【情境領(lǐng)導(dǎo)力——提升組織績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)】介紹

對(duì)經(jīng)理人(或主管)而言，以下問(wèn)題一定不會(huì)少見(jiàn)：

● 團(tuán)隊(duì)績(jī)效徘徊不前，原因何在？

● 員工離職率偏高，問(wèn)題到底在哪里？

● 用盡了各種激勵(lì)手段，但團(tuán)隊(duì)士氣依然低落，原因何在？

● 影響上司真的很難？

● 工作氣氛不對(duì)，如何營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向、注重執(zhí)行的工作氛圍？

● 員工滿(mǎn)意度與績(jī)效似乎難以兼顧，如何才能做到協(xié)調(diào)、統(tǒng)一？

● 在管理/領(lǐng)導(dǎo)工作中，如何做到有的放矢、因材施教？

……

30多年來(lái)，情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)靡全球150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，數(shù)千萬(wàn)經(jīng)理人正在使用它， 受到了包括通用電器、諾基亞、愛(ài)立信、摩托羅拉、IBM、微軟等眾多“ 世界500強(qiáng) ”企業(yè)和上海大眾、聯(lián)想集團(tuán)、TCL、華為、中興通訊、中國(guó)移動(dòng)、天士力、安圣電氣、浦發(fā)銀行、絲寶、新浪、中國(guó)聯(lián)通等上千家中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的廣泛歡迎。

中國(guó)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)委員會(huì)委員； 國(guó)家人事局高級(jí)人才庫(kù)備案培訓(xùn)專(zhuān)家； 人大培訓(xùn)中心、清華大學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)力中心講師； 國(guó)際學(xué)習(xí)型組織協(xié)會(huì)TLL認(rèn)證教練 美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力中心中國(guó)區(qū)認(rèn)證、注冊(cè)教練 原TCL集團(tuán)HR部長(zhǎng)兼培訓(xùn)學(xué)院副院長(zhǎng) 商戰(zhàn)名家2007年度十大領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專(zhuān)家李偉培訓(xùn)顧問(wèn)簡(jiǎn)介 國(guó)際認(rèn)證講師

1．部門(mén)經(jīng)理、總監(jiān)

2．部門(mén)主管、分公司經(jīng)理

3．各類(lèi)組織中的管理人員

4、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

１．情境領(lǐng)導(dǎo) VS 個(gè)人

　?。幔箤W(xué)員明確自身的角色定位。

　?。猓鰪?qiáng)學(xué)員提升下屬績(jī)效的能力。

　?。悖箤W(xué)員更好地了解自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，有助于發(fā)揮所長(zhǎng)，并彌補(bǔ)不足。

　?。洌纱蟠筇嵘绊懰说哪芰Γ⒂行У刂渥约旱臅r(shí)間。

２．情境領(lǐng)導(dǎo) VS 團(tuán)隊(duì)

　?。幔蓽p少優(yōu)秀員工流失，并提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

　　ｂ．可塑造績(jī)效導(dǎo)向、注重執(zhí)行的工作氛圍。

　?。悖蛇_(dá)成高員工滿(mǎn)意率、高目標(biāo)達(dá)成率。

３．情境領(lǐng)導(dǎo) VS 組織

　?。幔嵘M織整體執(zhí)行能力。

　?。猓兄谠诮M織內(nèi)形成、建立溝通績(jī)效的共通語(yǔ)言。

　?。悖兄谂嘤咚刭|(zhì)的經(jīng)理人。

課程特色

1）課程為便于學(xué)員記憶，講師結(jié)合國(guó)際最前沿的“圖像記憶發(fā)”講課程所有內(nèi)容設(shè)計(jì)程幾何圖形，并依照?qǐng)D形的關(guān)聯(lián)與邏輯性進(jìn)行授課，實(shí)現(xiàn)了易掌握、易體會(huì)、易復(fù)習(xí)、易理解的學(xué)習(xí)效果。從以往的學(xué)習(xí)情況來(lái)看，效果很好，好評(píng)如潮；

2）課程中包含了一組由美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心開(kāi)發(fā)，并延用了37年的國(guó)際著名領(lǐng)導(dǎo)能力連環(huán)診斷測(cè)試題。改組題總共有五個(gè)測(cè)試階段，每個(gè)階段配合學(xué)習(xí)的內(nèi)容逐漸展開(kāi)，加之講師深入淺出的診斷分析，學(xué)員在學(xué)習(xí)及測(cè)評(píng)的引導(dǎo)下，尋找到后續(xù)改善的可能。五套連環(huán)測(cè)試題分別作用說(shuō)明如下：

A、《領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)試》，目的：幫助學(xué)員了解自身在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)的行為風(fēng)格；

B、《主導(dǎo)風(fēng)格與員工適應(yīng)性診斷》，目的：幫助學(xué)員了解自身領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響

C、《領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格匹配效率診斷》，目的：幫助學(xué)員了解自身領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工的針對(duì)性匹配效果

