數(shù)據(jù)來源：華為公司年報

大型跨國公司中幾乎是最高的。即便是歷史上銷售額首次負(fù)增長的2002年，發(fā)生金融危機(jī)的2008年，受到美國打壓的2019年，在這幾個年份里華為依然堅持不懈保持高投入。特別是，公司近年來不僅沒有削減員工，反而增加了對研發(fā)人員的招募。華為將研發(fā)投入中的30%分配給基礎(chǔ)科學(xué)研究。為避免從事基礎(chǔ)研究工作的員工縮手縮腳，鼓勵其敢于承擔(dān)風(fēng)險、探索未知的基礎(chǔ)研究領(lǐng)域，華為規(guī)定，用于基礎(chǔ)研究的投入中，可以接受50%的失敗率。

高投入取得高回報，華為連續(xù)數(shù)年發(fā)明專利授權(quán)位于國內(nèi)第一、5G專利全球第一，且90％以上是發(fā)明專利。

華為公司對技術(shù)研發(fā)的高投入源自對知識創(chuàng)造價值，知識資本比貨幣資本、勞動者比資本家在價值創(chuàng)造中更有貢獻(xiàn)的認(rèn)知和制度安排。

華為認(rèn)為，知識工作者擁有知識資本，有資格在企業(yè)剩余價值的分配中占據(jù)比出資方更大的分配權(quán)。比如，華為長期保持勞動者收益∶出資方收益（虛擬股權(quán)持有者分紅）在3∶1的比例。也就是說，華為20萬左右的員工因?yàn)閵^斗而獲得的工資和獎金收入總額，是其中13萬擁有虛擬股權(quán)和TUP（華為內(nèi)部的一種分時激勵方式）員工的分紅收益的三倍。這在其他絕大多數(shù)中國企業(yè)里是沒有實(shí)現(xiàn)甚至是無法想象的，在其國外重量級的競爭對手中也可以說是絕無僅有的。華為不僅實(shí)現(xiàn)了，而且20多年的時間里還在不斷優(yōu)化。考慮到任正非占股不到0.8%，華為可以說是所有華為人的華為，這帶來了對全體研發(fā)人員的高度激勵，造就了高激勵、高壓力、高績效的華為研發(fā)文化。因而，公司才能在2023年，讓全世界“目瞪口呆”地看著其發(fā)布搭載自研的基于7nm制程芯片、具有衛(wèi)星通信功能的Mate60pro手機(jī)，鴻蒙系統(tǒng)4.0，5.5G技術(shù)應(yīng)用，AI（AllIntelligence）全智能互聯(lián)戰(zhàn)略等研發(fā)成果。

華為的基礎(chǔ)研究、基礎(chǔ)研究對接、應(yīng)用研究與開發(fā)三位一體，構(gòu)建了成熟的研發(fā)流程體系。而根據(jù)技術(shù)研發(fā)人員特點(diǎn)、研發(fā)的階段特點(diǎn)、產(chǎn)品應(yīng)用特點(diǎn)，華為構(gòu)建了從實(shí)驗(yàn)室到成型產(chǎn)品再到消費(fèi)者接受的商品，這一全鏈條的自主研發(fā)與外部科研成果合作轉(zhuǎn)化的機(jī)制。

基礎(chǔ)研究的“諾亞方舟”2003年，華為的業(yè)務(wù)處于困境之中。小靈通、GSM、CDMA業(yè)務(wù)都面臨來自領(lǐng)先的競爭對手的巨大壓力，還面臨與思科的“世紀(jì)官司”，加上其圖12017年華為公司的組織架構(gòu)簡圖他內(nèi)部管理的各種問題，華為高層曾試圖作價100億美元將公司賣給摩托羅拉。

