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問(wèn)鼎案例

6年的漏洞修補(bǔ)，才得以再出發(fā)。

其二，華為的大供應(yīng)鏈布局被打破。

華為花費(fèi)數(shù)十年進(jìn)行了全球大供應(yīng)鏈布局，包括產(chǎn)品原料供應(yīng)鏈、人才供應(yīng)鏈、自身IT及軟硬件研發(fā)工具供應(yīng)鏈等。比如在產(chǎn)品原料供應(yīng)鏈方面，華為于2007年就召開(kāi)了第一屆全球核心合作伙伴大會(huì)（CorePartnerConvention），也叫全球供應(yīng)商大會(huì)，每年都召開(kāi)，一直倡導(dǎo)協(xié)同創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)共贏、質(zhì)量標(biāo)桿、引領(lǐng)未來(lái)，推進(jìn)與價(jià)值鏈上合作伙伴合作，共同定義產(chǎn)品，共同打造產(chǎn)業(yè)，開(kāi)創(chuàng)高質(zhì)量、敏捷、柔性的供應(yīng)鏈。

華為2018年在零部件上的總支出約為700億美元，其中約110億美元流向高通、英特爾和美光科技等美國(guó)公司。高通、萊迪思半導(dǎo)體、微芯半導(dǎo)體、Inphi公司和Qorvo等眾多美國(guó)上市公司表示，美國(guó)的禁令讓作為華為供應(yīng)商的他們業(yè)績(jī)受到了直接和巨大影響。

經(jīng)過(guò)美國(guó)幾年的極限打壓，歐美各主要供應(yīng)商都斷絕或者極大減少了和華為的合作。從芯片到核心關(guān)鍵部件的供應(yīng)，以及IT軟件系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)軟件、研發(fā)工具、芯片設(shè)計(jì)工具的應(yīng)用，甚至是華為與全球各大學(xué)教授、科研機(jī)構(gòu)、學(xué)術(shù)組織、標(biāo)準(zhǔn)組織的合作，美國(guó)學(xué)生到華為公司的應(yīng)聘，等等，都受到了極大的限制和打壓。比如已經(jīng)加入美國(guó)國(guó)籍的華人，包括持有美國(guó)綠卡的專家和員工，在美國(guó)管轄范圍內(nèi)都不得與華為合作。

鑒于此，斷供后，華為首先要解決有沒(méi)有的問(wèn)題，其次才能考慮供應(yīng)鏈的優(yōu)化和升級(jí)。而且華為要同時(shí)保證供貨和產(chǎn)品質(zhì)量，華為的軟硬件開(kāi)發(fā)工具也要重新選擇，以國(guó)內(nèi)供應(yīng)商和自研為主，相當(dāng)于要求華為對(duì)其大供應(yīng)鏈體系進(jìn)行全面重構(gòu)和重新整合，甚至要自己研發(fā)本來(lái)可以從產(chǎn)業(yè)鏈獲得的技術(shù)工具和原件材料，這無(wú)疑是對(duì)華為的巨大挑戰(zhàn)。

其三，華為的全球市場(chǎng)布局被限制。

20世紀(jì)80年代，中國(guó)的電信市場(chǎng)100%是外國(guó)設(shè)備，日本的NEC和富士通，美國(guó)的朗訊、摩托羅拉，法國(guó)的阿爾卡特，加拿大的北電，比利時(shí)的BTM，德國(guó)的西門(mén)子，瑞典的愛(ài)立信，芬蘭的諾基亞……華為成立后，逐步打破西方領(lǐng)先企業(yè)的“七國(guó)八制”壟斷局面，并逐步從“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為）等國(guó)內(nèi)企業(yè)中脫穎而出。

在美國(guó)的持續(xù)打壓之下，不僅華為大供應(yīng)鏈體系受到極大沖擊，需要重構(gòu)甚至是重建，華為的主要市場(chǎng)也面臨以安全審查為借口的“禁止使用”“開(kāi)放源碼審查”“取消合作”等各類限制和打壓。華為的市場(chǎng)拓展受到了極大的影響，這從華為近年銷售收入不增反降就能明顯看出。

2.面對(duì)美國(guó)制裁華為最初錯(cuò)愕的原因

2019年5月16日，美國(guó)將華為列入“實(shí)體清單”，禁止英特爾和高通向華為銷售芯片，要求谷歌停止向華為智能手機(jī)提供對(duì)安卓系統(tǒng)更新的支持。任正非承認(rèn)華為并未對(duì)該舉措做好充分準(zhǔn)備。由于擔(dān)心操作系統(tǒng)的更新問(wèn)題，在禁令下發(fā)后的兩周內(nèi)，華為智能手機(jī)在一些市場(chǎng)的銷量下降幅度高達(dá)40%。

華為的信息搜集能力和全球政商關(guān)系資源非常強(qiáng)，為什么沒(méi)有預(yù)料到美國(guó)出手會(huì)如此之重？

第一，華為一直向美西方學(xué)習(xí)技術(shù)和管理，內(nèi)部也一直倡導(dǎo)開(kāi)放，善用全球技術(shù)、人力、供應(yīng)鏈資源，而不是閉門(mén)造車，單靠自身力量發(fā)展。華為早期之所以能夠形成規(guī)范化管理、現(xiàn)代化營(yíng)銷，很大的原因就是向美國(guó)公司學(xué)習(xí)，包括跟IBM、埃森哲等幾十家咨詢公司學(xué)習(xí)各種管理體系等。

第二，華為起初并未料到美國(guó)的目的是力圖置華為于死地，仍試圖像過(guò)往一樣通過(guò)提供有力證據(jù)進(jìn)行溝通甚至部分妥協(xié)。華為幾個(gè)月后才意識(shí)到，美國(guó)不是想限制華為某類產(chǎn)品或在某個(gè)區(qū)域的發(fā)展，而是想在全球范圍內(nèi)殺死華為，這才由最初的錯(cuò)愕轉(zhuǎn)為憤怒，繼而轉(zhuǎn)向積極應(yīng)對(duì)。

第三，雖有預(yù)料，但沒(méi)想到美國(guó)的打壓和扼殺來(lái)得如此突然，手段如此激進(jìn)。早在2003年和思科進(jìn)行世紀(jì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)大戰(zhàn)時(shí)，華為就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到如果繼續(xù)發(fā)展下去，將不可避免地與美國(guó)“撞車”。在10多年前美國(guó)政府就多次以安全等理由否決過(guò)華為在美國(guó)的投資或收購(gòu)，華為也對(duì)此有著清醒的認(rèn)知。因此華為才會(huì)在2011年設(shè)立“挪亞方舟”—“2012實(shí)驗(yàn)室”，對(duì)核心技術(shù)、基礎(chǔ)技術(shù)進(jìn)行大規(guī)模重點(diǎn)投入。

任正非曾說(shuō)：“我們現(xiàn)在已經(jīng)被美國(guó)打得千瘡百孔，雖然有一些準(zhǔn)備，但是沒(méi)有想到美國(guó)政府打擊華為的戰(zhàn)略決心如此之大、如此堅(jiān)定不移，打擊我們的戰(zhàn)役面如此寬廣，打擊作戰(zhàn)的戰(zhàn)斗部如此精密，彈著點(diǎn)如此之精確，他們打擊華為是一個(gè)非常系統(tǒng)的工程，這是我們沒(méi)有想到的。美國(guó)如此之強(qiáng)大，各行各業(yè)如此之團(tuán)結(jié)，也是我們沒(méi)有想到的。不僅僅是幾個(gè)軟件、幾個(gè)芯片的問(wèn)題，連對(duì)雜志、標(biāo)準(zhǔn)組織、學(xué)術(shù)組織都在施加壓力，都在圍踏我們，因此是幾千個(gè)傷口?！?/p>