D、《領(lǐng)導(dǎo)者影響力類(lèi)型測(cè)評(píng)》，目的：幫助學(xué)員了解自身影響團(tuán)隊(duì)員工的習(xí)慣導(dǎo)向，以及關(guān)注點(diǎn)

E、《領(lǐng)導(dǎo)者管理穩(wěn)定度診斷》，目的：幫助學(xué)員了解自身在管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)過(guò)程中的傾向性，以及團(tuán)隊(duì)成員心

態(tài)的穩(wěn)定程度。

第一單元：領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知

1.現(xiàn)今社會(huì)環(huán)境的變化趨勢(shì)

2.東/西方領(lǐng)導(dǎo)的差異性

3.從“執(zhí)行”開(kāi)始說(shuō)起

4.理解“執(zhí)行→執(zhí)行力→執(zhí)行能力”

5.領(lǐng)導(dǎo)者的“執(zhí)行能力”決定組織“執(zhí)行力”

6.領(lǐng)導(dǎo)者“執(zhí)行能力”的構(gòu)成

“執(zhí)行能力”構(gòu)成一：管理能力（執(zhí)行的技術(shù)）

“執(zhí)行能力”構(gòu)成二：領(lǐng)導(dǎo)能力（執(zhí)行的藝術(shù)）

1.對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”的認(rèn)知

2.“領(lǐng)導(dǎo)力”不是“管理力”

3.新形勢(shì)下的“領(lǐng)導(dǎo)力”需求

4.為啥培育“領(lǐng)導(dǎo)力”

5.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的關(guān)注

6.領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)結(jié)構(gòu)

第二單元：“組織情境領(lǐng)導(dǎo)”（又名：權(quán)變型領(lǐng)導(dǎo)）

1.“領(lǐng)導(dǎo)”的歷史沿革

2.“領(lǐng)導(dǎo)力”起始研究的兩維度（工作導(dǎo)向/關(guān)系導(dǎo)向）

3.領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)模型——方格論（個(gè)人評(píng)測(cè)）

4.“領(lǐng)導(dǎo)方格論”的核心價(jià)值——LPC

5.LPC在“組織情境”中運(yùn)用的思考

6.組織情境分析的三個(gè)維度：

維度一：組織關(guān)系

維度二：組織結(jié)構(gòu)

維度三：組織職權(quán)

1.領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織的“控制力”分析（個(gè)人評(píng)測(cè)）

2.結(jié)合組織情境分析的領(lǐng)導(dǎo)LPC策略（權(quán)變型領(lǐng)導(dǎo)模型）

第三單元：“員工情境領(lǐng)導(dǎo)”——之一：情境領(lǐng)導(dǎo)一（領(lǐng)導(dǎo)用人策略）

—— 員工分析

1.員工個(gè)人“達(dá)成業(yè)績(jī)”的思索

2.獲得有效“成功”的關(guān)鍵

3.達(dá)成業(yè)績(jī)的優(yōu)先決定因素——能力（業(yè)績(jī)直接關(guān)聯(lián)）

4.影響員工能力釋放的因素——意愿（業(yè)績(jī)間接關(guān)聯(lián)）

5.尋求員工“能力”與“意愿”的高位平衡

6.員工“能力”與“意愿”的分析——準(zhǔn)備度

準(zhǔn)備度之“能力”三大構(gòu)成：知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)/技能

準(zhǔn)備度之“意愿”三的構(gòu)成：信心/承諾/動(dòng)機(jī)

1.員工準(zhǔn)備度狀態(tài)的定義與分類(lèi)

2.員工準(zhǔn)備度（能力與意愿）的關(guān)聯(lián)性思考

3.員工準(zhǔn)備度的動(dòng)態(tài)關(guān)系（準(zhǔn)備度圖譜）

4.員工狀態(tài)的評(píng)估方法及工具

5.員工準(zhǔn)備度確認(rèn)注意事項(xiàng)

—— 領(lǐng)導(dǎo)者的行為與風(fēng)格

1.領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格測(cè)評(píng)（自我測(cè)試）

2.“工作行為”與“關(guān)系行為”分析

3.“職權(quán)意識(shí)”下的領(lǐng)導(dǎo)行為變化趨勢(shì)

4.“工作行為”慣性下的——獨(dú)裁

5.“關(guān)系行為”慣性下的——民主

6.由“工作行為”與“關(guān)系行為”構(gòu)成的——領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格四象限

S1 —— 告知式領(lǐng)導(dǎo)

S2 —— 推銷(xiāo)式領(lǐng)導(dǎo)

S3 —— 參與式領(lǐng)導(dǎo)

S4 —— 授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)

1.領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格的核心——行為風(fēng)格組合（主要/次要分析）