華為高管后來透露了更重要的原因：高管層意識到華為如果繼續(xù)往前走，就會碰到歐美企業(yè)的核心地帶。要么沖過去，直面他們的各種打壓和競爭，要么干脆就此加入對方，借助對方的品牌和技術(shù)讓華為有更好的發(fā)展。彼時的任正非已經(jīng)準(zhǔn)備和高管拿著賣公司的這筆錢退休或者干其他事業(yè)（當(dāng)時內(nèi)部很看好兩個方向：一個是搞電源事業(yè)；另一個是搞拖拉機(jī)，是的，就是看起來和通信技術(shù)毫不相干的農(nóng)用拖拉機(jī)）。

后來摩托羅拉董事會否決了這項(xiàng)收購，華為高管決定再也不賣了，由此公司走上了加大基礎(chǔ)研究投入之路。之前的投入基本上是在應(yīng)用研究領(lǐng)域，這個階段華為的整體技術(shù)水平僅僅是中國領(lǐng)先，而不是世界領(lǐng)先，市場上還有諸如愛立信、摩托羅拉、思科等巨頭，它們無論是綜合實(shí)力還是技術(shù)水平都在華為之上。

想要進(jìn)一步突破，僅有應(yīng)用研究的機(jī)構(gòu)和預(yù)研機(jī)構(gòu)還不夠，華為要想實(shí)現(xiàn)彎道超車，必須投入更多資源到基礎(chǔ)研究領(lǐng)域。2011年任正非受電影《2012》的啟發(fā)，認(rèn)為要給華為準(zhǔn)備一艘“挪亞方舟”，在華為和美國企業(yè)碰撞的那一刻能順利度過危機(jī)活下去。為了給華為安上一雙“千里眼”，避免研發(fā)遇到“黑天鵝”“灰犀?！?，公司在2011年新成立了一個研發(fā)平臺——2012實(shí)驗(yàn)室。這個實(shí)驗(yàn)室是華為創(chuàng)新、研究和平臺開發(fā)的重要抓手，是構(gòu)筑華為面向未來技術(shù)和研發(fā)能力的基石。

實(shí)際上，華為基礎(chǔ)研究的承接機(jī)構(gòu)和人員包括華為中央研究院，華為分布在全世界各地的研究所、研究院、研究中心，位于頂層的數(shù)千位物理學(xué)家、數(shù)學(xué)家、化學(xué)家——包括華為Fellow（院士），以及2012實(shí)驗(yàn)室。

從2017年起，2012實(shí)驗(yàn)室單列，不再是中研部下屬部門，這進(jìn)一步凸顯了華為對2012實(shí)驗(yàn)室的重視程度。

圖2華為IPD流程原理圖與外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行基礎(chǔ)研究合作2012實(shí)驗(yàn)室是華為從事基礎(chǔ)研究的總的組織，其主要研究方向有新一代通信、云計算、音頻視頻分析、數(shù)據(jù)挖掘、機(jī)器學(xué)習(xí)、人工智能等，主要面向未來5年、10年、20年的技術(shù)發(fā)展方向。后來，2012實(shí)驗(yàn)室逐步發(fā)展成和公司四大業(yè)務(wù)BG（業(yè)務(wù)集團(tuán)）并駕齊驅(qū)的一級部門。有近4萬員工專注于基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)，基礎(chǔ)理論研究，和高校等科研院所合作聯(lián)合開發(fā)，承接外部基礎(chǔ)研究成果轉(zhuǎn)化成內(nèi)部實(shí)用技術(shù)的職責(zé)。

2012實(shí)驗(yàn)室的二級部門包括中央硬件工程學(xué)院、海思、研發(fā)能力中心、中央軟件院，以及香農(nóng)實(shí)驗(yàn)室、高斯實(shí)驗(yàn)室、歐拉實(shí)驗(yàn)室、圖靈實(shí)驗(yàn)室、挪亞方舟實(shí)驗(yàn)室等。

華為鼓勵研究人員保持開放，不僅是應(yīng)用開發(fā)人員，包括華為內(nèi)部頂級的科研工作者Fellow。在“戰(zhàn)時狀態(tài)”（華為被美國打壓這幾年），華為號召科研人員上戰(zhàn)場，即基礎(chǔ)科學(xué)的研究人員、應(yīng)用研究人員和銷售人員、產(chǎn)品人員一起參與作戰(zhàn)，縮短基礎(chǔ)研究成果到應(yīng)用成果的時間。此外，華為通過設(shè)立“火花獎”和國內(nèi)高校深度合作，解決產(chǎn)品研發(fā)中的基礎(chǔ)理論和應(yīng)用技術(shù)難題。

