《流程締造管理體系內(nèi)核——學(xué)習(xí)華為，構(gòu)建企業(yè)自己的管理體系》

流程締造管理體系內(nèi)核
——學(xué)習(xí)華為，構(gòu)建企業(yè)自己的管理體系
課程背景：
當(dāng)今，科技迅猛發(fā)展，如人工智能、大數(shù)據(jù)等不斷迭代。全球市場緊密相連，信息傳播極快，市場的需求越來多元且個性化。
企業(yè)內(nèi)部面臨諸多挑戰(zhàn)。新技術(shù)使業(yè)務(wù)流程和管理模式需革新，員工技能需更新。市場變化快，企業(yè)戰(zhàn)略常調(diào)整，商業(yè)模式易失效。決策風(fēng)險大，資源分配難。人才吸引和留存不易，復(fù)合型人才稀缺，企業(yè)培養(yǎng)人才速度難跟上變化。在這多變不確定環(huán)境下，企業(yè)要想不斷的發(fā)展，一次又一次突破規(guī)模、模式、技術(shù)、經(jīng)營管理上的瓶頸，成為細(xì)分領(lǐng)域甚至整個行業(yè)的頭部企業(yè)，到底應(yīng)該怎么做。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成行業(yè)龍頭，又該怎么做，才能夠帶來穩(wěn)定的，可持續(xù)的發(fā)展。
本課程立足企業(yè)在向規(guī)?；l(fā)展過程中遇到的典型的問題和痛點(diǎn)，抽絲剝繭地講述華為是如何以管理體系建設(shè)去系統(tǒng)化地解決所有管理問題的，是如何用管理體系來驅(qū)動一個20萬人的巨大機(jī)器協(xié)同運(yùn)作的。并深入淺出的闡述華為是如何以流程作為管理體系的載體去描述和建設(shè)整個管理體系，讓管理體系能夠便于建設(shè)，便于優(yōu)化，便于掌握，便于執(zhí)行。同時，本課程也會嘗試帶著學(xué)員用管理體系的方法，去解決企業(yè)自身當(dāng)前面臨的具體困惑和問題，打開解決問題的思路，解鎖新的管理認(rèn)知和管理手段。
課程收益：
1. 改變思維方式和面向問題的切入模式：學(xué)會從根本上分析企業(yè)通用問題及長期痛點(diǎn)，掌握透過現(xiàn)象看本質(zhì)的方法。
2. 提高管理的認(rèn)知和眼界：剝?nèi)トA為各種優(yōu)秀實(shí)踐表象的外殼，真正了解華為30年以來構(gòu)建的管理體系的本質(zhì)邏輯、核心價值、構(gòu)建思路、理論體系以及構(gòu)建方法；拓展視野，借鑒華為等成功企業(yè)的經(jīng)驗，構(gòu)建適合自身企業(yè)特點(diǎn)的管理體系。
3. 掌握流程理論方法與實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用：學(xué)習(xí)并掌握流程化組織、流程體系的核心理論框架和方法，為企業(yè)管理實(shí)踐提供堅實(shí)的理論基礎(chǔ)；夠運(yùn)用所學(xué)理論方法，初步規(guī)劃和設(shè)計自身企業(yè)某個領(lǐng)域的管理體系，提升管理效能。
4. 提高管理實(shí)踐的效率和準(zhǔn)確性：學(xué)會管理體系、流程體系的核心方法和工具的使用，；通過實(shí)踐操作和演練，提升實(shí)戰(zhàn)技能，更好地應(yīng)對復(fù)雜的管理挑戰(zhàn)。
5. 解決核心痛點(diǎn)與機(jī)制設(shè)計：通過研討、演練，得到當(dāng)前企業(yè)核心痛點(diǎn)問題的解決思路、以及關(guān)鍵部分的機(jī)制設(shè)計，以確保解決方案的落地執(zhí)行和持續(xù)改進(jìn)，推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展。
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：企業(yè)中高層管理者
課程方式：講師講授+互動研討+案例分享+工具應(yīng)用+辯論
課程工具：
組織能力評估工具
GPMS模型
流程架構(gòu)卡
流程績效分解樹
變革長征手工具
PMOP過程模型
流程管理生命周期
流程規(guī)劃三期模型
流程規(guī)劃等級劃分模型
流程規(guī)劃Y模型
流程頂層規(guī)劃模型
流程規(guī)劃排序矩陣
流程架構(gòu)結(jié)構(gòu)模型
流程架構(gòu)設(shè)計順序
流程架構(gòu)設(shè)計四法
跨級穿透表