2.領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格測(cè)試綜合分析

—— 情境領(lǐng)導(dǎo)一

1.領(lǐng)導(dǎo)“行為風(fēng)格”與“員工準(zhǔn)備度”的對(duì)應(yīng)分析

2.情境領(lǐng)導(dǎo)一的結(jié)構(gòu)模型

3.情境領(lǐng)導(dǎo)一的適應(yīng)性診斷

4.實(shí)施情境領(lǐng)導(dǎo)一的三步驟（診斷→分析→行動(dòng)）

5.情境領(lǐng)導(dǎo)一的執(zhí)行原則

6.情境領(lǐng)導(dǎo)一模式實(shí)戰(zhàn)模擬訓(xùn)練

7.情境領(lǐng)導(dǎo)一的關(guān)聯(lián)性拓展——七大影響力

8.七大影響力與情境領(lǐng)導(dǎo)一的結(jié)合

9.團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性分析（員工準(zhǔn)備度/領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格/領(lǐng)導(dǎo)者影響力——三者關(guān)聯(lián)性思考）

第四單元：“員工情境領(lǐng)導(dǎo)”——之二：情境領(lǐng)導(dǎo)二（領(lǐng)導(dǎo)育人策略）

1.員工情境領(lǐng)導(dǎo)一/二的辨證關(guān)聯(lián)性

2.情境領(lǐng)導(dǎo)二之——員工“成熟度”分析

3.情境領(lǐng)導(dǎo)二之——領(lǐng)導(dǎo)行為策略分析

4.情境領(lǐng)導(dǎo)二的結(jié)構(gòu)模型

5.依循情境領(lǐng)導(dǎo)二的實(shí)戰(zhàn)運(yùn)用——授能五步驟裝備法

第一步：示范（我做）

第二步：教導(dǎo)（我做你跟我做）

第三步：輔導(dǎo)（你做我跟你做）

第四步：授權(quán)（你做）

第五步：復(fù)制（你做別人跟你做）

1.培育員工“個(gè)體能力”

2.培育組織“組織能力”

“情境領(lǐng)導(dǎo)”是GE、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車(chē)等跨國(guó)企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人的常年必修課，由世界著名行為學(xué)家保羅·赫塞博士于1969年創(chuàng)立。其核心思想是：根據(jù)情境的不同及對(duì)員工準(zhǔn)備度的判斷，領(lǐng)導(dǎo)者適時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并根據(jù)權(quán)力基礎(chǔ)來(lái)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)，從而幫助經(jīng)理人實(shí)施有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)。

30多年來(lái)，情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)靡全球130多個(gè)國(guó)家，全球1000多個(gè)頂尖企業(yè)的1000多萬(wàn)高級(jí)經(jīng)理人都接受過(guò)該培訓(xùn)。登陸中國(guó)以來(lái)受到了TCL、華為技術(shù)、中興通訊、天士力藥業(yè)、安圣電氣、浦東發(fā)展銀行、絲寶集團(tuán)、新浪、搜狐等本土企業(yè)的廣泛歡迎，成為中國(guó)企業(yè)家和經(jīng)理人的新型實(shí)用工具。

領(lǐng)導(dǎo)大師Paul Hersey與情境領(lǐng)導(dǎo)法

《中國(guó)經(jīng)貿(mào)》　經(jīng)貿(mào)英才版

　　多年以來(lái)，人們總是在尋找一種“萬(wàn)能”的領(lǐng)導(dǎo)方式，但終是一無(wú)所獲；

　　“作為一名情境領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅說(shuō)明自己的領(lǐng)導(dǎo)方式或意圖是不夠的，您還需要評(píng)估他人的工作績(jī)效，并努力使一切變的可能?！?

　　在80年代初期，我剛在IBM公司升任中階管理職務(wù)不久，即參加了公司為主管們舉辦的管理培訓(xùn)，我記得當(dāng)時(shí)培訓(xùn)的內(nèi)容即是Paul Hersey所倡導(dǎo)的情境領(lǐng)導(dǎo)法（Situational Leadership）。隨后，IBM公司亦相與推崇此法，并希望管理者能確實(shí)將這理論融入日常管理之中，自此，我不僅是情境領(lǐng)導(dǎo)的欣賞者，更是實(shí)行者。

　　情境領(lǐng)導(dǎo)法在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的領(lǐng)域中是一種生命循環(huán)理論（Life Cycle Theory），即此理論深信：領(lǐng)導(dǎo)有一軌跡可尋且過(guò)程起起伏伏，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行到某一程度時(shí)定會(huì)導(dǎo)出一種結(jié)果--而且領(lǐng)導(dǎo)的目的是希望跟隨者在學(xué)習(xí)過(guò)程中一步步的進(jìn)步、老練、作人處事日臻成熟，使跟隨者最終亦能借學(xué)習(xí)而成為領(lǐng)導(dǎo)者。

