在市場順周期與逆周期時(shí)，分別如何降本增效

《在市場順周期與逆周期時(shí)，分別如何降本增效》

文|許惠文

很多企業(yè)一遇到行業(yè)春天或者經(jīng)濟(jì)上行周期，就強(qiáng)調(diào)擴(kuò)大生產(chǎn)，搶奪市場，一遇到行業(yè)寒冬或者經(jīng)濟(jì)下行周期，就重提降本增效。這本無可厚非，開源節(jié)流永遠(yuǎn)是企業(yè)經(jīng)營管理的兩大主題。

不過，這是一般企業(yè)家很容易想到的順周期操作，而在天晴時(shí)為企業(yè)準(zhǔn)備好雨傘，天熱時(shí)為企業(yè)準(zhǔn)備好過冬棉衣，在真正寒冬時(shí)節(jié)卻逆勢擴(kuò)張才是超乎一般企業(yè)家的逆周期操作。平抑波峰波谷，達(dá)到企業(yè)的穩(wěn)定增長，才是企業(yè)真正健康的成長模式。

本文從企業(yè)在市場逆周期時(shí)如何順周期操作和在市場順周期時(shí)如何逆周期操作兩個(gè)方面，來闡述真正的降本增效應(yīng)當(dāng)如何操作。

企業(yè)在市場逆周期時(shí)如何順周期操作在市場逆周期時(shí)，開源對很多企業(yè)來說很難，絕大多數(shù)企業(yè)首先想到的是節(jié)流，而普遍的操作就是：消減業(yè)務(wù)單元、裁員降薪、節(jié)約公司開支、增加工作時(shí)間。

裁員降薪算是眾多企業(yè)首選并且已經(jīng)實(shí)施的降本增效操作，隨之而來的還有降低員工福利待遇，凍結(jié)晉升和加薪周期，延長財(cái)務(wù)報(bào)銷與貨款周期，增加工作時(shí)間，重新審視以前不重視的收入項(xiàng)目和成本開銷，重新召開專題會研究如何“從牙縫里擠出點(diǎn)肉”，等等。

除了這些，企業(yè)在市場逆周期時(shí)還能如何順周期操作？

1.首要的還是開源，只有開源才能攤薄成本

華為創(chuàng)始人任正非曾說：為什么四野的隊(duì)伍這么彪悍？是因?yàn)樗麄円恢贝騽僬?。一支能不斷打勝仗的?duì)伍才能避免僵化與惰怠。任正非持股比例多年來一直低于1%，但為什么還能號令十幾萬德魯克所謂最難管理的知識分子？就是因?yàn)楦艽騽僬獭ｋm然也打過敗仗，但是打勝仗次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于打敗仗次數(shù)，并且在全局性的關(guān)鍵戰(zhàn)役，華為在任正非的帶領(lǐng)下幾乎從來沒有失敗過，這就是華為執(zhí)行力強(qiáng)，敢于勝利、善于勝利的隊(duì)伍氣質(zhì)的根源。

企業(yè)任何時(shí)候都要著重強(qiáng)調(diào)打勝仗，只有開源才能形成規(guī)模效應(yīng)，攤薄成本。對于一家企業(yè)來說，一般營業(yè)收入年增長率不能低于20%，如果低于20%，企業(yè)就會缺乏活力；產(chǎn)品毛利率不能低于15%，創(chuàng)新行業(yè)更是要高于30%，因?yàn)橛懈嗟脑囧e(cuò)和推廣成本需要消化；如果是為客戶定制的解決方案，比如服務(wù)，毛利率不能低于50%，一般要60%以上，因?yàn)槎ㄖ平鉀Q方案只能用一次，無法在多個(gè)項(xiàng)目中平攤成本。以上都是基礎(chǔ)要求而并不是高目標(biāo)，達(dá)不到的話，企業(yè)就要重新思考自身的商業(yè)模式了。如同“貧賤夫妻百事哀”一樣，一個(gè)不能持續(xù)增長的企業(yè)一定會暴露出越來越多的問題，只有保持一定增長速度的企業(yè)才能在發(fā)展中解決問題。很多零增長或者增長速度在5%—10%的企業(yè)經(jīng)營情況通常會每況愈下，這就需要從商業(yè)模式到業(yè)務(wù)類型進(jìn)行重新定位和考慮，這也是GE和華為都要求某項(xiàng)業(yè)務(wù)必須在一定時(shí)間做到行業(yè)前三甚至第一，否則就將面臨下架解散風(fēng)險(xiǎn)的原因。