華為的預(yù)研與應(yīng)用研究1998年下半年，華為在中研部旗下成立了預(yù)研部，開始對具有前瞻性的產(chǎn)品及技術(shù)進(jìn)行系統(tǒng)性研發(fā)。預(yù)研項(xiàng)目劃分成產(chǎn)品預(yù)研和技術(shù)預(yù)研兩大類。華為規(guī)定，相比其他部門，預(yù)研部負(fù)責(zé)更新、更難的核心技術(shù)及具有前瞻性的產(chǎn)品研發(fā)。預(yù)研經(jīng)費(fèi)要占研發(fā)總經(jīng)費(fèi)的10%，相應(yīng)地，預(yù)研人員也要占到研發(fā)總?cè)藬?shù)的10%。相對于絕大多數(shù)企業(yè)，華為的應(yīng)用研發(fā)是技術(shù)與產(chǎn)品預(yù)研兩條腿走路，相當(dāng)于給企業(yè)研發(fā)戴上了一副“望遠(yuǎn)鏡”，避免了日常產(chǎn)品研發(fā)容易陷入“只干活不看路”的窘境。

華為早在1998年就通過引入IBM的集成產(chǎn)品研發(fā)即IPD（IntegratedProductDevelopment）流程，對產(chǎn)品研發(fā)流程進(jìn)行全面改造升級。IPD的核心在于集成（integrated），即要在產(chǎn)品研發(fā)之初就引入市場分析、需求分析，讓銷售端、業(yè)務(wù)端和技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、財務(wù)、人力等各個部門，在產(chǎn)品設(shè)計階段就在一起討論研發(fā)產(chǎn)品的各種問題，避免產(chǎn)品需求反復(fù)修改和技術(shù)研發(fā)人員憑想象來設(shè)計產(chǎn)品。IPD是個復(fù)雜的體系，包括跨部門團(tuán)隊、結(jié)構(gòu)化流程等7個方面（見圖2），在華為經(jīng)過了兩輪6年時間才全面落地實(shí)施。任正非評價華為的科學(xué)管理是從IPD開始的，IPD奠定了華為規(guī)范化、走向大規(guī)模高質(zhì)量研發(fā)管理的基礎(chǔ)。

在此之前，華為的研發(fā)存在大量的浪費(fèi)，包括研發(fā)時間超期、研發(fā)資源超預(yù)算、產(chǎn)品反復(fù)修改、產(chǎn)品上市后不符合原來設(shè)定需求、不符合消費(fèi)者需求（曾經(jīng)手機(jī)庫存上百萬部無法售出）、一上市就功能技術(shù)落伍等各種情況。IBM顧問曾評價，華為有大量時間來做修改和補(bǔ)漏洞的工作，卻沒有時間一次性把研發(fā)的事情做對。而IPD的落地實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了國際化通用的端到端的研發(fā)，通過幾千個標(biāo)準(zhǔn)模板表格和信息系統(tǒng)連接，華為在產(chǎn)品研發(fā)方面實(shí)現(xiàn)了“一次性把事情做對”，并通過不斷優(yōu)化實(shí)現(xiàn)了“一次性把事情做好”，這極大地保證了產(chǎn)品研發(fā)的效率和質(zhì)量。至此之后，華為在海外市場也非常容易地實(shí)現(xiàn)了與國外客戶和合作伙伴的研發(fā)對接，因?yàn)榇蠹矣玫氖菄H通用的研發(fā)“語言”。

華為的技術(shù)管理人才隊伍建設(shè)