　　事實(shí)上，情境領(lǐng)導(dǎo)法是根據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中的各種理論淬煉而成，以工作行為與關(guān)系行為互為縱橫軸而導(dǎo)出了一套領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的理論。情境領(lǐng)導(dǎo)法的理念是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)跟隨者的任何領(lǐng)導(dǎo)模式皆根據(jù)跟隨者的行為表現(xiàn)而定，而非根據(jù)對(duì)方的思維作猜測(cè)或根據(jù)傳言下定論?？傊?，對(duì)方的行為才是領(lǐng)導(dǎo)模式施行的根據(jù)。

　　在情境領(lǐng)導(dǎo)法于1982年推出之前，事實(shí)上在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的領(lǐng)域中，已有了許多的領(lǐng)導(dǎo)理論，例如，有以左右兩極端代表極權(quán)與民主的領(lǐng)導(dǎo)模式，或以上司或部屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式，甚或在1960年代還有以生產(chǎn)為中心或員工為中心的模式，再后還有管理方格理論（Managerial Grid），最接近的還有權(quán)變理論，但無(wú)論如何，沒(méi)有一種的領(lǐng)導(dǎo)模式像情境領(lǐng)導(dǎo)法這樣的生動(dòng)以及實(shí)際。

　　我自從接受了情境領(lǐng)導(dǎo)法的培訓(xùn)后，在過(guò)去的20年中，的確采用其管理模式為原則與方式來(lái)管理大小的團(tuán)隊(duì)，自初階、中階至高階主管的過(guò)程中，運(yùn)用情境領(lǐng)導(dǎo)法無(wú)往不利，因?yàn)樗某霭l(fā)點(diǎn)是達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的雙勝。

優(yōu)秀的員工突然一蹶不振，一貫熱情的服務(wù)代表變得消極待客……

關(guān)鍵時(shí)刻，身為公司領(lǐng)導(dǎo)如何化解危機(jī)，30年來(lái)屢試不爽的情境領(lǐng)導(dǎo)力讓你迎刃而解

情境領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)始人——保羅赫塞博士訪(fǎng)談錄

布萊克維爾：基于您作為財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的顧問(wèn)，多年來(lái)，你傳授企業(yè)行為學(xué)說(shuō)，您對(duì)領(lǐng)導(dǎo)是如何認(rèn)識(shí)的，能否與我們分享一下您的見(jiàn)解？

赫塞：其實(shí)非常簡(jiǎn)單。領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)他人產(chǎn)生影響的過(guò)程，影響他人做本來(lái)他可能不會(huì)做的事情。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力。目前，許多人對(duì)這個(gè)定義產(chǎn)生許多誤解，認(rèn)為影響力其實(shí)就是操縱力。我認(rèn)為，影響他人完成對(duì)組織，企業(yè)以及其個(gè)人都有好處的行為沒(méi)有什么不對(duì)的。這事雙贏的狀況。但是，試圖影響他人做對(duì)企業(yè)有利而對(duì)個(gè)人發(fā)展沒(méi)有什么好處的行為，我認(rèn)為才是操縱，操縱導(dǎo)致的是輸贏的結(jié)局，這不是我定義的領(lǐng)導(dǎo)力。

布萊克維爾：你的意思是，領(lǐng)導(dǎo)力總是發(fā)生在一個(gè)經(jīng)理人成功地影響雇員的行為從而導(dǎo)致雙贏的狀況？

赫塞：不僅僅是經(jīng)理人。任何人都可以使用領(lǐng)導(dǎo)力，只要是你成功地影響了他人的行為，你就是在使用領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)然了，通常情況下，我們會(huì)認(rèn)為只有領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬才會(huì)使用領(lǐng)導(dǎo)力，但是，我們常?？梢钥吹狡胀ㄈ藢?duì)其它的人的影響，即使是在一個(gè)集權(quán)體系中，我們也可以看到這種影響存在。集權(quán)統(tǒng)治已經(jīng)沒(méi)有以前那樣值得重視了。領(lǐng)導(dǎo)他人基本上基于專(zhuān)業(yè)才能或者個(gè)人魅力，絕對(duì)不是單純地依靠你的職位稱(chēng)呼。

布萊克維爾：所以，一個(gè)組織中任何級(jí)別的任何人都可以實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力？但是領(lǐng)導(dǎo)如何可以是自己與他人不同呢？他們?nèi)绾问┘佑绊懥δ兀?