持續(xù)增長要成為企業(yè)的一種習(xí)慣、一種信仰，企業(yè)在尋找開源的項(xiàng)目和業(yè)務(wù)的時(shí)候，要根據(jù)外部市場和機(jī)會點(diǎn)來確定目標(biāo)，而不能根據(jù)個(gè)人認(rèn)知、內(nèi)部資源和能力條件來確定目標(biāo)，否則絕無可能找到開源的項(xiàng)目和業(yè)務(wù)。

2.不糾結(jié)于存量，用增量獎(jiǎng)勵(lì)的方式推動成本降低

很多企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)降本增效，但往往是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上收緊指標(biāo)，而不尊重人性的降本方式往往會推動員工走向降本的反面。這次降本是下次降本的基礎(chǔ)，持續(xù)降低又怎么可能一直完成？或者企業(yè)僅僅拿出很小一部分降本的金額來獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)人員，這就會導(dǎo)致更加熟悉成本關(guān)鍵環(huán)節(jié)的員工不愿真正付出去降低成本，因?yàn)闆]有動力。

降低成本的收益要有相當(dāng)大比例反饋給員工，比如華為在2015年9月宣布，通過各項(xiàng)管理改進(jìn)活動共節(jié)約管理成本3.28億美元，包括服務(wù)成本降低1.95億美元，公司車輛等后勤行政費(fèi)用優(yōu)化節(jié)約0.53億美元，存貨優(yōu)化0.49億美元，物流成本節(jié)約0.29億美元……最終公司決定拿出1.77億美元獎(jiǎng)勵(lì)全體員工，每名員工工資條上多了1000美元。

所謂增量獎(jiǎng)勵(lì)，即為了激勵(lì)員工不要“藏著掖著”，無所顧慮地持續(xù)尋找成本的優(yōu)化項(xiàng)，在設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)基線時(shí)故意設(shè)置偏低，讓員工容易達(dá)到，除對超出基線部分做獎(jiǎng)勵(lì)之外，還對超額完成部分做加倍獎(jiǎng)勵(lì)。并且設(shè)定基線的時(shí)候不會“芝麻開花節(jié)節(jié)高”，會參考?xì)v史和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)設(shè)定，不每年疊加難度。

3.降成本要策略性思考，從整體環(huán)節(jié)做全周期降本設(shè)計(jì)

例如，華為除有眾多規(guī)章制度約束員工節(jié)約以外，還有策略性的根本措施來推動企業(yè)結(jié)構(gòu)性地降低成本。

策略1：一次性把事情做對，整體考慮成本降低。要從市場到研發(fā)再到供應(yīng)鏈整體考慮成本降低，而不僅僅是某個(gè)環(huán)節(jié)的降低，即所謂的ToC（TotalofCost）總成本概念，以抓住降低成本的核心環(huán)節(jié)和避免局部的成本優(yōu)化帶來整體成本的上升。比如生產(chǎn)成本可以通過工藝優(yōu)化等方式降低，而設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、市場需求環(huán)節(jié)能帶來更大的成本降低，比如減少質(zhì)量問題造成的投訴、返工才是最大的成本節(jié)約項(xiàng)，可這些卻往往由于領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)知局限和能力缺陷造成問題。正如IBM當(dāng)年對華為中高層告誡說：華為有意愿有時(shí)間有人力“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”，反復(fù)重新做一件事情，卻不愿意花時(shí)間事先思考好如何一次性就把事情做正確。企業(yè)應(yīng)該主要從供應(yīng)鏈上獲得成本優(yōu)勢，而不是靠壓榨工人來獲利。這就是為什么華為人的工資獎(jiǎng)金比別人高，而生產(chǎn)成本卻比別人低很多的根本原因。