企業(yè)要建設(shè)“高度執(zhí)行力”的內(nèi)外部研

發(fā)管理體系，技術(shù)管理人才不可或缺。

比如，華為早在1995年就在研發(fā)體系設(shè)立了專門的干部管理系統(tǒng)，獨(dú)立于人力資源管理體系，叫作技術(shù)干部，只有當(dāng)過研發(fā)經(jīng)理，有過管理研發(fā)人才經(jīng)驗(yàn)的人員才能勝任。

華為設(shè)定了與研發(fā)人員匹配的薪酬體系、任職資格體系等研發(fā)人員敏感的管理體系，解決了很多企業(yè)存在的對研發(fā)人員不知道如何有效管理的問題。

華為設(shè)立了專門的從事技術(shù)管理和知識管理的崗位和團(tuán)隊，讓研發(fā)知識沉淀在組織上。華為專門的技術(shù)管理團(tuán)隊厘清了公司技術(shù)發(fā)展方向、項(xiàng)目管理方式、流程建設(shè)方式等，提高了研發(fā)的效率和成功率。

不僅如此，華為還設(shè)置了特有的秘書組織、HRBP、民主生活會等組織和管理方式，對思想上有“疙瘩”的研發(fā)人員進(jìn)行思想上的“松土”，做日常的思想和績效溝通，并通過質(zhì)量管理體系建設(shè)宣揚(yáng)正確的研發(fā)文化和工作方式。

“以我為主”推動自研與科技成果轉(zhuǎn)化的經(jīng)驗(yàn)啟示

從0到1（基礎(chǔ)研究），從1到100（預(yù)研），從100到N（應(yīng)用開發(fā)），華為的技術(shù)研發(fā)自研與科研成果轉(zhuǎn)化結(jié)合的探索實(shí)踐，給我們提供了怎樣的經(jīng)驗(yàn)啟示？

企業(yè)對科研人員要分層、分級、分類管理與激勵企業(yè)對自身的科研人員要分層、分級、分類進(jìn)

行管理與激勵，以提高自研與科研成果引進(jìn)的效率。比如華為整體上將研發(fā)人員分為三類：應(yīng)用研發(fā)人員、對接基礎(chǔ)研究的研究人員和基礎(chǔ)研究科學(xué)家。

其中，基礎(chǔ)研究科學(xué)家包括6000多名博士，以及全球數(shù)千名物理學(xué)家、化學(xué)家、數(shù)學(xué)家、材料學(xué)家，他們圍繞華為的主航道，在比應(yīng)用研究更寬的領(lǐng)域內(nèi)做基礎(chǔ)研究。此外，華為通過各類研究所，和高校等科研院所合作，設(shè)立各種獎勵金、研究基金等方式，吸納外部從事基礎(chǔ)研究的研究人員，與華為進(jìn)行基礎(chǔ)理論難題、項(xiàng)目層面的合作。

對接外部基礎(chǔ)研究的研究人員大多在華為2012實(shí)驗(yàn)室內(nèi)，他們按照學(xué)科特點(diǎn)、圍繞公司通信主航道，圍繞各個BG（業(yè)務(wù)集團(tuán)）的中長期產(chǎn)品技術(shù)需求，主要從事基礎(chǔ)研究工作、技術(shù)預(yù)研工作、對接外部科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)合技術(shù)公關(guān)工作以及直接推動應(yīng)用相對成熟的研究成果到應(yīng)用研究中。

華為的應(yīng)用研發(fā)人員數(shù)量最為龐大，約有9萬名，分布在4大BG（業(yè)務(wù)集團(tuán)）中，他們將基礎(chǔ)研究得到的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化到應(yīng)用研究中，開發(fā)出可供交付客戶的商品。他們也和外部的高校等科研院所、職業(yè)技術(shù)院校等建立了廣泛的聯(lián)系，將能迅速應(yīng)用的專利、技術(shù)成果、工程工藝方法進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移。