華為的應(yīng)對(duì)之路與抗壓式成長(zhǎng)在美國(guó)的持續(xù)打壓之下，任正非對(duì)美國(guó)的表態(tài)也由一開(kāi)始的爭(zhēng)取不擴(kuò)大對(duì)華為的打壓面，逐步轉(zhuǎn)到放棄“幻想”，并堅(jiān)定表明：華為不怕美國(guó)打壓、華為有領(lǐng)先的技術(shù)能力、華為會(huì)和美國(guó)通過(guò)司法渠道解決問(wèn)題、華為的大部分歐洲業(yè)務(wù)不受影響，以及華為正在逐步轉(zhuǎn)向核心元器件的全面替代，并全面修補(bǔ)公司漏洞，調(diào)整公司全球大供應(yīng)鏈區(qū)域布局。

1.全公司進(jìn)入“戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”

華為在2019年2月即宣布全公司進(jìn)入“戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”，所謂戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)，即從公司層面，公司的戰(zhàn)略方針和組織結(jié)構(gòu)都做了相應(yīng)調(diào)整，比如關(guān)閉長(zhǎng)期不能贏利的產(chǎn)品線和項(xiàng)目，集中公司資源；組織架構(gòu)對(duì)準(zhǔn)“打糧食”和“增強(qiáng)土壤肥力”的公司目標(biāo)，而不是對(duì)準(zhǔn)容易導(dǎo)致組織臃腫的功能，去除不產(chǎn)生價(jià)值的非戰(zhàn)斗結(jié)構(gòu)和程序。

華為員工積極響應(yīng)號(hào)召，將自身的日常工作踏踏實(shí)實(shí)做到實(shí)處，比如做經(jīng)得起檢驗(yàn)的代碼，加班加點(diǎn)地參與到補(bǔ)漏洞工作中；華為的離職、退休員工也自發(fā)組織起來(lái)幫助華為在職員工解決戰(zhàn)時(shí)的工作、生活問(wèn)題，比如幫助華為在職員工接送子女等。華為人在春節(jié)期間也常加班，僅在國(guó)內(nèi)，就有保安、清潔工、餐廳服務(wù)員等5000名工作人員在為華為的“戰(zhàn)士”提供服務(wù)。很多員工春節(jié)連家都不回，打地鋪睡，就是要搶時(shí)間奮斗。

2.在新聞媒體上主動(dòng)出擊，爭(zhēng)取支持

2019年可謂華為媒體公關(guān)元年。一貫很少在媒體露面的任正非等一眾高管全線出擊，頻繁主動(dòng)約見(jiàn)國(guó)內(nèi)外媒體，向關(guān)注華為的人、華為的利益相關(guān)者解釋華為對(duì)美國(guó)打壓的看法，向他們展示華為的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、華為正在采取的應(yīng)對(duì)措施等以獲得更多人的理解和支持。

“我們過(guò)去相信‘沉默不是懦弱，忍耐不是麻木’，我們總?cè)棠?，可人家還是不放過(guò)我們，所以我們就自己吶喊。”任正非2019年言道。

一時(shí)間，參觀訪問(wèn)華為的各界人員絡(luò)繹不絕，大家都在看華為是否還活著、活得怎么樣。華為與媒體主動(dòng)接觸，邀請(qǐng)他們參觀，首先是要讓利益相關(guān)方知道華為還正常地活著，沒(méi)有被打垮，增強(qiáng)大家對(duì)華為的信心和信任。

任正非曾解釋：“為什么這個(gè)時(shí)期到華為訪問(wèn)的客人增長(zhǎng)了69%？就是來(lái)看華為還在不在上班。記者來(lái)之后，第一步看上下班的班車，看到有這么多人還在上下班，說(shuō)明還正常；第二步看食堂，看到還有那么多人在吃飯；第三步看生產(chǎn)線，而生產(chǎn)線一刻都沒(méi)有停過(guò)。所以，所謂增強(qiáng)客戶對(duì)企業(yè)的信任，信任是靠企業(yè)的實(shí)際情況一點(diǎn)點(diǎn)鑿開(kāi)的。當(dāng)然，也靠媒體在傳媒工作中實(shí)事求是地評(píng)價(jià)，（這些都）為華為帶來(lái)了很多幫助?，F(xiàn)在（2019年）國(guó)際媒體中有70%對(duì)華為的報(bào)道是負(fù)面的，30%有一點(diǎn)灰色，雖然不是很正面，但對(duì)企業(yè)友好?！?/span>

這與華為過(guò)去幾十年一貫低調(diào)務(wù)實(shí)、極少曝光或主動(dòng)約見(jiàn)媒體的表現(xiàn)大相徑庭。尤其是任正非，一直以來(lái)就很少公開(kāi)露面，而華為的公關(guān)部門(mén)認(rèn)為到了他必須親自出馬才足以正面還擊美國(guó)絞殺華為的行徑，平衡甚至扭轉(zhuǎn)外界對(duì)華為的猜測(cè)和質(zhì)疑的時(shí)候了。于是，任正非以70多歲的高齡，開(kāi)始高密度、高強(qiáng)度地接受各類媒體采訪，主動(dòng)占領(lǐng)輿論戰(zhàn)場(chǎng)。任正非以其睿智、豁達(dá)的回答為華為爭(zhēng)取了廣泛的理解和支持。在國(guó)內(nèi)、在華人圈，乃至在不偏見(jiàn)的國(guó)外媒體和民眾看來(lái)，華為不僅是受害者，還是具有民族骨氣，對(duì)抗壓迫、追求自由的極具正義感的企業(yè)代表。

任正非和華為高管為什么要走出來(lái)頻繁發(fā)聲？

任正非曾這樣回答：“美國(guó)這個(gè)國(guó)家太強(qiáng)大了，控制了全球的話語(yǔ)權(quán)，美國(guó)說(shuō)什么大家都容易相信，因此華為承受負(fù)面壓力過(guò)大，我有責(zé)任出來(lái)多講一講。一是增強(qiáng)客戶對(duì)我們的信心，華為公司不會(huì)垮掉，會(huì)對(duì)客戶負(fù)責(zé)任的。二是增強(qiáng)供應(yīng)商對(duì)我們的信心，我們公司是可以活下去的，賣給我們的零部件，將來(lái)是能付款的。

三是增強(qiáng)員工信心，要好好工作，公司可以活下去，盡管美國(guó)打擊很厲害，但是我們公司也很厲害。四是向社會(huì)傳遞正確的聲音，讓社會(huì)理解我們，以前沒(méi)有人這么尖銳地指責(zé)我們時(shí)，總不能跳出來(lái)自己說(shuō)自己?，F(xiàn)在美國(guó)這么尖銳地指責(zé)，正好有機(jī)會(huì)解釋自己，讓大家了解華為?，F(xiàn)在社會(huì)輿論對(duì)華為理解的大概有30%，而還有70%不夠理解，所以還要繼續(xù)說(shuō)下去。我也不只是為了救我的女兒，也是為了救我們公司，所以我要挺身而出?！?/p>