策略2：外包非主營業(yè)務(wù)、非核心供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)、輔助崗位工作。比如華為成立后勤系統(tǒng)變革委員會，將一些后勤服務(wù)剝離成子公司或者外包公司業(yè)務(wù)，將一些非核心業(yè)務(wù)流程，比如生產(chǎn)環(huán)節(jié)的一些制造、組裝、包裝發(fā)貨、物流等進(jìn)行外包，獨(dú)立核算以提高效率；在市場訂單的交付中也將工程安裝、設(shè)備維護(hù)、客戶接待、市場調(diào)研、部分軟件研發(fā)等一些可以拆分、標(biāo)準(zhǔn)化和易于管理的工作外包給專業(yè)的中小企業(yè)，這些工作主要是藍(lán)領(lǐng)崗位、灰領(lǐng)開發(fā)崗位、行政輔助型崗位。

策略3：該花的錢毫不吝嗇，但決不允許損公肥私。華為對“跑冒滴漏”以及腐敗事件零容忍，比如決不允許公車私用，決不允許辦公電話私人使用。除了設(shè)立道德遵循委員會、審計(jì)和內(nèi)控部門做定期和不定期的巡查和風(fēng)控措施，華為還在全體員工中通過獎(jiǎng)勵(lì)形成人人降本的主人翁氛圍。2014年10月，華為董事會做出決定：將反腐敗所得的3.74億元平均發(fā)放給在職員工，以獎(jiǎng)勵(lì)遵紀(jì)守法的員工。這筆追繳資金以獎(jiǎng)金形式隨11月的工資一起發(fā)放，每名員工的工資賬戶多了2500元。

策略4：貫徹“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”的原則。對提高運(yùn)營效率、降低成本的建議進(jìn)行鼓勵(lì)，對實(shí)際產(chǎn)生效果的小改進(jìn)措施采用發(fā)獎(jiǎng)金、破格提拔等方式公開獎(jiǎng)勵(lì)。甚至為了避免員工受到打擊報(bào)復(fù)，指定高管作為保護(hù)人，公開保護(hù)敢于揭短、敢于自曝部門家丑、認(rèn)真自我批評并改進(jìn)的員工。

策略5：和友商、高校、國外公司等合作共擔(dān)成本。華為秉持開放主義、拿來主義原則同產(chǎn)業(yè)伙伴進(jìn)行合作，任正非在內(nèi)部長期強(qiáng)調(diào)反對閉門造車的行為，通過建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室、成立合資公司、專利交叉授權(quán)以分擔(dān)成本，此外還通過和保險(xiǎn)公司、銀行合作共擔(dān)項(xiàng)目回款風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)資金使用成本。

策略6：華為要求不要看PPT，要看“療效”，堅(jiān)決砍掉不贏利項(xiàng)目，撤換不能達(dá)成目標(biāo)的負(fù)責(zé)人。任何業(yè)務(wù)偏離主航道，即便贏利也不做資源投入；主航道的業(yè)務(wù)如果不能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)有起色，必然會被重組、換人，華為歷史上曾多次賣出非主航道上的贏利頗豐的項(xiàng)目和公司；對于公司必須拿下的項(xiàng)目，則堅(jiān)決果斷撤換掉不能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的負(fù)責(zé)人，有些項(xiàng)目甚至連續(xù)換四五個(gè)負(fù)責(zé)人也在所不惜，直到項(xiàng)目獲得成功，果斷換將實(shí)際上就是在降低成本。