對這幾類人員要采取不同的管理方式，施行不同的激勵方法?？傮w來說，對于應(yīng)用研發(fā)人員要采取結(jié)果導(dǎo)向，進(jìn)行績效考核，并將考核結(jié)果與職位、獎金等掛鉤，因?yàn)檫@類人員是瞄準(zhǔn)消費(fèi)者需求，更大程度上是依據(jù)成熟的產(chǎn)品研發(fā)流程做確定性的研發(fā)工作（所謂確定性不是難度不高工作不復(fù)雜，而是有成熟技術(shù)支持，可以使用成熟技術(shù)，過程可控）。而對于華為的基礎(chǔ)研究人員和對接外部基礎(chǔ)研究的研究人員，不同于應(yīng)用研發(fā)人員，對他們的考核會更加寬容，甚至采用OKR方式。比如，華為對內(nèi)部的基礎(chǔ)研究人員更加看重研究方向和研究的過程、結(jié)果，對不可控的最終結(jié)果的考察較為寬容；對外部合作的基礎(chǔ)研究人員則更為寬容，任正非要求對他們不進(jìn)行考核，即便失敗也只需要知道結(jié)果就行，知道為什么失敗了就行。

我們這里引用幾段華為任正非的內(nèi)部講話，來看華為對企業(yè)內(nèi)部從事基礎(chǔ)研究的科學(xué)家、參與應(yīng)用研發(fā)的專家等研發(fā)人員的定位和看法（注：這里說的“殺豬”是指參加具體的面向市場的產(chǎn)品研發(fā)工作，講話內(nèi)容來自華為心聲社區(qū)華為總裁辦電郵）。

第一，作為研究前沿科技的科學(xué)家來說，將來有兩條道路供你們選擇：一條是走科學(xué)家的道路，做科學(xué)無盡前沿的理論研究，在公司的愿景和假設(shè)方向上創(chuàng)造新的知識；一條是走專家的道路，拿著“手術(shù)刀”參加我們“殺豬”“挖煤”……的商業(yè)化戰(zhàn)斗。

第一條是科學(xué)家的道路，從事基礎(chǔ)科學(xué)理論研究的就是科學(xué)家。剛進(jìn)門尚未成熟的可以叫實(shí)習(xí)科學(xué)家；摸到了門道，小有成就但還沒有突破的可以叫助理科學(xué)家；有了少量突破的可以叫科學(xué)家；在某一方面有突出成就的可以叫某方面的首席科學(xué)家。不要去比對社會稱謂，就不會心里忐忑不安。我們的科學(xué)家是領(lǐng)飯票的一種代碼；社會上的科學(xué)家是社會榮譽(yù)的一種符號。我們領(lǐng)飯票的人多了，說明我們兵強(qiáng)馬壯，戰(zhàn)斗力強(qiáng)，因此，我們不怕科學(xué)家多。第二條是走專家的道路，用你掌握的基礎(chǔ)理論來解決實(shí)際商業(yè)問題。拿著你的“手術(shù)刀”參加我們“殺豬”的戰(zhàn)斗，根據(jù)“豬”的肥大、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)突破的價值、“戰(zhàn)役”的大小來量化評價，“豬”殺得多、殺得肥，根據(jù)戰(zhàn)功有機(jī)會升為“中將”。這就是美軍的標(biāo)準(zhǔn)，首席士官長的地位相當(dāng)于中將，我國相當(dāng)于旅、團(tuán)級。

第二，我們還要去尋找“又瘦又胖”的人，就像馮·諾依曼那樣，既能解決理論問題，又能解決實(shí)際問題。昨天我跟何庭波、查鈞開玩笑說：“教授教授就是越教越‘瘦’，‘殺豬’的就越殺越胖。”還有一類人才介于“瘦”與“胖”之間，學(xué)術(shù)素養(yǎng)非常高，同時擅長解決工程問題，既能當(dāng)教授，又能拿手術(shù)刀“殺豬”。不“瘦”怎么能“殺豬”呢？不“殺豬”怎么能“胖”呢？

我們引進(jìn)來的科學(xué)家做的也就是十年、二十年以后的底座，他們也不參加“殺豬”，我們只要求一部分拿著“手術(shù)刀”參加“殺豬”的戰(zhàn)斗。