客觀上來(lái)說(shuō)，華為在媒體上發(fā)聲，并不可能完全蓋過(guò)美國(guó)媒體的宣傳，但是由于主動(dòng)出擊，也確實(shí)抵消了一部分西方媒體的負(fù)面宣傳，在亞非拉包括歐洲廣大國(guó)家爭(zhēng)取到了消費(fèi)者的理解和支持。

3.組織內(nèi)部進(jìn)行的調(diào)整以及成效

其一，一切對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)，不斷激活組織。

近6年，華為按照《華為人力資源管理綱要2.0：總綱》形成的既定組織變革路線，不斷提高一線作戰(zhàn)單位的作戰(zhàn)指揮能力和效率，將銷售的最前線組織—“代表處”作為作戰(zhàn)中心，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人直接指揮戰(zhàn)斗。地區(qū)部和總部機(jī)關(guān)部門(mén)面向“代表處”作為透明的資源和能力提供中心，對(duì)中后臺(tái)部門(mén)（地區(qū)部、總部機(jī)關(guān)）進(jìn)行市場(chǎng)化機(jī)制的運(yùn)作和考核，推動(dòng)軍團(tuán)組織的建設(shè)，將中后臺(tái)的研發(fā)、干部、市場(chǎng)支持力量組成支援前線戰(zhàn)斗的戰(zhàn)斗軍團(tuán)。

華為在內(nèi)部還強(qiáng)調(diào)干部去“南郭化”，即消除干部惰怠、形式主義等問(wèn)題；簡(jiǎn)化績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制，一切以作戰(zhàn)為中心，堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向；在實(shí)戰(zhàn)中選拔干部，推動(dòng)干部能上能下，走到一線協(xié)助指揮戰(zhàn)斗；按照不同員工類型進(jìn)行差異化的評(píng)價(jià)，比如將員工分為職員類、管理類、專家類、操作工類，根據(jù)不同員工類型進(jìn)行相對(duì)或者絕對(duì)考評(píng)。

華為還重新定位各級(jí)組織的功能，以精簡(jiǎn)組織，避免組織分工過(guò)細(xì)，繼續(xù)推動(dòng)一線授權(quán)放權(quán)機(jī)制。目的就是在“戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”下不斷激活個(gè)人、激活組織，在危機(jī)下勒緊褲腰帶，讓大家擰成一股繩，推動(dòng)那些在平時(shí)由于利益問(wèn)題難以推動(dòng)的變革工作，包括干部管理體系、一線授權(quán)機(jī)制、組織架構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化、企業(yè)業(yè)務(wù)重新定位、聚焦核心業(yè)務(wù)核心客戶、電信軟件（業(yè)軟）變革、重提“戰(zhàn)地英雄”激活個(gè)人等，進(jìn)行管理的全方位優(yōu)化提升。

其二，緊急修補(bǔ)各種漏洞。

進(jìn)入“戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”，華為號(hào)召全體員工，包括科學(xué)家參與到補(bǔ)漏洞的工作中，而這些科學(xué)家原本負(fù)責(zé)“仰望星空”，做基礎(chǔ)研究，現(xiàn)在緊急“從求發(fā)展轉(zhuǎn)向求生存”，組成技術(shù)團(tuán)隊(duì)殺“回馬槍”，和應(yīng)用研發(fā)人員一起解決關(guān)鍵卡點(diǎn)、困難問(wèn)題。由于這些頂級(jí)科研專家的加入，華為近10萬(wàn)人的補(bǔ)漏洞大軍，迅速解決了很多疑難問(wèn)題。

任正非曾說(shuō)：“我們現(xiàn)在要補(bǔ)美國(guó)‘實(shí)體清單’給我們?cè)斐傻膭?chuàng)傷和洞，這是當(dāng)務(wù)之急，而不是去想做其他什么事情。我們就像這架破飛機(jī)（見(jiàn)圖1）一樣，已經(jīng)被打得千瘡百孔了，必須把洞補(bǔ)好，否則就飛不回來(lái)了。”

定哪些是最主要的。那么，5G、光傳送、核心網(wǎng)……這些系統(tǒng)，我們要優(yōu)先去補(bǔ)洞，這些洞已經(jīng)全部補(bǔ)好了。今天統(tǒng)計(jì)下來(lái)，我們大概有4300—4400個(gè)洞，應(yīng)該已經(jīng)補(bǔ)好了70%—80%，到年底時(shí)可能有93%的洞會(huì)補(bǔ)完。一方面是補(bǔ)洞，尋找替代器件和方案，也在自己研究器件，我們有強(qiáng)大的研究能力，能夠生存下來(lái)；另一方面是切換版本，對(duì)今年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是會(huì)有一些影響的。明年我們還會(huì)補(bǔ)小部分的洞，這些洞可能還會(huì)難補(bǔ)一些，可能明年我們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)還會(huì)受影響。我們估計(jì)，到2021年公司會(huì)恢復(fù)增長(zhǎng)。很多版本要切換，調(diào)整、替換版本要有磨合，這兩年的發(fā)展速度會(huì)降下來(lái)，但是以后還會(huì)繼續(xù)朝著原來(lái)的方向前進(jìn)，不會(huì)改變。”

華為內(nèi)部的各種軟件開(kāi)發(fā)工具包括芯片設(shè)計(jì)軟件都購(gòu)買了永久授權(quán)，但是升級(jí)存在問(wèn)題，華為不僅開(kāi)始造產(chǎn)品，還要開(kāi)始造制造產(chǎn)品的工具。經(jīng)過(guò)幾年時(shí)間組織內(nèi)部攻關(guān)，華為也基本上突破了這類軟件工具的限制，令人難以置信地補(bǔ)上了這個(gè)大漏洞。

任正非曾表示，三個(gè)板塊（運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)）不是哪個(gè)板塊掙錢多就地位高，只有網(wǎng)絡(luò)連接部門(mén)才能稱霸世界，美國(guó)打的是這個(gè)部門(mén)（運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)），“破飛機(jī)”說(shuō)的也是這個(gè)部門(mén)?，F(xiàn)在梳理下來(lái)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)部門(mén)反而比別的部門(mén)（消費(fèi)者業(yè)務(wù)）困難少，因?yàn)闇?zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)。在5G、光傳送、核心網(wǎng)等領(lǐng)域，華為不會(huì)受到打壓，還會(huì)長(zhǎng)期領(lǐng)先世界很多年。

其三，保證業(yè)務(wù)連續(xù)性。

這里主要講華為在大供應(yīng)鏈體系、“卡脖子”的軟硬件、人才能力體系上的應(yīng)對(duì)策略及成效。

經(jīng)過(guò)多年的持續(xù)建設(shè)，華為已在研發(fā)、采購(gòu)、制造、任正非多次把被美國(guó)打壓下的華為比作伊爾-2戰(zhàn)機(jī)（蘇聯(lián)經(jīng)典戰(zhàn)機(jī)，二戰(zhàn)期間被德軍稱為“黑色死神”），認(rèn)為華為有很多的洞需要補(bǔ)，并且需要花幾年時(shí)間來(lái)補(bǔ)。