赫塞：我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)有兩種方式來(lái)達(dá)到影響他人的目的。說(shuō)到這里實(shí)際上就是1940時(shí)，我在俄亥俄州立研究所以及米西根大學(xué)時(shí)研究的模式了。那時(shí)的研究結(jié)果表明，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上在兩種行為中搖擺，一個(gè)是任務(wù)行為，一個(gè)是關(guān)系行為。在米西根大學(xué)時(shí)，主要研究那些偏重使用一種行為的領(lǐng)導(dǎo)者；在俄亥俄研究所，我們研究的是那些有時(shí)使用這種，有時(shí)使用那種，有時(shí)兩種都使用的領(lǐng)導(dǎo)者。任務(wù)以及關(guān)系行為給當(dāng)做獨(dú)立的變量，但是其它的無(wú)窮盡的領(lǐng)導(dǎo)方式也是有可能的。然而，一個(gè)模式必須首先是簡(jiǎn)單易懂的，且容易操作，因此，在俄亥俄的研究中，我們制作了圖表以及四個(gè)象限。X軸顯示的是人物行為由低到高，Y軸顯示的是關(guān)系行為有低到高。第一象限，也就是第一種模式，就顯示了高任務(wù)以及低關(guān)系行為；第二象限，也就是第二種模式，就顯示了高任務(wù)以及高關(guān)系行為；第三象限，也就是第三種模式，顯示了低任務(wù)以及高關(guān)系的行為；第四象限，也就是第四種模式，顯示了低任務(wù)以及低關(guān)系的行為。情境領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)說(shuō)發(fā)源于俄亥俄研究所。研究結(jié)果顯示，沒(méi)有最好的領(lǐng)導(dǎo)模式。每一個(gè)象限中的模式都對(duì)一些特定的情景有明顯的效果。例如，在危機(jī)時(shí)刻，當(dāng)時(shí)間非常重要的時(shí)候，第一種模式（高任務(wù)，低關(guān)系）就非常恰當(dāng)。比如，房間著火了，沒(méi)有時(shí)間開(kāi)會(huì)討論如何應(yīng)對(duì)，沒(méi)有時(shí)間考慮其它的人的感覺(jué)。立刻，就要離開(kāi)房間。

布萊克維爾：您可以慢一點(diǎn)說(shuō)，重新闡述一些什么是任務(wù)行為，什么是關(guān)系行為嗎？

赫塞：在情境領(lǐng)導(dǎo)學(xué)說(shuō)中，廣泛地使用這兩個(gè)名詞，我的定義是這樣的：任務(wù)行為就是指導(dǎo)的行為，或者是指點(diǎn)、指揮雇員。換一句話(huà)說(shuō)，任務(wù)行為就是你告訴雇員應(yīng)該做什么，如何去做，以及應(yīng)該在什么時(shí)間完成，以及應(yīng)該在哪里來(lái)完成，誰(shuí)來(lái)完成。這個(gè)行為給雇員提供了非常清晰的，特別指點(diǎn)的內(nèi)容。從另一個(gè)方面來(lái)說(shuō)，關(guān)系行為是一種雙向溝通，輔導(dǎo)的行為，動(dòng)態(tài)地傾聽(tīng)，以及融洽的人性化的支援行為。你對(duì)員工的支持通過(guò)個(gè)人關(guān)系的方式來(lái)實(shí)施。重要的是應(yīng)該知道在影響他人的努力中何時(shí)使用何種行為。

布萊克維爾：我注意到你關(guān)注行為，而不是哲學(xué)或者態(tài)度。有什么特別的原因嗎？

赫塞：實(shí)際上，在態(tài)度和行為中是有著重要的區(qū)別的。其它許多的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)說(shuō)將重點(diǎn)放在哲學(xué)或者態(tài)度上，而不考慮作為領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)自然人，他會(huì)有民主或者獨(dú)裁的不同做法。在情境領(lǐng)導(dǎo)學(xué)說(shuō)中，我們討論行為，因?yàn)樾袨楸葢B(tài)度或者價(jià)值觀(guān)更容易改變。你可以輔導(dǎo)一個(gè)人在特定的情景中如何表現(xiàn)從而得到良好的結(jié)果。這樣，事情就簡(jiǎn)單了，只要分析情景，然后實(shí)施恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方法就可以了。

布萊克維爾：您提到了其它的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)說(shuō)，當(dāng)然了，多年來(lái)許多理論都在產(chǎn)生，比如管理方格理論，曾經(jīng)流行過(guò)一陣。然而，從理論學(xué)說(shuō)，以及培訓(xùn)來(lái)說(shuō)，您的情境領(lǐng)導(dǎo)學(xué)說(shuō)一直持續(xù)發(fā)展，都30多年了，生存的越來(lái)越好。您怎么可以有這么好的持久力，以及被接納的能力呢？

赫塞：這就對(duì)了，因?yàn)榍榫?a href="http://m.musicmediasoft.com/neixun/retrieval/2_0_0_0_0_0_0_0_1.html" target="_blank" style="color:#333;text-decoration: none;">領(lǐng)導(dǎo)力不是理論，它是模式。理論是供學(xué)者分析，讀者閱讀使用的。但是情境領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)可以操作的模式。非常友好的界面，立刻就可以接受，并使用在許多領(lǐng)導(dǎo)的情景中。而且已經(jīng)被證實(shí)在世界范圍內(nèi)都是適用的。情境領(lǐng)導(dǎo)是一種有組織的大眾共識(shí)，它集中在人們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)以及如何別影響上。當(dāng)然了，這個(gè)模式的有些部分還是比較復(fù)雜，但是由于它沒(méi)有偏向性，所以解釋起來(lái)也就非常簡(jiǎn)單。我們首先關(guān)注學(xué)習(xí)的模式，然后確定教育的級(jí)別，然后是企業(yè)組織的建立，然后是實(shí)施情境領(lǐng)導(dǎo)模式。我們培訓(xùn)情境領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，首先培訓(xùn)他們?nèi)绾吻‘?dāng)?shù)剡m用領(lǐng)導(dǎo)方格來(lái)符合雇員狀態(tài)。確定員工狀態(tài)是整個(gè)情境領(lǐng)導(dǎo)模式的最關(guān)鍵的部分。如果沒(méi)有診斷的處方當(dāng)然一定是錯(cuò)誤的。