以我為主，主動構(gòu)建內(nèi)部研發(fā)體系和外部科技成果轉(zhuǎn)化體系我國早在1996年就通過了促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化法。2015年時任總理李克強(qiáng)指出，科技創(chuàng)新要在“頂天立地”上下功夫。2016年2月，他在國務(wù)院常務(wù)會議上說:“美國搞過一個《拜杜法案》,這對美國的創(chuàng)新發(fā)展起到了很大的撬動作用。像這樣的國際經(jīng)驗(yàn)還要好好研究。”2020年教育部、國家知識產(chǎn)權(quán)局、科技部聯(lián)合發(fā)文《關(guān)于提升高等學(xué)校專利質(zhì)量促進(jìn)轉(zhuǎn)化運(yùn)用的若干意見》，這是國家層面推動科技成果轉(zhuǎn)化的具體指導(dǎo)意見。

任正非也提及過《拜杜法案》?！栋荻欧ò浮泛唵蝸碚f就是誰出錢投入科研誰擁有科研成果，但是學(xué)者和公司有權(quán)利商業(yè)化這些科研成果。過往美國政府投資并擁有科研成果，但不善于科研成果轉(zhuǎn)化，美國的拜赫和杜爾兩位議員提出的《拜杜法案》核心就是政府放權(quán)給企業(yè)做專利的經(jīng)營。華為提出在和高校等科研院所合作中遵循這一原則，也就是說，論文等一切科研成果歸屬高校和研究者，不歸屬華為，如果華為要用這些科研成果，需要商業(yè)交易，受益的是大學(xué)和研究者。

從1996年的促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化法，到20年后企業(yè)、科研院所、知識產(chǎn)權(quán)的運(yùn)營機(jī)構(gòu)等各方力量，仍然在提科技成果轉(zhuǎn)化的問題。這說明科技成果要起到應(yīng)有的作用，對企業(yè)來說任重道遠(yuǎn)。企業(yè)最了解自己，在整個成果轉(zhuǎn)化過程中也是直接受益最大的一方，首要的不是“等、靠、要”，而是要時不我待，根據(jù)自身需求積極推動，采用“兩手抓”的辦法，主動構(gòu)建內(nèi)部研發(fā)體系和外部科技成果轉(zhuǎn)化體系。

第一只手抓自身的產(chǎn)品應(yīng)用研發(fā)體系建設(shè)。產(chǎn)品研發(fā)能力弱、效率低、不成體系、研發(fā)的產(chǎn)品沒有真正的技術(shù)競爭力，是企業(yè)沒有建成自身產(chǎn)品應(yīng)用體系的標(biāo)志。很多企業(yè)要么模仿，要么購買技術(shù)裝飾門面，沒有真正構(gòu)建自身的技術(shù)研發(fā)體系。由于對技術(shù)開發(fā)環(huán)境、人員投入不足，內(nèi)部沒有形成類似華為IPD，從市場需求到產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)、卷入各個部門的完整高效的端到端開發(fā)流程。

第二只手抓內(nèi)部對接外部科技成果和能力資源的體系建設(shè)。企業(yè)建立了基于自身能力的自研體系之后，就要構(gòu)建對接外部技術(shù)資源和能力的部門和機(jī)制。很多企業(yè)看起來合作的技術(shù)伙伴眾多，資源豐富，實(shí)際上并沒有真正構(gòu)建和包括高校等科研院所、其他公司研究部門等在內(nèi)的外部技術(shù)伙伴共同研發(fā)的體系。既沒有“拿來主義”

的底氣和能力，也沒有消化吸收整合技術(shù)的眼界和能力，結(jié)果陷入類似日本NEC的自我體內(nèi)循環(huán)，整體向內(nèi)看而非向外看，逐漸落后于整個時代。

企業(yè)家自身素質(zhì)與能力構(gòu)建是提升科技成果轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵提升科技成果轉(zhuǎn)化效果，首先需要提升企業(yè)家對科研投入和科研成果轉(zhuǎn)化的認(rèn)知高度。

