色和價值關系
COE與HRBP的協(xié)同
HRBP與SSC的合作
COE與SSC的互動
整體協(xié)同效應
3、HRBP與傳統(tǒng)HR的差異
組織架構
服務方式
個人角色
4、理解HRBP在組織中的價值定位
戰(zhàn)略伙伴
解決方案集成者
HR流程執(zhí)行者
變革推動者
員工關系管理者
案例：優(yōu)秀的HRBP在組織中體現出卓越價值的案例；在六大模塊體系中，每個模塊的HR轉型具備的自身優(yōu)勢&面臨不同問題。
三、從傳統(tǒng)HR到HRBP的轉型策略
1、角色認知與心態(tài)轉變
自我定位與角色理解更新
面對變化的心態(tài)調整
案例：從單線匯報負責制轉向虛實雙線匯報制的案例；從對流程負責轉向對結果負責的案例；從對規(guī)則堅守轉向靈活應對的創(chuàng)新案例。
2、知識技能升級路徑
持續(xù)學習與發(fā)展計劃
專業(yè)技能的積累與更新
案例：從HR六大模塊的基礎知識體系，轉向HR三支柱知識體系，升級為OD組織發(fā)展知識體系。知識技能的維度從單一走向多元、走向系統(tǒng)化。
3、系統(tǒng)化思維和結構化思維
提升站位，構建全局觀
以事實為基礎、以假設為導向、結構化思考
案例：通過具體事例說明傳統(tǒng)HR與HRPB的認知行為差別，職能視角VS業(yè)務視角；個人績效VS組織績效；局部思維VS系統(tǒng)化思維；流程化作業(yè)VS結構化作業(yè)。
四、HRBP的能力發(fā)展地圖-對人的能力
1、人才甄選
人才畫像：從找業(yè)務填寫崗位要求轉向引導業(yè)務共同構建和共識人才標準
面試甄選：從流程支持轉向面試能力輔導，為業(yè)務提供專業(yè)面試官的培養(yǎng)和考核認證體系
工具&案例：銷售總監(jiān)崗位為例，掌握人才畫像卡、行為面試法、STAR追問工具；技術總監(jiān)崗位為例，掌握人才畫像卡；職能崗位-人力資源經理、財務經理崗位人才畫像。
2、人才盤點
基于現狀的人才盤點：從人員數量盤點、結構盤點轉向人員的質量盤點、能力盤點
基于未來的人才盤點：從人員編制預算的規(guī)劃轉向基于未來戰(zhàn)略實現的勝任能力盤點
特殊情況下的人才盤點：管理崗位競聘、人才梯隊建設、關鍵崗位任命、基層員工選優(yōu)
工具&案例：人才盤點工作模型、不同情境下的人才盤點工作流程、人才地圖、人才盤點工作地圖、人才盤點體系健康度自查表
3、人才培養(yǎng)
關鍵崗位人才培養(yǎng)：從以業(yè)務績效結果為主要參考轉向基于面向當下的人才盤點后共同決策
高潛力人才培養(yǎng)：從以業(yè)務主觀意見為主導轉向基于面向未來的人才盤點后共同決策
工具&案例：三倍速人才培養(yǎng)模型的應用案例；干部培養(yǎng)方案-優(yōu)秀骨干快速轉身方案；管培生快速成長方案；新進管理者安全著陸方案；
4、人才激勵
激勵的底層邏輯-馬斯洛需求層級模型：從物質激勵、經濟性激勵為主轉向滿足員工不同需求的綜合性激勵
如何設計有效的激勵：從低ROI的激勵方案轉向高ROI的激勵方案
工具&案例：核心崗位人才激勵案例-CTO崗位的人才保留；滿足需求的激勵才是有效的激勵，不同需求層次的激勵方案案例。
5、員工關系
員工關懷項目：從發(fā)放福利、組織員工活動為主的關懷轉向用企業(yè)文化賦能員工的關懷項目
勞動爭議的處理：從基于流程的爭議處理轉向基于目的和結果的解決方案實施
工具&案例：員工關懷案例：“一把總統(tǒng)椅的故事”、“2號停車位的故事”、“與總裁共進晚餐的故事”、“文化勛章的故事”；勞動爭議案例：批量裁員、解除高管、解除競業(yè)禁止員工；
五、HRBP的能力發(fā)展地圖-對事的能力
1、戰(zhàn)略目標的拆解與績效達成
戰(zhàn)略地圖&平衡積分卡的應用：從執(zhí)行戰(zhàn)略計劃轉向支持戰(zhàn)略拆解和落地
OKR&KPI的結合應用：：從傳統(tǒng)KPI轉向OKR+KPI的應用落地
工具&案例：戰(zhàn)略地圖、BSC，OKR，KPI工具的應用案例；
2、項目管理與執(zhí)行力
項目規(guī)劃與監(jiān)控：從支持角色轉向管控角色
高效執(zhí)行與結果導向：從關注流程和規(guī)范轉向關注結果和效率
工具&案例：結合真實案例，介紹項目管理工具PPICTO模型的應用；高效執(zhí)行的4個法則、5個關鍵、7個步驟。
3、數據驅動的決策能力
數據分析技能：從數據收集轉向數據分析
利用數據支持決策過程：從數據監(jiān)控轉向用數據決策
工具&案例：結合真實案例，介紹HR動態(tài)數據管理體系：人效數據體系（人均單產、人均利潤、人均成本效能、人均服務效能）；人才供應鏈數據體系（人才規(guī)劃數據體系、招聘數據體系、人才培養(yǎng)數據體系、人才盤點數據體系）
六、HRBP的能力發(fā)展地圖-對組織的能力（高階HRBP的勝任能力）
1、戰(zhàn)略思維與商業(yè)敏感度：
理解企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務需求
識別并響應商業(yè)變化
工具&案例：結合真實案例，介紹戰(zhàn)略規(guī)劃模型和工具的應用；SWOT模型、SMART模型、PESTEL模型（政治、經濟、社會、技術、環(huán)境、法律因素）、KSFs等。阿里的戰(zhàn)略規(guī)劃會組織流程案例；
2、文化建設與文化傳播
文化共創(chuàng)工作訪：內化于心、外化于行、物化于鏡、固化于制
文化傳播運營
工具&案例：文化共創(chuàng)工作訪的方法、流程和工具；文化運營的項目和案例；
3、組織架構設計與優(yōu)化
組織架構設計的原則
組織架構的優(yōu)化實施
工具&案例：常見組織架構模式的優(yōu)劣勢分析，組織結構與戰(zhàn)略承接；
4、溝通協(xié)調與影響力
跨部門協(xié)作技巧
影響決策與推動變革
工具&案例：結合真實案例，介紹高效溝通的4大方法、5個步驟、6大技巧、7個問題；

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