布萊克維爾：所以，當(dāng)你在培訓(xùn)情境領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，診斷是最基本的技能？

赫塞：絕對(duì)正確。情境領(lǐng)導(dǎo)力提供的培訓(xùn)就象律師，醫(yī)生得到的培訓(xùn)一樣，是嚴(yán)格以及準(zhǔn)確的。我們不能直接就開(kāi)處方。情境領(lǐng)導(dǎo)需要你首先診斷，然后才是學(xué)習(xí)恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)格并使用以及實(shí)施，從而提升。

布萊克維爾：在最初的情境領(lǐng)導(dǎo)學(xué)說(shuō)中，好像沒(méi)有談?wù)摖顟B(tài)這個(gè)詞，談?wù)摰氖浅墒於?，難道有什么不同嗎？

赫塞：不管怎樣，在最初的時(shí)候，我們嘗試著使領(lǐng)導(dǎo)模式與員工的成熟水平相適應(yīng)。我們將員工的成熟水平分為三個(gè)等級(jí)，從R1到R4；R1代表極端的不成熟并需要大量的指導(dǎo)，而R4代表完全成熟以至于幾乎不需要領(lǐng)導(dǎo)者的幫助。但是當(dāng)研究開(kāi)始后，我們發(fā)現(xiàn)在對(duì)員工的需求進(jìn)行診斷時(shí)，“員工狀態(tài)”的范疇顯得更豐富且與實(shí)際要求更相符合。比如說(shuō)，員工狀態(tài)和成熟水平不同，它會(huì)因任務(wù)的變化而變化。一位員工能夠在進(jìn)行某項(xiàng)工作時(shí)狀態(tài)非常好，但卻在做另一項(xiàng)工作時(shí)完全不知所措。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)員工個(gè)人在面臨具體工作時(shí)的需要來(lái)選定不同的行為方式組合（關(guān)系行為

和任務(wù)行為）。所以，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要對(duì)不同的人采取不同的領(lǐng)導(dǎo)手段，對(duì)相同的人，也要根據(jù)他們的不同處境而采取不同的領(lǐng)導(dǎo)手段。

布萊克維爾：你如何對(duì)員工狀態(tài)進(jìn)行準(zhǔn)確定義呢？還有在面臨一項(xiàng)特定工作的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者該如何判斷雇員的狀態(tài)呢？

赫塞：領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)習(xí)對(duì)員工的狀態(tài)需求進(jìn)行持續(xù)地觀(guān)察和判斷或是對(duì)面臨任務(wù)、職能的員工狀態(tài)進(jìn)行判定。要記住，狀態(tài)是針對(duì)某項(xiàng)特定的任務(wù)、工作或目標(biāo)而言的。對(duì)特定的工作，你既需要能力也需要意愿，它們是相互作用的兩個(gè)變量，意愿能影響能力，反之亦然。說(shuō)得再深刻一些，“能力”是指特定任務(wù)所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，你可以將這部分狀態(tài)稱(chēng)作“任務(wù)成熟度”；另一方面，“意愿”是與執(zhí)行者在特定任務(wù)上所表現(xiàn)出的信心、責(zé)任感和積極性，這相當(dāng)于是“心理成熟度”。情境領(lǐng)導(dǎo)模式將狀態(tài)分為四個(gè)常規(guī)級(jí)別。

R1的意思是“缺乏能力與意愿”或是“缺乏能力與信心”。這是兩種不同的員工類(lèi)型。缺乏能力與意愿的人在進(jìn)行工作的時(shí)候會(huì)表現(xiàn)得毫無(wú)相關(guān)知識(shí)與技能而且沒(méi)有興趣學(xué)習(xí)。實(shí)際上，這個(gè)人還可能會(huì)為自己的怠工行為而驕傲呢。很多時(shí)候，這種缺乏能力與意愿的人原先是一個(gè)較為能干的員工，由于某種情況的產(chǎn)生使他顯得于組織格格不入，因而變得消極。而“缺乏能力與信心”的人也缺乏完成工作所需要的知識(shí)和技能，但她并不為自己的無(wú)能而得意，她缺乏的是信心，她覺(jué)得自己學(xué)不會(huì)。舉例而言，我朋友的女兒在一家名列財(cái)富雜志500強(qiáng)的企業(yè)力工作，她現(xiàn)在正在接受一種新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的提高培訓(xùn)，該系統(tǒng)正被公司全面推廣使用。在這個(gè)問(wèn)題上，她受到了挫折，感到困惑和緊張，甚至考慮要停止工作。為什么呢？因?yàn)樗X(jué)得自己永遠(yuǎn)也學(xué)不會(huì)使用新系統(tǒng)而別人都比她知道得要多。在這個(gè)例子里，一位長(zhǎng)期保持高績(jī)效水平的員工由于對(duì)未來(lái)的畏懼而處于R1的狀態(tài)。她需要領(lǐng)導(dǎo)者很好地運(yùn)用任務(wù)行為，給她大量的指導(dǎo)，并且不時(shí)地給她信心。