國內(nèi)科技成果轉(zhuǎn)化做得很好的頭部企業(yè)，企業(yè)家無不是對自主和合作研發(fā)有深刻的體會。比如比亞迪的萬傳福提出“只有時代的企業(yè)，沒有企業(yè)的時代”，即企業(yè)要順應(yīng)時代需求，順應(yīng)消費(fèi)者需求，主動進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。又比如提出IPD的華為曾經(jīng)向員工發(fā)放“呆死料獎”——用研發(fā)人員以自我為中心研發(fā)導(dǎo)致的大量廢料制成的獎品，就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)研發(fā)和研究成果要面向?qū)嶋H應(yīng)用。

企業(yè)家要抓住“揪頭發(fā)”向上的三只抓手（華為經(jīng)常強(qiáng)調(diào)要有“一杯咖啡吸收宇宙的能量”的精神，讓技術(shù)“扎到根”“捅破天”）：保持開放心態(tài)、持續(xù)學(xué)習(xí)能力、自我批判精神。唯有如此，才能不斷突破企業(yè)家自身和企業(yè)的科技素養(yǎng)與能力局限，進(jìn)而構(gòu)建相應(yīng)的、有效的內(nèi)外科技研發(fā)體系。

我們引用幾段任正非對科學(xué)技術(shù)以及高校教育的論述，看看企業(yè)家本人的技術(shù)洞察力和科學(xué)素養(yǎng)（注：講話內(nèi)容來自華為心聲社區(qū)華為總裁辦電郵）。

國家要重視理論建設(shè)，就要防止急功近利。對于一些短期內(nèi)不能創(chuàng)造價值的純理論科學(xué)家，要理解他們，讓他們有體面的生活，這樣國家才有未來。

所以，大學(xué)不要管當(dāng)前的“卡脖子”，大學(xué)的責(zé)任是“捅破天”。當(dāng)然有一部分工科院校可以做這些工程、工業(yè)應(yīng)用的突破事情。但是對于頂尖的綜合性大學(xué)應(yīng)該往“天上”走，不要被這兩三年工程問題受累，要著眼未來二三十年國家與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要。你們?nèi)ジ隳銈兊目茖W(xué)研究，我們搞我們的工程問題。

理論科學(xué)就是我們國家未來的“水塔”。黃河、長江是母親河，母親的乳汁在哪？在青藏高原，母親的乳汁就是喜馬拉雅山的雪水，黃河、長江全靠西藏的雪水流下來，西藏下雪多，就意味著國家明年要豐收?！芭老柴R拉雅山”的貢獻(xiàn)是很大的，下游的“農(nóng)場”“牧場”要分一些糧食給“爬雪山”的科學(xué)家們，不能讓他們在“喜馬拉雅山”上餓死。

我們要向美國、俄羅斯……學(xué)習(xí)尊重專家，否則就無法正確地發(fā)揮出科學(xué)家、專家、人才的價值。

我們公司要創(chuàng)造人才成長的土壤和寬容的環(huán)境，讓大家暢所欲言，“炸開”思想，讓優(yōu)秀人才涌現(xiàn)，英雄輩出。

企業(yè)家要具有開放心態(tài)。

企業(yè)家首先要認(rèn)識到企業(yè)一定會走向滅亡（熵增）。企業(yè)自然走向是：組織懈怠、流程僵化、技術(shù)創(chuàng)新乏力、業(yè)務(wù)固定守成；個人自然走向是：貪婪懶惰、安逸享樂，缺乏使命感、沒有責(zé)任感。

華為價值觀有重要一條：開放、妥協(xié)、灰度；開放就要能經(jīng)得住批評，開放才能換位思考批評者的角度和關(guān)注點(diǎn)，才能讓管理政策制定者考慮得更全面。“三人行必有我?guī)煛?，群眾的智慧是無窮的。開放是為了能“吸收宇宙的力量”，開展批評與自我批評，有良好的學(xué)習(xí)心態(tài)，向一切先進(jìn)學(xué)習(xí)；開放是合作的基礎(chǔ)。任正非說，我們的唯一武器是團(tuán)結(jié)，唯一的戰(zhàn)術(shù)是開放。