鍵盤圖工具
流程交付清單工具
流程評審要素表
組織適配流程工具
課程模型：
課程大綱
第一講：管理體系的感性認(rèn)知（論道）
導(dǎo)入研討：企業(yè)管理是管什么
一、管理體系觀點(diǎn)碰撞
辯論：選擇正反代表進(jìn)行簡單辯論
二、管理體系典型應(yīng)用感知
典型場景一：管理體系建設(shè)在研發(fā)具體問題的應(yīng)用
案例：某標(biāo)桿企業(yè)解決方案海外應(yīng)用問題的系統(tǒng)解決方案
研討：解決方案討論
典型場景二：管理體系建設(shè)在營銷問題的應(yīng)用
案例：某產(chǎn)品解決方案企業(yè)新業(yè)務(wù)突破困局
研討：解決方案討論
典型場景三：管理體系建設(shè)在內(nèi)控的應(yīng)用
案例：如何解決內(nèi)控與業(yè)務(wù)兩張皮的問題
研討：您所在企業(yè)的內(nèi)控機(jī)制，應(yīng)用效果
典型場景四：管理體系建設(shè)對于績效的牽引
案例：可有可無的績效考核
研討：您所在企業(yè)的績效方式和績效目標(biāo)
組織研討：您所在企業(yè)核心痛點(diǎn)，作為踐行部分的演練議題
1）討論1-2個待管理提升業(yè)務(wù)領(lǐng)域
2）討論2-3個業(yè)務(wù)或管理痛點(diǎn)
3）研討輸出
a問題描述與診斷
b嘗試過的方法和實(shí)踐
c之前問題解決效果，當(dāng)前難點(diǎn)與堵點(diǎn)
三、管理體系發(fā)展演進(jìn)
1. 企業(yè)不同發(fā)展階段，管理體系如何發(fā)揮作用
案例：奶茶店案例
2. 科技與工業(yè)發(fā)展帶來管理體系的演進(jìn)
案例：工業(yè)化時代的流程化和機(jī)械應(yīng)用對管理體系的要求
3. 華為的管理體系發(fā)展
四、流程管理體系核心價值闡述
研討：在您的企業(yè)，還有哪些問題是必須統(tǒng)感流程管理體系才能解決的
五、管理體系建立帶來的三種行為模式改變
1. 一把手行為模式轉(zhuǎn)變
案例：化工企業(yè)案例
2. 高層管理者行為模式和要求轉(zhuǎn)變
3. 員工能力要求轉(zhuǎn)變
六、對于想學(xué)HW的管理的企業(yè)的重大提示
1. 管理體系建設(shè)的預(yù)期和周期
2. 對于學(xué)習(xí)HW優(yōu)秀實(shí)踐和具體方法的期待
3. HW系專家和高管的使用預(yù)期
第二講：系統(tǒng)性認(rèn)識流程管理體系全貌（明法）
一、管理體系的概念與框架
1. 現(xiàn)代企業(yè)競爭力模型范式
演練：使用組織能力評估工具，評估企業(yè)組織能力，并識別改進(jìn)點(diǎn)
2. 管理體系的外延與內(nèi)涵
工具：組織能力評估工具
研討：您所在企業(yè)的組織能力
3. 不同發(fā)展階企業(yè)能力構(gòu)建重點(diǎn)
1）初創(chuàng)階段的管理重點(diǎn)
2）規(guī)?；A段發(fā)展管理重點(diǎn)
3）行業(yè)引領(lǐng)階段發(fā)展管理重點(diǎn)
4. 企業(yè)發(fā)展過程中流程管理體系的演進(jìn)過程
二、先進(jìn)企業(yè)管理體系的總體結(jié)構(gòu)解析
1. 標(biāo)桿企業(yè)管理體系總覽
2. 核心業(yè)務(wù)管理體系
案例：標(biāo)桿企業(yè)三大主航道視圖
三、流程基礎(chǔ)概念解析
1. 流程的四大誤區(qū)
1）流程=審批
2）流程=SOP
3）視圖視圖=流程
4）流程=流程圖
2. 流程的理解
3. 流程基礎(chǔ)管理體系理解
工具：GPMS模型
4. 流程四大要素
1）流程架構(gòu)
案例：從一個孩子的養(yǎng)育看為什么要流程架構(gòu)
案例：某頭部數(shù)字化企業(yè)流程架構(gòu)案例
工具：流程架構(gòu)卡
2）流程集成關(guān)系
工具：流程集成視圖
案例：某頭部電子制造企業(yè)流程集成視圖
3）流程圖與各類流程文件
案例：某企業(yè)流程圖與流程文件
4）流程績效
案例：某研發(fā)度量表格
5. 流程視圖的概念與應(yīng)用
案例：某企業(yè)場景流程視圖
四、流程成熟度評估
1. 流程成熟度評估的價值與應(yīng)用
2. 流程成熟度評估三種方法介紹
1）快測模型
2）ADLI模型
3）四維模型
研討：使用快測模型進(jìn)行企業(yè)的流程成熟度評估
五、流程型組織的構(gòu)建步驟