布萊克維爾：所以，即時(shí)面對(duì)的是一位處于R1狀態(tài)的員工，你也需要使用一定的關(guān)系行為，對(duì)吧？

赫塞：絕對(duì)正確。如果你仔細(xì)審視一下情境領(lǐng)導(dǎo)模式圖，你會(huì)注意到各種行為都永遠(yuǎn)不會(huì)為零。領(lǐng)導(dǎo)者通常的行為都是關(guān)系行為和任務(wù)行為的組合，而四種領(lǐng)導(dǎo)模式間的區(qū)別就在于這兩種行為在具體應(yīng)用中的比例。對(duì)R1，我們所采取的領(lǐng)導(dǎo)模式為S1（教練”模式），這種模式中應(yīng)用大量的任務(wù)行為和少量的關(guān)系行為。就以我剛才告訴你的那個(gè)干預(yù)我朋友的女兒需要大量特殊指導(dǎo)的例子來(lái)說(shuō)，在進(jìn)行職務(wù)訓(xùn)練的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者要給她時(shí)間和所需的知識(shí)來(lái)進(jìn)行工作。

下一個(gè)狀態(tài)水平叫R2，處于這種狀態(tài)的員工情況是“缺乏能力但有工作意愿”或“缺乏能力但有信心”。這個(gè)員工的技能水平仍然不能滿(mǎn)足日常工作的需要，但與R1的情況不同，R2的員工想要，甚至是渴望學(xué)習(xí)技能；或者她想學(xué)習(xí)并且相信自己有能力學(xué)好。在這種情況下，適用的領(lǐng)導(dǎo)模式為S2，我們也將其稱(chēng)作“引導(dǎo)”。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)同時(shí)采用多得多的關(guān)系行為和大量的任務(wù)行為。現(xiàn)在，由于員工有工作意愿和信心，領(lǐng)導(dǎo)者可以在對(duì)她進(jìn)行指導(dǎo)性的任務(wù)行為的同時(shí)給予情感上的支持，并向她解釋為什么有些事必須要按照一定的方式去做。通常，一位新員工的起始狀態(tài)就是R2。他們還沒(méi)有接受過(guò)相關(guān)的工作培訓(xùn)，但他們?cè)敢鉃樽龊霉ぷ鞫e極努力。

布萊克維爾：當(dāng)員工們了解了工作情況并獲得了更多的信心之后，我猜他們需要更少的任務(wù)行為和更多的關(guān)系行為。

赫塞：是的，的確如此，至少在一定程度上是這樣。但要記住，一個(gè)人的狀態(tài)是隨著任務(wù)的改變而改變的。如果你不管員工干得是什么都對(duì)他（她）采取同樣的態(tài)度，你就不能提供他所需要的領(lǐng)導(dǎo)。我習(xí)慣于這樣想問(wèn)題：“了解他們，領(lǐng)導(dǎo)他們，與他們一起成功?！绷私鉅顟B(tài)水平的關(guān)鍵是持續(xù)地觀(guān)察和判斷。我們來(lái)看看R3。R3的意思是“有能力但缺乏意愿”或是“有能力但缺乏信心”。這個(gè)人現(xiàn)在所表現(xiàn)出的技能水平足以完成工作，但她可能不愿意或因?yàn)槟撤N原因而缺乏動(dòng)力。比如Tom能夠很好地完成日常工作但他現(xiàn)在對(duì)工作變得很消極。因?yàn)樗麄兘M里一共有五個(gè)顧客服務(wù)代表，而他所接的顧客電話(huà)達(dá)到總業(yè)務(wù)量的40%，可所受到的待遇卻和大家一樣。由于覺(jué)得自己受到了不公平的待遇，Tom不想在工作得那么努力了。S3領(lǐng)導(dǎo)模式，又稱(chēng)作“參與”，將運(yùn)用大量的關(guān)系行為以恢復(fù)Tom的工作水平，并使他了解自己的價(jià)值所在。另外，R3所表現(xiàn)出的能力和不自信需要良好運(yùn)用關(guān)系行為以使他們獲得所需的鼓勵(lì)和自信。比如Andy已經(jīng)完成了給予情境領(lǐng)導(dǎo)課程的培訓(xùn)并有足夠的能力教授這個(gè)課程，但在他克服對(duì)自己將要進(jìn)行的工作所抱有的緊張情緒之前，他不能獨(dú)立完成教授工作。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)提供一些幫助，鼓勵(lì)他，提醒他在培訓(xùn)課上曾經(jīng)學(xué)到了多少東西并做得非常理想，而且要采用各種措施為他打氣，直到他轉(zhuǎn)變?yōu)镽4。