任正非2019年曾說(shuō)：“這架破飛機(jī)的照片是我偶然在網(wǎng)上看到的，我覺(jué)得很像我們公司，除了‘心臟’還在跳動(dòng)以外，身上是千瘡百孔，但是這架飛機(jī)飛回來(lái)了，我相信我們也會(huì)飛回來(lái)著陸的。當(dāng)時(shí)我們并不知道身上有多少洞，不確圖1廣為流傳的華為“破飛機(jī)”物流及全球技術(shù)服務(wù)等領(lǐng)域建立了從供應(yīng)商到華為、從華為到客戶的端到端業(yè)務(wù)連續(xù)性管理（BCM）體系，并通過(guò)建立管理組織、流程和IT平臺(tái)，將BCM關(guān)鍵要素融入產(chǎn)品設(shè)計(jì)，制訂BCM計(jì)劃及突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案，開(kāi)展員工BCM培訓(xùn)及演練等措施，提升各組織BCM管理能力和應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的能力，確保對(duì)日常業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理。

美國(guó)打壓華為范圍之廣，一個(gè)例子即可說(shuō)明，美國(guó)剛發(fā)布“實(shí)體清單”時(shí)，連墨西哥的麥當(dāng)勞都不賣給華為。華為2018年產(chǎn)品中大約30%—32%的部件來(lái)自美國(guó)，每年價(jià)值110億美元，除一些邊緣產(chǎn)品可以縮減或放棄以外，大部分都需要華為在供應(yīng)鏈體系中進(jìn)行補(bǔ)漏洞。

華為將受美國(guó)制裁影響的和仍然可以合作的美國(guó)供應(yīng)商分開(kāi)，美國(guó)大量的零部件、器件廠和華為有多年合作，無(wú)論是出于商業(yè)利益還是合作關(guān)系考慮，在華為的危急時(shí)刻，他們都在不違反禁令的情況下盡可能地通過(guò)其他方法努力為華為備貨。

任正非在2019年CBG會(huì)議上說(shuō)：“華為在6年內(nèi)要進(jìn)行重組，創(chuàng)建一支看不見(jiàn)的‘鐵軍’，這支隊(duì)伍將有助于應(yīng)對(duì)美國(guó)的制裁。華為也在2019年發(fā)布了鴻蒙OS（HarmonyOS）開(kāi)源操作系統(tǒng)（2013年開(kāi)始研發(fā)，

本身是為了解決物聯(lián)網(wǎng)、人工智能問(wèn)題而設(shè)計(jì)的），旨在減少公司對(duì)谷歌Android操作系統(tǒng)的依賴，安裝鴻蒙系統(tǒng)的終端設(shè)備超過(guò)4億臺(tái)，全球月活躍用戶超過(guò)8億?！?/p>

有意思的是，以前華為大多數(shù)最先進(jìn)的設(shè)備有美國(guó)零部件，但是換成自己的零部件以后，設(shè)備效率不僅沒(méi)降低，反倒還提升了30%。

美國(guó)的制裁限制了華為在美國(guó)等國(guó)家構(gòu)筑研發(fā)能力，比如華為在美國(guó)的研發(fā)子公司Futurewei裁減了600名員工，并中止了投入6億美元用于研發(fā)活動(dòng)的計(jì)劃。但華為很快就開(kāi)始尋找替代資源，同時(shí)也在開(kāi)發(fā)自己的芯片和軟件。比如英特爾提供給華為的X86服務(wù)器，華為也有泰山服務(wù)器、鯤鵬CPU，都可以加快完善以變成平替。

華為采購(gòu)美國(guó)供應(yīng)商的合同也轉(zhuǎn)而采取小批量訂購(gòu)，以避免美國(guó)繼續(xù)收緊導(dǎo)致零部件斷供帶來(lái)的損失。

其四，在市場(chǎng)等業(yè)務(wù)收入方面的應(yīng)對(duì)策略及成效。

關(guān)于美國(guó)市場(chǎng)，由于華為一直以來(lái)在美國(guó)很難也很少直接開(kāi)展業(yè)務(wù)，所以所受影響并不大。任正非在2019年11月接受《華爾街日?qǐng)?bào)》的采訪時(shí)表示：“我自始至終沒(méi)有研究中美貿(mào)易戰(zhàn)，也沒(méi)有關(guān)注這方面的新聞，華為不是貿(mào)易戰(zhàn)的一個(gè)因素，因?yàn)槲覀冊(cè)诿绹?guó)幾乎沒(méi)有業(yè)務(wù)，跟美國(guó)沒(méi)有沖突，而且我們預(yù)計(jì)美國(guó)不會(huì)將華為從‘實(shí)體清單’上除名?！?/span>

至于被美國(guó)拉進(jìn)來(lái)集體施壓華為的歐洲市場(chǎng)，華為采取了分而化之、各個(gè)擊破的策略。首先，強(qiáng)調(diào)歐洲各個(gè)市場(chǎng)與華為有深入和廣泛的合作，歐洲各個(gè)市場(chǎng)選擇華為是基于技術(shù)先進(jìn)性和已有投資以及成本的必然選擇；其次，強(qiáng)調(diào)那些堅(jiān)決拒絕華為的國(guó)家實(shí)際上是在選擇落后，讓自身國(guó)家在第四次工業(yè)革命中落后；再次，強(qiáng)調(diào)和華為合作純粹是安全的市場(chǎng)行為，華為的產(chǎn)品沒(méi)有問(wèn)題并且保持著長(zhǎng)期的安全可靠良好紀(jì)錄；最后，和華為合作可以為當(dāng)?shù)貛?lái)良好收益，實(shí)現(xiàn)更好就業(yè)。

華為被打壓這6年，受影響最大的其實(shí)是華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)，而華為保持整個(gè)營(yíng)收基本面穩(wěn)定的另外兩塊業(yè)務(wù)—華為起家的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)非但沒(méi)有大幅度下降，反而有了較快增長(zhǎng)。通過(guò)內(nèi)部降本增效，以及產(chǎn)品端的優(yōu)化升級(jí)，華為的利潤(rùn)經(jīng)歷了一段時(shí)間下降之后迅速提升，成為華為抗住打壓的最大底氣。華為還積極推動(dòng)新產(chǎn)品研發(fā)，培育新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，改進(jìn)由于無(wú)法獲得5G芯片等劣勢(shì)帶來(lái)的產(chǎn)品體驗(yàn)，進(jìn)而穩(wěn)住了華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)持續(xù)下跌的勢(shì)頭，并在2023年一舉恢復(fù)增長(zhǎng)。

事實(shí)上，在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)方面，只有澳大利亞和日本等少數(shù)幾個(gè)國(guó)家響應(yīng)美國(guó)抵制華為的號(hào)召，歐洲幾乎沒(méi)有任何國(guó)家響應(yīng)美國(guó)的號(hào)召，甚至就連英國(guó)都表示拒絕。

華為同時(shí)也砍掉了一些邊緣業(yè)務(wù)。任正非曾說(shuō)：“美國(guó)的打壓讓華為更專注。美國(guó)‘實(shí)體清單’并沒(méi)有打擊到我們的戰(zhàn)略，反而是有幫助的。我們砍掉了一些不重要的邊緣產(chǎn)品，把這些力量匯聚到主航道上來(lái)做主力產(chǎn)品。對(duì)于主力產(chǎn)品，我們完全有能力不依賴美國(guó)生產(chǎn)與供應(yīng)，靠自己可以生存下來(lái)。但是我們也有些非主力產(chǎn)品，離開(kāi)美國(guó)的供應(yīng)就難以生存下來(lái)，我們就砍掉了一些次要產(chǎn)品，減輕了壓力?！?/p>

由于芯片供應(yīng)問(wèn)題，為了不影響榮耀業(yè)務(wù)發(fā)展，華為還在2020年含淚出售手機(jī)終端子品牌榮耀業(yè)務(wù)，既保證了榮耀業(yè)務(wù)繼續(xù)不受影響地獲得芯片供應(yīng)，也為華為帶來(lái)了過(guò)冬的一件現(xiàn)金棉襖。