策略7：降低人員綜合使用成本。員工成本是很多企業(yè)經(jīng)營的一大成本，企業(yè)對員工的招聘成本、流動成本、培訓(xùn)成本、產(chǎn)出效果要做綜合的評價(jià)。很多企業(yè)招人總是瞄準(zhǔn)優(yōu)秀的人而不是合適的人，招人總是喜歡“985”“211”高校學(xué)生，覺得反正現(xiàn)在容易招聘，薪酬也不一定高多少，而不考慮企業(yè)成長土壤能否為其提供發(fā)展空間，導(dǎo)致人員流失過大，成本高企。還有不少企業(yè)喜歡挖競爭對手墻腳，喜歡世界500強(qiáng)企業(yè)出身的職業(yè)經(jīng)理人，殊不知真正優(yōu)秀的人才是很難直接招聘過來的，培養(yǎng)長期的子弟兵和直接拿來使用要結(jié)合。比如華為采用“頂端人才+大量應(yīng)屆畢業(yè)生+少量急缺社招人才”的組合，華為從創(chuàng)業(yè)至今一直這樣搭配人才，這樣才能降低人才的綜合使用成本。華為在海外也通過從總部派駐員工結(jié)合本地化員工的方式，來降低市場開拓和運(yùn)營成本。

策略8：降本從領(lǐng)導(dǎo)開始，最大的浪費(fèi)往往并非出在基層員工身上，而是出在中高層人員身上。很多企業(yè)一提降本操作，約束的往往是一線營銷人員、生產(chǎn)工人，是辦公室普通職員，而華為恰恰相反。華為從老板自身降低成本，而對員工卻很寬容。華為投資成百上千億元建設(shè)深圳總部，就是為了向外界展現(xiàn)公司實(shí)力。任正非認(rèn)為該花錢的時(shí)候就要毫不手軟，該節(jié)儉的時(shí)候也要非常節(jié)儉。比如任正非經(jīng)常一個(gè)人搭飛機(jī)，全世界各地跑從不需要接機(jī)接待，他有糖尿病經(jīng)常自己隨身攜帶食物，外出購買的鞋子都是很便宜的，而且出差自己刷鞋帶回來穿。他要求出國的營銷人員一定要坐的士而不是機(jī)場大巴，而自己卻經(jīng)常拖著行李坐擺渡車，余承東也經(jīng)常被拍到坐擺渡車……員工目睹了老板和他們一起艱苦奮斗、同甘共苦的情景，自然也明白什么時(shí)候應(yīng)該花錢花到手軟而不心軟，什么時(shí)候應(yīng)該厲行節(jié)約。如果老板以及高管都真正身體力行，“朝自己捅刀子”，無須多少規(guī)章制度，成本立即能降下來，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)上行下效，榜樣的力量是無窮的。

4.逆周期下推動變革和管理提升等修煉內(nèi)功的工作

危機(jī)中最適合做的是改革和管理提升這類在平時(shí)業(yè)務(wù)高速發(fā)展時(shí)期做起來成本高或者難以推動的事務(wù)。任正非曾經(jīng)似有調(diào)侃地說：幸虧美國打壓了我們，不然我們經(jīng)過這么多年的高速發(fā)展，大家越來越?jīng)]有向上的動力，就快要垮掉了，美國的打壓讓大家放棄了內(nèi)部的斤斤計(jì)較、各種甩鍋，一致進(jìn)入戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)，一致對外，讓很多華為多年未能推行的變革和問題迎刃而解了。

危機(jī)中最容易激發(fā)人的斗志，也更容易集體抱團(tuán)，讓個(gè)人放下私利以求集體利益最大化，危機(jī)也最容易團(tuán)結(jié)企業(yè)內(nèi)最廣大的干部職工。在業(yè)務(wù)高速發(fā)展時(shí)，往往是業(yè)務(wù)拖著組織走，來不及進(jìn)行內(nèi)功修煉等動作，而在企業(yè)發(fā)展緩慢時(shí)做管理提升等內(nèi)功修煉的工作最為經(jīng)濟(jì)，這屬于戰(zhàn)斗空隙的練兵，也可以為即將到來的業(yè)務(wù)上升期積蓄力量。

企業(yè)在市場順周期時(shí)如何逆周期操作

企業(yè)在市場順周期時(shí)，一般都積極招兵買馬，擴(kuò)大規(guī)模，而很少注意到潛在的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榈教幙雌饋矶夹佬老驑s，而實(shí)際上風(fēng)險(xiǎn)無處不在，只是如何認(rèn)知的問題。