開放是要有組織保障的，自我保護(hù)機(jī)制、認(rèn)知天花板、利益機(jī)制設(shè)計等都會影響企業(yè)家和員工的開放心態(tài)。要養(yǎng)成開放的“熵減”心態(tài)，需要組織建設(shè)“熵減”的系統(tǒng)。

華為“心聲社區(qū)”是我所見過企業(yè)中最開放的內(nèi)部論壇，往往所謂的“華為內(nèi)部一手資料”都是在華為“心聲社區(qū)”第一時間公布的。華為的《管理優(yōu)化報》以及“心聲社區(qū)”“黃大年茶思屋”等渠道讓華為普通員工的投訴、建議能夠公開發(fā)表在擁有20萬員工的論壇上、報紙上，并且這些內(nèi)容是向社會公開的，任何一個華為外部人員都能看到。任正非也經(jīng)常閱讀“心聲社區(qū)”上的建議甚至回帖，引用心聲社區(qū)上的發(fā)言?？吹健靶穆暽鐓^(qū)”上的發(fā)文、跟帖的相關(guān)部門負(fù)責(zé)人、HR部門，會及時了解、跟進(jìn)解決問題，甚至推動了公司的重大策略調(diào)整，比如激勵政策的調(diào)整、干部選拔策略的調(diào)整等。

很多企業(yè)員工不足上千，就已經(jīng)“目失明耳失聰”，企業(yè)家不在乎高層和員工的看法和意見，不愿傾聽高管、干部、員工的聲音，往往以自我為中心，頒布各種經(jīng)營管理策略，人為地堵塞了上下溝通的渠道，當(dāng)然達(dá)不到“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量”、讓員工以公司事業(yè)為自己事業(yè)的目的。試想，如果連最基本的尊重和傾聽都沒有，談何企業(yè)的共同愿景和使命？

企業(yè)家要具有持續(xù)學(xué)習(xí)能力。

保持開放的最重要方式就是持續(xù)學(xué)習(xí)，學(xué)而后知不足，知恥而后勇，個人和組織一旦停止了學(xué)習(xí)，就封閉了來自“宇宙的力量”，必然走向惰怠與僵化。

提升開放思維和學(xué)習(xí)能力的方法有不少，比如通過組織價值觀和文化引導(dǎo)、思考業(yè)務(wù)模式設(shè)計、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織等。

據(jù)說，任正非的時間分為三塊：三分之一的時間到各地各部門和員工座談；三分之一的時間和全球各地的企業(yè)家、科學(xué)家“喝咖啡”，交流思想，“一杯咖啡匯聚宇宙的力量”；還有三分之一的時間就是自己學(xué)習(xí)。套用一句話“不怕對手比你強(qiáng)，就怕你有豬隊友，不怕有豬隊友，就怕他比你強(qiáng)，學(xué)習(xí)還比你多”，任正非正是這樣一個持續(xù)自我學(xué)習(xí)的企業(yè)家。

企業(yè)家要具有自我批判精神。

華為藍(lán)軍部負(fù)責(zé)人潘少欽曾說，為什么我們特別提出決策團(tuán)隊要充滿活力？因?yàn)椴淮_定的未來對戰(zhàn)略制定的挑戰(zhàn)越來越大，做到大致正確相當(dāng)不容易。決策執(zhí)行需要充滿活力，決策制定、決策落實(shí)、決策調(diào)整更需要充滿活力，用決策層的開放、努力、敢于自我批判、親力親為來彌補(bǔ)可能的戰(zhàn)略能力缺失。

任正非說，自我批判是拯救公司最重要的行為。華為從20世紀(jì)90年代提出“燒不死的鳥是鳳凰”“從泥坑里爬出的是圣人”，就開始了自我批判。正是這種自我糾正的行動，使公司這些年得以健康成長。任正非說，這個時代前進(jìn)得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就注定會從歷史上被抹掉。華為正因?yàn)殚L期堅持自我批判不動搖，才發(fā)展到了今天。