華為還對(duì)長(zhǎng)期積累的未及時(shí)回款的銷售合同進(jìn)行篩查處理，提高銷售合同的質(zhì)量，去除低質(zhì)量合同，提高華為回款效率和現(xiàn)金供給。

其五，加大對(duì)基礎(chǔ)研究和重大難題突破的投入。

由于美國(guó)的連續(xù)施壓，美國(guó)以及歐洲、日本等地的一些大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)停止和華為關(guān)于科研等方面的合作，華為必須從其他地方獲取高新技術(shù)和能力資源。于是華為加大了和國(guó)內(nèi)高校的合作，華為曾和中國(guó)C9聯(lián)盟的眾多校長(zhǎng)座談，拜訪與華為科研領(lǐng)域緊密相關(guān)的高校，加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)高校的科研合作，比如華為發(fā)布“火花獎(jiǎng)”以獎(jiǎng)勵(lì)那些攻克華為發(fā)布的技術(shù)難題的教授和專家。華為每年和大學(xué)的合作經(jīng)費(fèi)超過(guò)3億美元。

華為過(guò)往的創(chuàng)新主要是圍繞客戶需求的產(chǎn)品、技術(shù)和解決方案的創(chuàng)新，也就是幫助客戶增加收益或者降低成本，幫助客戶和合作伙伴增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功，華為稱之為創(chuàng)新1.0。

華為和大學(xué)的合作則從原來(lái)的創(chuàng)新1.0進(jìn)入2.0階段，現(xiàn)在更多地支持大學(xué)基礎(chǔ)技術(shù)、基礎(chǔ)理論的創(chuàng)新。任正非曾說(shuō)：“為了消除美國(guó)對(duì)華為打壓的負(fù)面影響，我們要更多投入基礎(chǔ)研究和理論研究，來(lái)彌補(bǔ)我們從世界上買不到一些新理論和新技術(shù)的困難，保持跟著世界同步跑的步伐。”

華為應(yīng)對(duì)制裁危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)與啟示

1.保持主航道和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1993年年初，郭士納以首位非IBM內(nèi)部晉升人士的身份出任IBM總裁時(shí)，提出了4項(xiàng)改革主張：（1）保持技術(shù)領(lǐng)先；（2）以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，按對(duì)象組建營(yíng)銷部門(mén)，針對(duì)不同行業(yè)提供全套解決方案；（3）強(qiáng)化服務(wù)，追求客戶滿意度；（4）發(fā)揮IBM的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

1997年，在任正非拜訪郭士納時(shí)，郭士納將這4項(xiàng)改革主張送給了華為，任正非堅(jiān)持并一直在華為踐行，其核心就是：保持研發(fā)投入和技術(shù)領(lǐng)先、以客戶為中心、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

眾所周知，華為的銷售隊(duì)伍是鐵軍，而實(shí)際上，華為的研發(fā)（產(chǎn)線）與市場(chǎng)銷售（銷線）一樣，也是華為保持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的核心驅(qū)動(dòng)力。

越是在困難的時(shí)期，華為越重視對(duì)未來(lái)的投入。華為在這6年持續(xù)加大研發(fā)投入，研發(fā)費(fèi)用多年占銷售收入的20%—25%，研發(fā)費(fèi)用額和費(fèi)用率始終處于近10年的高位，華為研發(fā)投入在全球企業(yè)中位居前二。

華為構(gòu)建的ICT主航道業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)在華為危機(jī)時(shí)起到了“壓艙石”作用，本來(lái)已經(jīng)增長(zhǎng)乏力的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)在華為抗壓這幾年一直穩(wěn)定增長(zhǎng)，成為華為應(yīng)對(duì)終端業(yè)務(wù)大幅下滑的最大底氣和支撐。華為在研發(fā)投入上，一方面是要努力填補(bǔ)漏洞，保證業(yè)務(wù)的連續(xù)性；另一方面是對(duì)基礎(chǔ)研究、前沿科技加大投入，深化布局。比如華為在數(shù)字化、智能化，AI、光通信、5.5G、6G、星閃技術(shù)、芯片等重點(diǎn)領(lǐng)域的投資也取得了一系列豐碩成果。研發(fā)構(gòu)筑了華為的專利墻，截至2022年年底，華為在全球共持有有效授權(quán)專利超過(guò)12萬(wàn)件，并且開(kāi)始向全球合作伙伴交叉授權(quán)和收取專利費(fèi)用。

華為抓住了危機(jī)之下的企業(yè)發(fā)展和技術(shù)積累機(jī)會(huì)，一系列動(dòng)作既為企業(yè)業(yè)務(wù)賦能百行千業(yè)打下了良好的技術(shù)基礎(chǔ)，也為通信業(yè)務(wù)持續(xù)構(gòu)建5.5G、6G的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，更為終端業(yè)務(wù)企穩(wěn)和2023年的再次爆發(fā)打下了牢固的“黑科技”基礎(chǔ)。

2.進(jìn)入“戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”，全員共同御敵

華為動(dòng)員全體員工進(jìn)入“戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”，重提“活下去”，并且提出“沒(méi)有退路就是勝利之路”，激發(fā)了廣大員工同仇敵愾、團(tuán)結(jié)一心的凝聚力。

隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，華為對(duì)績(jī)效考核等指標(biāo)也進(jìn)行了重新設(shè)定，加大利潤(rùn)考核權(quán)重，對(duì)不贏利或無(wú)效投資的項(xiàng)目進(jìn)行收縮；聚焦資源對(duì)“卡脖子”的各類供應(yīng)鏈進(jìn)行替換，包括IT系統(tǒng)，以及各類產(chǎn)品原料供應(yīng)商；能力中心轉(zhuǎn)移到不受影響的友好國(guó)家或國(guó)內(nèi)；對(duì)于核心、突破性技術(shù)加大投入，聯(lián)合中國(guó)高校等科研力量進(jìn)行集中攻關(guān)。

2019年，任正非曾說(shuō)：“美國(guó)給華為難題是給了我們極大幫助，在外部壓力下，我們內(nèi)部更團(tuán)結(jié)了，在‘百煉成鋼’中提升了隊(duì)伍的凝聚力，鐵要反復(fù)鍛打才有韌性。華為公司現(xiàn)在是一個(gè)‘虛胖’的公司，因?yàn)?0年來(lái)快速擴(kuò)張，人沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)艱難困苦考驗(yàn)。如果打幾下，組織變結(jié)實(shí)了，人的意志堅(jiān)強(qiáng)了，奮斗者的骨頭也硬了，對(duì)我們未來(lái)的發(fā)展是有好處的，所以我們不怕打壓。在我們沒(méi)有受到美國(guó)打壓的時(shí)候、孟晚舟事件沒(méi)發(fā)生的時(shí)候，我們公司是到了最危險(xiǎn)的時(shí)候：惰怠，大家口袋都有錢，不服從分配，不愿意去艱苦的地方工作，是危險(xiǎn)狀態(tài)了?，F(xiàn)在我們公司全體振奮，整個(gè)戰(zhàn)斗力在蒸蒸日上，這個(gè)時(shí)候我們?cè)趺磿?huì)是到了最危險(xiǎn)的時(shí)候？應(yīng)該是在最佳狀態(tài)了?！?/p>