1998年華為在《華為基本法》中就明確華為永遠(yuǎn)不涉足信息服務(wù)業(yè)、不做房地產(chǎn)等非公司主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為高管都覺得只是說給客戶聽聽而已，沒想到華為堅(jiān)持20多年愣是不做這些業(yè)務(wù)；華為在2001年將經(jīng)營很好的華為電氣作價(jià)7.5億美元賣給艾默生，為華為過冬準(zhǔn)備了一件厚棉襖；華為在2003年和思科對簿公堂時(shí)，就意識到將來有一天可能會被西方卡脖子，就開始著手組建自己的芯片團(tuán)隊(duì)，特別是2012實(shí)驗(yàn)室，做了很多看似無用的大規(guī)?；A(chǔ)研究，當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為華為投入這么多錢去研發(fā)本可以采購的芯片一定是瘋了，倡導(dǎo)自由、全球分工的美國怎么可能打自己耳光不讓華為購買來自美國的物料？華為在2012年成立CBG（消費(fèi)者事業(yè)部）宣布要放棄白牌機(jī)戰(zhàn)略走品牌戰(zhàn)略的時(shí)候，同樣有很多人覺得華為一定是瘋了，一個(gè)賣“鐵盒子”（傳統(tǒng)電信設(shè)備）的公司怎么可能比三大運(yùn)營商更了解C端消費(fèi)者？華為在2019年被美國打壓第一波就開始大規(guī)模招聘員工而不是減少員工，幾年來華為在銷售額減少的情況下，不僅沒有裁員，反而增加了好幾萬名員工，研發(fā)投入依舊，利潤卻持續(xù)增加，不僅補(bǔ)上了一個(gè)個(gè)卡脖子的漏洞，還在2023年王者歸來，一口氣推出數(shù)款先進(jìn)制程的手機(jī)和消費(fèi)電子產(chǎn)品，并提出了讓業(yè)界側(cè)目的“AI-AllIntelligence”（全智能）十年戰(zhàn)略。

這些都是逆周期的操作，結(jié)果都在事后被證明是獨(dú)具慧眼的無比正確的操作，這也充分說明了華為的戰(zhàn)略洞察能力和逆周期操作能力。華為不是不懂順勢而為，而是更懂用規(guī)則的確定性應(yīng)對各種不確定性風(fēng)險(xiǎn)，所以我們看到了華為在2023年看似市場逆周期下的招聘依舊，甚至自有工廠、合作的配套商大規(guī)模招聘員工以滿足Mate60Pro和問界M5、M7等產(chǎn)品的生產(chǎn)。

大多數(shù)企業(yè)不具備華為這樣長期積累的企業(yè)文化、高度的執(zhí)行力、優(yōu)秀的戰(zhàn)略判斷和戰(zhàn)略定力，它們又該如何在市場順周期下逆周期操作呢？

1.一定要抱有危機(jī)主義生存哲學(xué)

當(dāng)大家奇怪華為為何能在美國舉全國之力打壓下拿出備胎計(jì)劃，能夠迅速彌補(bǔ)華為的各種供應(yīng)鏈、研發(fā)工具的漏洞時(shí)，不要忘記華為30多年一直喊“狼來了”——華為的冬天一直都在，華為內(nèi)部一直要求干部要有危機(jī)意識和自我批判的能力。華為信奉“華為一定會倒閉的，所能做的工作只是延緩這一時(shí)間的到來”，正是有這種危機(jī)意識，華為從來都不敢驕傲，只是踏踏實(shí)實(shí)地工作，幾十年如一日地聚焦主航道，搞通信管道建設(shè)。

唯有惶恐者才能生存；唯有偏執(zhí)狂才能成功；唯有信奉危機(jī)主義生存哲學(xué)，才會讓企業(yè)在繁華之下洞悉事務(wù)背后潛藏的危機(jī)。正是有了這種生存哲學(xué)，華為才在1996年就走出國門走向海外，才設(shè)置了2012實(shí)驗(yàn)室，才在內(nèi)部設(shè)置了紅藍(lán)軍對壘機(jī)制，才在研發(fā)體系設(shè)計(jì)AB兩種技術(shù)路線的PK機(jī)制，才會在市場逆周期到達(dá)之前就提前調(diào)整到強(qiáng)調(diào)關(guān)注利潤率和現(xiàn)金流（給更多的考核權(quán)重）而不是銷售額，并且一再警告自己不要穿上“野蠻生長”的“紅舞鞋”，走向規(guī)模無序擴(kuò)張、無序非相關(guān)多元化的自殺道路。