布萊克維爾：那么，當(dāng)有人達(dá)到R4水平時(shí)，是否可以真的對(duì)他們放松管理，并不再進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)了呢？

赫塞：嗯，對(duì)也不對(duì)。R4意味著“有能力和意愿”或“有能力并自信”，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式是S4，即“授權(quán)”。相對(duì)低水平的任務(wù)行為和關(guān)系行為是適合的，但領(lǐng)導(dǎo)者仍需要與之接觸，因?yàn)樽罱K是他要為工作負(fù)責(zé)。另外，要記住就一項(xiàng)工作來(lái)說(shuō)，員工可能是R4水平，但就另一項(xiàng)工作就可能是R3或R2了。

布萊克維爾：所以，有效領(lǐng)導(dǎo)的秘密在于使領(lǐng)導(dǎo)模式與狀態(tài)水平相適應(yīng)，而且領(lǐng)導(dǎo)者要不時(shí)地對(duì)員工在給定工作上表現(xiàn)出的狀態(tài)水平進(jìn)行觀(guān)察以調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)模式。但是，對(duì)普通經(jīng)理來(lái)說(shuō)這是不是太難了――不斷改變領(lǐng)導(dǎo)模式，有時(shí)甚至要在一天里改變多次。

赫塞：的確，我們?cè)诮淌陬I(lǐng)導(dǎo)者如何判斷狀態(tài)水平上是非常成功的。在培訓(xùn)結(jié)束后，領(lǐng)導(dǎo)者常常會(huì)對(duì)情境領(lǐng)導(dǎo)的術(shù)語(yǔ)開(kāi)始思索。這就是說(shuō)，他們看到人們?cè)诓煌娜蝿?wù)面前表現(xiàn)為R1、R2、R3、R4而且知道該使用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)模式。問(wèn)題在于在進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷之后要采用適量的關(guān)系行為和任務(wù)行為。這就象是騎車(chē)，一旦你掌握了基本原則，你就很少會(huì)摔得爬在地上了。

布萊克維爾：我注意到，你的模型包括四種模式。在這么多的有效模式中，你為什么選擇這四種。

赫塞：我常說(shuō)，如果要使一個(gè)模型行之有效，它就必須要建立在一種有組織的概念上，我們嘗試提供的是一個(gè)簡(jiǎn)單的模型，一個(gè)人們可以執(zhí)行的模型。我父親為貝爾實(shí)驗(yàn)室工作的時(shí)候掌握了五十項(xiàng)與電話(huà)系統(tǒng)有關(guān)的專(zhuān)利。當(dāng)人們剛開(kāi)始使用電話(huà)號(hào)碼時(shí)，什么樣的錯(cuò)誤都出現(xiàn)過(guò)。大多數(shù)號(hào)碼是五個(gè)或六個(gè)數(shù)字，研究證明在數(shù)字維持在4位或更少的時(shí)候，撥號(hào)碼出錯(cuò)的幾率就會(huì)下降。人們記住一個(gè)、兩個(gè)、三個(gè)和四個(gè)數(shù)字是沒(méi)問(wèn)題的，所以我們?cè)谇榫愁I(lǐng)導(dǎo)中采用4種模式。這似乎是人們最容易記住的數(shù)字。我們不想讓模型變得太復(fù)雜，如果它很容易記住就會(huì)被更為廣泛地應(yīng)用。

布萊克維爾：Fred Fieder 發(fā)明了偶然領(lǐng)導(dǎo)模型，這于情境領(lǐng)導(dǎo)模型有什么區(qū)別嗎？

赫塞：當(dāng)然了，其中一個(gè)最主要的區(qū)別就是，我認(rèn)為幫助人們改變他們的行為，可以解決他們被替換的問(wèn)題。我堅(jiān)信領(lǐng)導(dǎo)可以在多種不同的情況下正面地施加影響力。我也相信，通過(guò)培訓(xùn)，每一個(gè)人都有在某種可能的情景下成為領(lǐng)導(dǎo)的可能性。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人，或者成功的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，任務(wù)導(dǎo)向，以及關(guān)系導(dǎo)向的重要性是相同的。

布萊克維爾：當(dāng)然了，博士。也許我們的時(shí)間到了，我代表這個(gè)訪(fǎng)談的讀者向你表示感謝。感謝你智慧的回答，以及你情愿并能夠與我們分享你多年來(lái)的知識(shí)的結(jié)晶。

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