2019年，美國(guó)打壓華為之初曾預(yù)判其銷售收入會(huì)很快下滑，但實(shí)際上直到2020年，華為的銷售收入才出現(xiàn)明顯下滑。任正非說(shuō)：“是因?yàn)槿A為員工全體很努力。有些產(chǎn)品并沒(méi)有受到打壓，因?yàn)閱T工有壓力，努力工作，增長(zhǎng)就多了一些?！?/p>

3.不僅要料敵從寬、預(yù)己從嚴(yán)，還要有底線思維

華為是一個(gè)極具危機(jī)意識(shí)的企業(yè)，在幾十年的發(fā)展中，即便在形勢(shì)一片大好的時(shí)候，都一直將“活下來(lái)”“華為的冬天”掛在嘴邊，華為員工也一直以低調(diào)務(wù)實(shí)、謙虛謹(jǐn)慎示人。華為在20多年前就料敵從寬，做了各個(gè)關(guān)鍵部件的“備胎計(jì)劃”（B計(jì)劃）。

企業(yè)要有應(yīng)對(duì)VUCA（不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜、模糊）時(shí)代，以及“灰犀牛”“黑天鵝”乃至生存危機(jī)的準(zhǔn)備，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略重要的不是“戰(zhàn)”而是“略”，底線是首先要活著—stayinthegame，進(jìn)而去贏—competetowin，最終成為游戲規(guī)則的制訂者—changethegame。

華為在“戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”下做了2萬(wàn)枚獎(jiǎng)牌，上面寫(xiě)著“不死華為”，用來(lái)發(fā)給應(yīng)對(duì)華為危機(jī)的員工。

1.華為早有準(zhǔn)備和布局

出身軍隊(duì)，經(jīng)歷了美蘇冷戰(zhàn)時(shí)期的任正非清楚地知道美國(guó)的手段。華為早在2003年就預(yù)計(jì)到未來(lái)會(huì)和美國(guó)發(fā)生沖突，于是提前做了一些布局，比如對(duì)一些專用部件進(jìn)行自研，對(duì)芯片進(jìn)行投資，設(shè)立“2012實(shí)驗(yàn)室”等。

任正非曾在2019年這樣評(píng)價(jià)華為早就有的和美國(guó)起沖突的準(zhǔn)備：“為了這個(gè)理想（站在世界最高點(diǎn)），我們與美國(guó)遲早有沖突。為了避免這個(gè)沖突，2000年年初的時(shí)候，我們也很猶豫，能不能戴頂‘牛仔帽’。早期，我們?cè)氚炎约嘿u給摩托羅拉，他們換了董事長(zhǎng)以后不要了；后來(lái)我們又想收購(gòu)摩托羅拉，被美國(guó)政府阻止了。這個(gè)想法沒(méi)能實(shí)現(xiàn)之后，我們高層領(lǐng)導(dǎo)表決，還賣不賣？少壯派一致表決不賣，我也不能違背。我告訴他們，遲早我們要與美國(guó)相遇的，那我們就要準(zhǔn)備和美國(guó)在山頂上交鋒，做好一切準(zhǔn)備。從那時(shí)起，我們就考慮到和美國(guó)在山頂上相遇的問(wèn)題，也做了一些準(zhǔn)備?！?/p>

當(dāng)然，任正非也認(rèn)為，華為與美國(guó)最終“還是要在山頂上擁抱，一起為人類社會(huì)做貢獻(xiàn)的”。

華為都做了哪些準(zhǔn)備？

其一，華為大供應(yīng)鏈體系遵循購(gòu)買優(yōu)先、自研補(bǔ)充的采購(gòu)原則。

與主流供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期穩(wěn)定合作是華為長(zhǎng)期的采購(gòu)政策。華為與全球各類供應(yīng)商，如工程類供應(yīng)商、行政采購(gòu)供應(yīng)商等進(jìn)行廣泛合作。歐美著名的IT服務(wù)、咨詢、軟硬件開(kāi)發(fā)工具等供應(yīng)商也都與華為有深度合作。

華為采購(gòu)始終遵循一個(gè)原則，即任正非所說(shuō)：“我們公司采購(gòu)系統(tǒng)的一貫原則，不會(huì)是選擇唯一供應(yīng)渠道，而是在世界上有兩到三家供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)器件，如果只有一家能夠供應(yīng)，我們會(huì)自己研制器件作為備份?！彼?，

為了保持采購(gòu)供應(yīng)的柔性和穩(wěn)定，華為始終對(duì)一些關(guān)鍵部件，尤其是容易斷供的部件，保持著自研傳統(tǒng)。比如華為擁有多項(xiàng)自主設(shè)計(jì)研發(fā)生產(chǎn)的通信芯片，華為光芯片也是全球領(lǐng)先。

其二，重點(diǎn)布局芯片、終端操作系統(tǒng)等關(guān)鍵領(lǐng)域。

華為對(duì)芯片等關(guān)鍵技術(shù)的布局源于2003年前后，在經(jīng)過(guò)與思科對(duì)簿公堂等一系列事件之后，華為感覺(jué)到一旦自己摸到美國(guó)技術(shù)的“后背”甚至領(lǐng)先美國(guó)，必然受到美國(guó)的打壓，所以對(duì)于自身長(zhǎng)期采購(gòu)并且掌握在美國(guó)公司手中的如高通的芯片、谷歌的安卓系統(tǒng)等，在內(nèi)部都對(duì)應(yīng)有“備胎計(jì)劃”。比如華為于2004年成立芯片設(shè)計(jì)公司海思。

華為對(duì)待備胎的態(tài)度是合作共贏，能不用盡量不用，謀求和合作伙伴共同發(fā)展。華為過(guò)去在有意識(shí)地約束自研芯片的使用規(guī)模，想更多地用一些美國(guó)芯片，以此保持和美國(guó)等國(guó)際供應(yīng)商的友好合作。任正非曾說(shuō)：“希望讓它們永遠(yuǎn)備胎下去，永不啟用，但是不影響持續(xù)的投入研發(fā)，要做好啟用的準(zhǔn)備?！彼匀A為才能在需要啟用時(shí)，讓外界感覺(jué)一夜之間，操作系統(tǒng)、芯片、各種軟硬件研發(fā)工具，甚至ERP系統(tǒng)都陸續(xù)轉(zhuǎn)正。這些其實(shí)都是多年的準(zhǔn)備，而不是突然冒出來(lái)的。

其三，注重知識(shí)產(chǎn)權(quán)開(kāi)發(fā)，參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)。

華為在全球獲得8.7萬(wàn)多件授權(quán)專利，其中有1.1萬(wàn)多件是在美國(guó)授權(quán)的專利。華為從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始就非常注重知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，美國(guó)的所有訴訟都沒(méi)有切實(shí)證據(jù)指出華為竊取了任何公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

華為還在全球建設(shè)能力中心，從全球吸納人才，華為有4萬(wàn)多名外籍員工。2016年，華為在全球建立了26個(gè)能力中心，此后數(shù)量逐年增加。華為聚集了一批世界級(jí)的杰出科學(xué)家，匯聚全球能力資源，為華為突破技術(shù)“無(wú)人區(qū)”服務(wù)。華為的研發(fā)經(jīng)費(fèi)常年位居世界前列，在研發(fā)上的不斷投入和突破也讓其更有底氣。

“在真正的新技術(shù)上，我們領(lǐng)先美國(guó)公司還是很多的。華為在美國(guó)有1.1萬(wàn)多項(xiàng)核心專利，是美國(guó)政府授予權(quán)利的；我們有近9萬(wàn)項(xiàng)專利，支撐了人類信息社會(huì)的底座?！比握窃绱苏f(shuō)。