2.順周期規(guī)模擴(kuò)大要有灰度哲學(xué)，不搞“水至清”

企業(yè)在發(fā)展過程中一般會經(jīng)過三個(gè)階段：一是創(chuàng)新驅(qū)動階段，要驗(yàn)證商業(yè)模式是否可行；二是市場驅(qū)動階段，需要迅速占領(lǐng)市場，獲得經(jīng)濟(jì)規(guī)模，這個(gè)時(shí)候往往需要擔(dān)著風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行資源投入以求迅速發(fā)展，并最終進(jìn)入利潤收獲期；三是管理驅(qū)動階段，增長率下降，企業(yè)要形成管理優(yōu)勢，提高企業(yè)運(yùn)營效率，獲得規(guī)模利潤，并進(jìn)而尋找企業(yè)的第二、第三增長曲線。企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要對應(yīng)不同的管理灰度。

在順市場周期時(shí)，企業(yè)為了迅速擴(kuò)大市場形成規(guī)模，往往蘿卜快了不洗泥，這無可厚非。很多企業(yè)家對待管理往往忽左忽右，而沒有很好地把握做灰度和平衡的“手感”。既要又要還要往往會讓企業(yè)不能專注當(dāng)前要解決的主要矛盾和矛盾的主要方面，顧此失彼，使用資源達(dá)不到核心目標(biāo)。比如很多公司一開始做市場投入就對營銷費(fèi)用控制得很嚴(yán)格，這是不懂“商道”和人性的表現(xiàn)。華為則相反，在華為國內(nèi)和海外高速發(fā)展的初期，對待國內(nèi)外一線營銷人員，并沒有進(jìn)行嚴(yán)格的流程和審批管控，而是奉行“水至清則無魚，渾水才能養(yǎng)魚”的原則。

3.激發(fā)員工和組織活力，建立渴望勝利的團(tuán)隊(duì)

大部分員工不是因?yàn)橄嘈哦匆?，而是因?yàn)榭匆姸嘈牛ぐl(fā)員工和組織的活力，就要了解人性的共通點(diǎn)，比如每個(gè)人都渴望被看見、被認(rèn)可，如果企業(yè)總是對努力付出、有成果的員工作出不公正的評價(jià)，員工就不可能有對勝利持續(xù)的渴望。所以，華為的核心價(jià)值觀是堅(jiān)持不讓雷鋒吃虧、以奮斗者為本、堅(jiān)持長期艱苦奮斗、給火車頭加滿油，讓績效優(yōu)異者獲得比次優(yōu)者數(shù)倍的收益，讓激勵(lì)資源向卓有成效的奮斗者傾斜，這些都是為了構(gòu)建對勝利持續(xù)渴望的團(tuán)隊(duì)。

除了正向激勵(lì)，華為還強(qiáng)調(diào)干部隊(duì)伍的能升能降、能上能下，強(qiáng)調(diào)用人要“移”，通過干部的持續(xù)輪換讓每個(gè)干部都保持對職位的敬畏和惶恐，通過清除南郭先生消除濫竽充數(shù)的干部、專家，通過“考軍長”讓一把手能像李云龍指揮的部隊(duì)一樣有野狼精神。

能打勝仗的隊(duì)伍首先要有血性，任正非在《歐亞血性自省研討會議紀(jì)要》中說：“華為呼喚有血性的員工和團(tuán)隊(duì)，尤其在戰(zhàn)時(shí)，更期望每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都成為有血性的團(tuán)隊(duì)?！蔽医?jīng)常告訴企業(yè)家朋友，戰(zhàn)勝對手有三次：第一次是在內(nèi)心中，有必勝的勇氣，有狹路相逢勇者勝的亮劍精神；第二次是在黑板上，是通過科學(xué)的推演過程，用規(guī)則的確定性應(yīng)對經(jīng)營結(jié)果的不確定性，原子彈首先是在黑板上爆炸，然后才能實(shí)際爆炸，勝利是計(jì)算出來的；第三次才是實(shí)際在商場（戰(zhàn)場）上的勝利。