1. 梳理流程架構(gòu)和關(guān)鍵流程
2. 按照主干流程構(gòu)建公司的組織及管理系統(tǒng)
3. 基于流程分配責(zé)任、權(quán)力以及資源
4. 在組織與流程不致時政組織以適應(yīng)流程
第三講：構(gòu)建企業(yè)流程管理體系的方法（研術(shù)）
一、流程變革引入
1. 標(biāo)桿企業(yè)流程變革歷程
2. 流程變革的原則
1）流程建設(shè)先僵化后固化
2）流程建設(shè)后：小改進(jìn)，大獎勵；大建議，只鼓勵
3. 變革的七個反對
1）反對完美主義
2）堅決反對繁瑣哲學(xué)
3）反對盲目創(chuàng)新
4）反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化
5）反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)
6）反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗的人參加
7）反對沒有充分論證的流程進(jìn)入使用
4. 流程變革九大要素
1）變革領(lǐng)導(dǎo)者帶頭
2）變革領(lǐng)導(dǎo)小組
3）變革項目管理團(tuán)隊
4）變革過程遵照PMOP過程模型
5）變革要有項目管理
6）變革要以年輕力量為主力軍
7）變革氛圍營造
8）合適的策略與目標(biāo)
9）變革管理貫穿始終
工具：變革長征手工具
工具：PMOP過程模型
案例1：某企業(yè)變革任命書及變革啟動現(xiàn)場
案例2：某企業(yè)流程變革項目管理
案例3：某企業(yè)變革氛圍營造
二、構(gòu)建流程的三種方法比較
1. 流程變革
2. 面向業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的流程優(yōu)化
3. 局部流程優(yōu)化
案例：從小村莊修路講起，看如何選擇
四、流程管理體系構(gòu)建的四大階段
工具：流程建設(shè)生命周期模型
1. 流程規(guī)劃
工具：流程規(guī)劃三期模型
工具：流程規(guī)劃等級劃分模型
工具：流程規(guī)劃Y模型
工具：流程頂層規(guī)劃三種類型
工具：流程規(guī)劃排序矩陣
工具：流程架構(gòu)結(jié)構(gòu)模型
工具：流程架構(gòu)設(shè)計順序的兩種方法
工具：流程架構(gòu)結(jié)構(gòu)設(shè)計四種方法
2. 流程建設(shè)
案例：請客吃飯的流程
工具：流程拆泡泡法
工具：SIPOC模型
工具：流程交付件清單
3. 流程推行
工具：流程組織適配表單工具
工具：流程落地推行“兩會”
4. 流程運(yùn)營
1）流程運(yùn)營總覽圖
2）流程執(zhí)行保障方法
3）流程分層審計
案例：某客戶流程審計執(zhí)行
4）流程績效分析的方法
案例：某客戶的流程績效分析應(yīng)用案例
工具：流程績效庫
第四講：解決實(shí)際問題（踐行）
一、演練：設(shè)計L0與GPO
工具：流程頂層設(shè)計三種模型，流程頂層設(shè)計分類方法
二、繪制1個主航道的流程集成視圖
分組研討：輸出主航道集成視圖
三、流程規(guī)劃輸出
工具：定量矩陣法，加權(quán)矩陣法，等級劃分法，“三期”模型，四種流程架構(gòu)模型和兩種過程模型
分組研討：輸出流程規(guī)劃策略、對應(yīng)的最緊迫的領(lǐng)域的L1-L3架構(gòu)、完成至少3個架構(gòu)卡
四、交付件清單設(shè)計
工具應(yīng)用：流程架構(gòu)設(shè)計四種方法
演練：完成L1或選擇一個L2流程架構(gòu)，完成其流程交付件清單設(shè)計
研討：分組發(fā)表點(diǎn)評
五、流程集成接口設(shè)計
工具應(yīng)用：跨級穿透表
演練：選定一個L1，進(jìn)行流程集成接口設(shè)計，發(fā)表選定的范圍和調(diào)整
分組研討：輸出選定L1的接口設(shè)計
六、流程圖設(shè)計
工具應(yīng)用：流程交付件清單工具
分組研討：選定的具體流程，明確流程的邊界范圍，并發(fā)表和調(diào)整
七、流程績效設(shè)計
工具應(yīng)用：流程績效庫，流程績效分解樹
分組研討：輸出各自流程圖中涉及的流程績效，并對績效進(jìn)行分解

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