華為很早就開(kāi)始參與到核心產(chǎn)品領(lǐng)域的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)中，并成為很多標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的主要推動(dòng)者，華為加入了世界300多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織，向各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織提供了5.4萬(wàn)多份文章。

注重知識(shí)產(chǎn)權(quán)開(kāi)發(fā)和積極參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，讓華為和客戶、行業(yè)保持著深度交融的有機(jī)關(guān)系，讓行業(yè)離不開(kāi)華為，讓國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)繞不開(kāi)華為。國(guó)際藍(lán)牙聯(lián)盟宣布“開(kāi)除”華為一天后就自我“打臉”宣布繼續(xù)和華為合作，個(gè)中原因是華為的專利中有遠(yuǎn)好于藍(lán)牙速度和連接終端數(shù)量的“星閃技術(shù)”。歐洲大部分國(guó)家不響應(yīng)美國(guó)打壓華為的號(hào)召，也是由于歐洲運(yùn)營(yíng)商歷史上采用華為設(shè)備所花費(fèi)的巨大投資，以及華為在全球范圍內(nèi)無(wú)可替代的技術(shù)、成本、質(zhì)量等綜合優(yōu)勢(shì)。

2.華為特有的利益分配機(jī)制

任正非曾表示，企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制說(shuō)到底就是一種利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，這種利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制就是讓組織形成利益差，這種利益差表現(xiàn)為企業(yè)外部的利益差和企業(yè)內(nèi)部的利益差。任正非還說(shuō)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是人才，而是培養(yǎng)和保有人才的能力。要保有人才，就要形成利益差，讓能者上、弱者下。所以激勵(lì)設(shè)計(jì)的要點(diǎn)是：通過(guò)外部利益差吸引和保留人才，通過(guò)內(nèi)部利益差讓奮斗者遠(yuǎn)超普通打工者獲得更多利益，同時(shí)拉開(kāi)利益分配的差距，“給火車頭加滿油”，充分激發(fā)組織活力。

如果你想要說(shuō)服別人，要訴諸利益，而非訴諸理性。任正非深諳這一點(diǎn)，他認(rèn)為激勵(lì)是企業(yè)管理最難的工作，激勵(lì)工作做好了，一大半的管理問(wèn)題就解決了。但是激勵(lì)工作要做好做科學(xué)，首先要做科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)，即科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)，很多企業(yè)管理出現(xiàn)問(wèn)題的根源就在于激勵(lì)不科學(xué)、不公正、不公開(kāi)，本質(zhì)是績(jī)效評(píng)價(jià)方法落后。

華為除了早期管理不完善時(shí)出現(xiàn)了大批創(chuàng)始員工出走（實(shí)際上也是安排他們?nèi)?chuàng)業(yè)，只是沒(méi)有管控好），其后之所以20多年沒(méi)有出現(xiàn)嚴(yán)重的組織分裂和內(nèi)訌，重要原因之一就是華為科學(xué)的利益分配機(jī)制，華為的ESOP（員工持股計(jì)劃）、TUP（時(shí)間單位計(jì)劃）等股權(quán)激勵(lì)機(jī)制讓華為員工的收入不僅包含工資，還包含分紅和股票價(jià)值增長(zhǎng)，而這都取決于企業(yè)持續(xù)不斷的發(fā)展。所以在危急時(shí)刻，無(wú)論是基于情感文化還是基于利益捆綁，員工都會(huì)不遺余力地投身拯救華為這艘大船的工作之中，畢竟拯救華為就等于是拯救自己。

3.華為的不上市融資體系

華為的資金主要源自自身運(yùn)營(yíng)的利潤(rùn)積累，以及員工投資，加上為了降低資金使用成本和有效匹配業(yè)務(wù)周期性的需要，與國(guó)內(nèi)外銀行的短期授信貸款。所以華為不會(huì)像其他公司那樣一旦出現(xiàn)市場(chǎng)不利消息，就會(huì)影響股價(jià)導(dǎo)致管理層或員工資產(chǎn)縮水，進(jìn)而導(dǎo)致投資人“要挾”公司、股民用腳投票的情況。華為的董事會(huì)成員全部由華為員工組成，也不存在非華為員工的外界董事會(huì)成員，因此華為可以不受外界干擾，可以專心致志地搞經(jīng)營(yíng)。

任正非在2019年接受美聯(lián)社記者采訪時(shí)表示：“華為不可能通過(guò)向公眾出售股票或上市的方式來(lái)消除西方國(guó)家的安全擔(dān)憂。因?yàn)楹苌儆?a href="http://m.musicmediasoft.com/neixun/retrieval/189_0_0_0_0_0_0_0_1.html" target="_blank" style="color:#333;text-decoration: none;">上市公司能變得又大又強(qiáng)，資本的本質(zhì)就是貪婪的，但我們是一家私營(yíng)企業(yè)，上市公司主要注重短期利益，要看當(dāng)期的財(cái)務(wù)報(bào)表，不敢長(zhǎng)遠(yuǎn)投資。而我們不同，可以對(duì)未來(lái)10年、20年都投資，所以我們一直致力于實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，未來(lái)我們會(huì)越來(lái)越領(lǐng)先，而不僅僅是今天5G領(lǐng)先的這一點(diǎn)，這就是私有公司的好處。華為沒(méi)有上市，不需要承擔(dān)股價(jià)下跌的責(zé)任，如果今天我們是上市公司，還能活下來(lái)嗎？可能我們的股價(jià)波動(dòng)、一瀉千里，造成巨大損失。我們有自己的理想，并且我們的理想還是要實(shí)現(xiàn)的。所以，我們作為私有公司，遠(yuǎn)比作為上市公司要好。我覺(jué)得我們是為了理想而奮斗，如果我們是上市公司，可能很多員工拋了股票就走掉了。但是現(xiàn)在我們員工抱成一團(tuán)努力前進(jìn)，內(nèi)部力量很團(tuán)結(jié)，所以我們有戰(zhàn)勝困難的基礎(chǔ)，這就是我們沒(méi)有上市的好處?！?/span>

4.華為的公司治理體系

其一，大部分股份都掌握在華為員工手中。

華為大部分股份由華為的在職員工掌握，任正非股權(quán)只有1.01%左右（見(jiàn)圖2）。實(shí)際上，任正非的最新股權(quán)數(shù)據(jù)更是低于0.8%，因?yàn)槿A為在危急時(shí)期進(jìn)一步擴(kuò)大了員工的持股面。華為是100%由自己持有的公司，沒(méi)有外部政府部門(mén)或者機(jī)構(gòu)，華為持股員工約12萬(wàn)人，占華為員工總量的60%以上。

用任正非的話說(shuō)，資本貪婪的本性會(huì)破壞華為理想的實(shí)現(xiàn)，上市會(huì)影響企業(yè)的戰(zhàn)略判斷和員工的心態(tài)，導(dǎo)致不能堅(jiān)守主業(yè)和心態(tài)浮躁。幾十年來(lái)，中國(guó)房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口等各種賺錢行業(yè)風(fēng)起云涌，華為卻沒(méi)有跟風(fēng)，而是始終堅(jiān)持主航道投入，就是因?yàn)槿A為股份全部為內(nèi)部員工所控制，能夠保持獨(dú)立性和對(duì)公司戰(zhàn)略的堅(jiān)守。

018

銷售與市場(chǎng)