好的組織文化要倡導(dǎo)干部和員工因?yàn)橄嘈哦匆?，但是設(shè)計(jì)激勵(lì)員工的制度的基礎(chǔ)卻是因?yàn)榭匆姸嘈?。員工看到企業(yè)在不斷取得勝利，看到自身的收入和成就感隨著企業(yè)取得勝利而不斷增加，這種正循環(huán)的強(qiáng)化抵過千言萬語，才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力源泉。

4.有一套科學(xué)的從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行的體系

很多企業(yè)暫時(shí)的成功是基于機(jī)會主義，能夠偶然打勝仗，可企業(yè)經(jīng)營要長期導(dǎo)向，要將偶然勝利變成必然勝利，經(jīng)營管理的重點(diǎn)要從具體要完成多少銷售額轉(zhuǎn)變成如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)高銷售增長。企業(yè)本質(zhì)是圍繞銷售展開價(jià)值鏈條的價(jià)值創(chuàng)造過程，企業(yè)的營銷組織需要從最初的務(wù)實(shí)轉(zhuǎn)向務(wù)虛管理，銷售組織的務(wù)虛是更高層次的管理，是把握企業(yè)戰(zhàn)略方向大致正確，組織充滿活力的基礎(chǔ)。

企業(yè)開源節(jié)流、降本增效歸根結(jié)底靠人才，企業(yè)要建設(shè)兩條供應(yīng)鏈，第一條是從客戶到交付的涉及研發(fā)、生產(chǎn)、物流等的物理供應(yīng)鏈，第二條是要建設(shè)自身的人才供應(yīng)鏈，比如華為每年都會由機(jī)關(guān)組織，強(qiáng)制要求產(chǎn)品行銷部門向客戶線輸送客戶經(jīng)理，研發(fā)部門向產(chǎn)品行銷線輸送產(chǎn)品經(jīng)理，通過這種華為特色的人才供應(yīng)鏈體系，保證持續(xù)為關(guān)鍵崗位供應(yīng)人才。

企業(yè)要持續(xù)打勝仗、持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營，必須遵循科學(xué)經(jīng)營的一整套管理系統(tǒng)，而不能是經(jīng)驗(yàn)派的隨市場周期搖擺逐流。企業(yè)要構(gòu)建基于戰(zhàn)略，以客戶為中心，以目標(biāo)為導(dǎo)向，圍繞增長和成長的統(tǒng)一操作系統(tǒng)；要圍繞從戰(zhàn)略到執(zhí)行的有效落地，貫徹統(tǒng)一的邏輯思考和行動計(jì)劃，讓經(jīng)營管理有節(jié)奏，讓所有員工用共同語言圍繞共同目標(biāo)，用一致的方法在同一個(gè)業(yè)務(wù)主航道上“力出一孔，利出一孔”。

比如我們設(shè)計(jì)的經(jīng)營管理的操作系統(tǒng)SOPK+（S是Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃，O是Objective目標(biāo)確定，P是Plan&plot計(jì)劃和策略，K是Keyperformance關(guān)鍵組織績效和個(gè)人績效，+是經(jīng)營日歷、會議、報(bào)告、組織、復(fù)盤、監(jiān)控等保障機(jī)制），就是用同樣的目標(biāo)，用同一種語言來溝通企業(yè)的目標(biāo)，溝通企業(yè)的行動計(jì)劃、策略、資源等；用最本質(zhì)的方法，比如模型、表格、工具；遵循邏輯的力量，自上而下和自下而上。通過這種方式來實(shí)施、執(zhí)行、跟蹤，形成PDCA的閉環(huán)，最終支撐企業(yè)持續(xù)打勝仗。