華為的所有資產(chǎn)都是華為員工用勞動(dòng)創(chuàng)造的，也通過(guò)股票將自己與華為的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益緊密捆綁。由于華為員工的高比例持股，這些股東會(huì)監(jiān)督內(nèi)部的貪腐和惰怠行為，不會(huì)容忍自己、同事甚至領(lǐng)導(dǎo)不努力工作，因?yàn)檫@和他自身的利益息息相關(guān)。

其二，公司治理科學(xué)、透明、開(kāi)放。

關(guān)于透明的問(wèn)題，社會(huì)上總認(rèn)為華為不透明，其實(shí)華為是超級(jí)透明的，為什么？任正非曾對(duì)媒體說(shuō)：“因?yàn)槭畮啄陙?lái)我們的審計(jì)報(bào)告都是KPMG（畢馬威，世界頂級(jí)的會(huì)計(jì)專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)之一）做的，哪一筆錢來(lái)自哪里，財(cái)務(wù)報(bào)表上清清楚楚。美國(guó)政府應(yīng)該看這個(gè)報(bào)表。”

事實(shí)上，從2006年開(kāi)始，華為財(cái)報(bào)每年都會(huì)對(duì)外發(fā)布，雖然不喜歡曝光在媒體下，但華為的公開(kāi)程度遠(yuǎn)比很多上市公司高，華為所經(jīng)歷的來(lái)自歐美客戶高標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)、安全、社會(huì)責(zé)任、經(jīng)營(yíng)狀況等審查，遠(yuǎn)超其他同類公司。

任正非倡導(dǎo)建立“王在法下”的公司治理機(jī)制，任正非只有重大事項(xiàng)的一票否決權(quán)，而不是對(duì)所有事項(xiàng)有否決權(quán)，而且這個(gè)否決權(quán)不能由子女繼承，只能傳遞給董事會(huì)其他成員。而且和其他董事會(huì)成員一樣，任正非只有建議權(quán)，需要說(shuō)服他人而不是命令，所以華為是民主集中的管理模式。

5.華為穩(wěn)定高效的運(yùn)營(yíng)體系以及能打勝仗的“藍(lán)血鐵軍”

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，來(lái)自美國(guó)戰(zhàn)時(shí)陸軍航空隊(duì)“統(tǒng)計(jì)管制處”的10位精英，被剛剛從老亨利·福特手中接過(guò)福特汽車公司控制權(quán)的亨利二世招至麾下，進(jìn)入公司計(jì)劃、財(cái)務(wù)、事業(yè)、質(zhì)量等關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門(mén)。從此，他們掀起了一場(chǎng)以數(shù)據(jù)分析、市場(chǎng)導(dǎo)向，以及效率和管理控制為特征的管理變革，這使得福特公司擺脫了老福特經(jīng)驗(yàn)管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。這10位精英所抱持的對(duì)數(shù)字和事實(shí)始終不渝的信仰，以及對(duì)效率和控制的崇拜，使之獲得了“藍(lán)血十杰”的稱號(hào)，人們將他們尊稱為美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者。

任正非曾表示，“藍(lán)血十杰”對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻(xiàn)，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和科學(xué)管理，建立在計(jì)劃和流程基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導(dǎo)向和力求簡(jiǎn)單的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略。公司要想科學(xué)地掌握生產(chǎn)規(guī)律，適應(yīng)未來(lái)時(shí)代的發(fā)展，需要嚴(yán)格的數(shù)據(jù)、事實(shí)與理性分析。不以此為基礎(chǔ)，就談不上科學(xué)，更不可能成為技術(shù)革命的弄潮兒。

“藍(lán)血十杰”是華為管理領(lǐng)域的最高獎(jiǎng)項(xiàng)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，藍(lán)血所代表的商業(yè)經(jīng)營(yíng)理念就是理性、數(shù)字科學(xué)、邏輯思維，所代表的精神氣度就是勇氣、激情、沉穩(wěn)。

美國(guó)的打壓恰恰激活了華為的“藍(lán)血鐵軍”。（見(jiàn)圖3）

任正非曾說(shuō)：“在美國(guó)打擊我們之前，華為應(yīng)該是一盤(pán)散沙，因?yàn)楹芏鄦T工很有錢，不想離開(kāi)崗位，不想去艱苦地區(qū)工作。（公司）規(guī)模也很大，我們已經(jīng)快治理不過(guò)來(lái)了，搖搖欲墜。美國(guó)一打擊我們，（組織）就激活了，好好干的就上來(lái)，不好好干就走人。”

6.華為強(qiáng)有力的基本面業(yè)務(wù)

華為在2018年做戰(zhàn)略研討時(shí)，對(duì)市場(chǎng)的洞察是：公司內(nèi)、外經(jīng)營(yíng)環(huán)境正在變得更復(fù)雜……數(shù)字革命的大背景下，產(chǎn)業(yè)環(huán)境更加復(fù)雜、更加不確定，機(jī)會(huì)更多，對(duì)手更強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)更大；公司面臨更為復(fù)雜的管理挑戰(zhàn)。一方面，成熟業(yè)務(wù)（如運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)）需要持續(xù)優(yōu)化、夯實(shí)；另一方面，成長(zhǎng)性業(yè)務(wù)（如消費(fèi)者業(yè)務(wù)與企業(yè)業(yè)務(wù)）和探索性業(yè)務(wù)（如云業(yè)務(wù)）需要結(jié)合其業(yè)務(wù)特點(diǎn)建立有效的管理體系……

華為在這6年應(yīng)對(duì)美國(guó)打壓時(shí)，成熟業(yè)務(wù)如運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)發(fā)揮了“定海神針”的作用，運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)客戶關(guān)系穩(wěn)定。這得益于華為和客戶幾十年牢固的合作關(guān)系，以及華為技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)帶來(lái)的綜合領(lǐng)先。還有個(gè)重要原因，那就是由于長(zhǎng)期投入和歷史積淀，客戶不可能輕易切換到其他產(chǎn)品平臺(tái)。

華為的主航道是運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，是正面戰(zhàn)場(chǎng)，消費(fèi)者業(yè)務(wù)雖然獨(dú)立成事業(yè)部發(fā)展，但仍然是輔助戰(zhàn)場(chǎng)，消費(fèi)者業(yè)務(wù)在華為的大平臺(tái)技術(shù)優(yōu)勢(shì)以及管理平臺(tái)優(yōu)勢(shì)的積累下才能有更好的發(fā)展?；剡^(guò)頭看果然如此，如果不是華為穩(wěn)定大盤(pán)的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)以及有所增長(zhǎng)的企業(yè)業(yè)務(wù)，華為很難有輾轉(zhuǎn)騰挪的時(shí)間、空間和底氣。

華為的發(fā)展階段與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

華為曾經(jīng)在2018年《華為人力資源管理綱要2.0：總綱》中提出：過(guò)去30年，在公司創(chuàng)始人及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)奮力牽引下、在全體員工共同奮斗中，公司實(shí)現(xiàn)了從“一無(wú)所有”到“三分天下”、從“積極跟隨者”到“行業(yè)領(lǐng)先者”的跨越式發(fā)展。華為將前30年的發(fā)展分為四個(gè)階段。（見(jiàn)圖4）

1.華為的發(fā)展階段

根據(jù)華為實(shí)際的業(yè)務(wù)發(fā)展歷程和對(duì)應(yīng)的管理舉措，結(jié)合華為官方過(guò)往的階段分類，以及2018年至2023年