企業(yè)要瞄準(zhǔn)成長而非增長，才能真正降本增效

辭舊迎新，我們再回顧一下2022年在疫情管控放開前，華為內(nèi)部流出的任正非的一篇講話稿《整個(gè)公司的經(jīng)營方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流》，任正非號召華為人要注意市場寒氣的逼來，要讓市場的寒氣傳遞到華為每個(gè)人，而當(dāng)時(shí)大多數(shù)人都還沉浸在疫情管控放開后的“無限暢想”中。事實(shí)上，華為幾乎每隔兩年都會再提“過冬論”，無論是在華為高速發(fā)展時(shí)期，還是在IT泡沫、世界金融危機(jī)、受美國打壓的這幾年，這是華為的一種常態(tài)。

我們看到華為2023年前三季度不僅扛過了疫情和美國的雙重打擊，利潤還超過2022年的2倍，實(shí)現(xiàn)了華為2022年年底提出的以現(xiàn)金流、利潤為核心的戰(zhàn)略目標(biāo)。

優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)的區(qū)別不是順境時(shí)做了什么，而是逆境時(shí)做了什么；不是順境時(shí)做了什么，而是順境時(shí)不做什么。這既是企業(yè)戰(zhàn)略能力的差異，也是企業(yè)家超乎常人的市場洞察能力的體現(xiàn)。

經(jīng)營收入的大起大落必然影響企業(yè)正常的投資決策，影響企業(yè)中長期的戰(zhàn)略計(jì)劃，而沒有延續(xù)性的戰(zhàn)略計(jì)劃，企業(yè)很多重大事宜無法完成，也就無法積累出自身強(qiáng)大的抗市場風(fēng)險(xiǎn)的組織能力和核心競爭力。所以說，降本增效看起來是提高企業(yè)運(yùn)營效率，實(shí)際上體現(xiàn)的是企業(yè)從戰(zhàn)略計(jì)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行的整體運(yùn)營能力的高低，體現(xiàn)的是企業(yè)內(nèi)企業(yè)家精神和企業(yè)家群體經(jīng)營管理能力的高低，也體現(xiàn)了企業(yè)對增長和成長認(rèn)知的不同。

增長和成長的內(nèi)涵有什么不同？

增長，包括企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長，以及員工收入的增長，比如銷售收入增長、凈利潤增長、人均毛利增長、人均薪酬增長等。有了員工收入的增長，企業(yè)對其吸引力才會更大，才有利于吸引和保有這些人才，也更有利于提高員工的個(gè)人能力，進(jìn)而提高企業(yè)的組織能力。

成長，更多的是企業(yè)面向未來做的前瞻性布局，通常是當(dāng)下無法看到利潤的，很難用清晰的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，比如核心產(chǎn)品占比、優(yōu)質(zhì)客戶占比、核心人才占比、重點(diǎn)區(qū)域占比、競爭對手的壓制、新業(yè)務(wù)銷售占比等。

有增長不一定有成長，增長是當(dāng)下業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，成長更多的是為未來的增長做的提前布局和資源投入。所以很多企業(yè)不能保持持續(xù)增長，很大一部分原因在于這塊投入的缺失。企業(yè)在追求業(yè)務(wù)增長的時(shí)候還要追求企業(yè)的長期價(jià)值，要導(dǎo)向企業(yè)戰(zhàn)略成長，這方面要做單獨(dú)的資源投入、傾斜，以及單獨(dú)的激勵(lì)政策牽引。

華為內(nèi)部有句名言“華為沒有增長只有成長”，就是因?yàn)槿A為瞄準(zhǔn)的是企業(yè)的內(nèi)生式增長。華為30多年發(fā)展很少做大規(guī)模的并購式擴(kuò)張，華為既要“打糧食”類型的財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長（事實(shí)上華為30多年銷售額平均年增長超過25%），也要保證“土壤肥力”類型的中長期指標(biāo)，比如產(chǎn)品研發(fā)路標(biāo)、市場格局、團(tuán)隊(duì)成長、管理能力提升等方面的成長，即所謂“吃著碗里的，看著鍋里的，想著地里的”，這樣才能不斷有新老業(yè)務(wù)交織、新老產(chǎn)品交織，平抑市場環(huán)境造成企業(yè)經(jīng)營收入的大起大落。（作者：許惠文，中天鈞策管理咨詢創(chuàng)始合伙人，管理咨詢專家）

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