NPI新產(chǎn)品導(dǎo)入流程(或NPD新產(chǎn)品研發(fā)流程)與研發(fā)項目管理實戰(zhàn)

  培訓講師:周得良

講師背景:
周德良老師一.個人資歷:11年汽車行業(yè)、IT行業(yè)管理培訓咨詢經(jīng)歷100個以上咨詢項目的著名質(zhì)量研發(fā)工具應(yīng)用專家TS16949及AIAG五大工具、ISO體系標準資深講師CMMI研發(fā)過程改進與量化研發(fā)項目管理資深顧問美國卡耐基梅隆大學SEI授權(quán) 詳細>>

周得良
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NPI新產(chǎn)品導(dǎo)入流程(或NPD新產(chǎn)品研發(fā)流程)與研發(fā)項目管理實戰(zhàn)詳細內(nèi)容

NPI新產(chǎn)品導(dǎo)入流程(或NPD新產(chǎn)品研發(fā)流程)與研發(fā)項目管理實戰(zhàn)

NPI新產(chǎn)品導(dǎo)入流程(或NPD新產(chǎn)品研發(fā)流程)與研發(fā)項目管理實戰(zhàn)
課程簡介:
針對的問題:
1.貴公司每年所開展的新產(chǎn)品項目有成百上千個,如何確保這些項目都能達成預(yù)期的進
度、質(zhì)量、成本等商業(yè)目標?
2.項目管理包括什么內(nèi)容?如何科學地對項目進行需求管理、項目策劃管理、項目監(jiān)督
與控制、質(zhì)量管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購
管理等,一系列問題如何解決。
3.一直以來,人們大多是靠以往的經(jīng)驗來執(zhí)行項目的,但是遇到以前沒有做過或沒有經(jīng)
驗可依巡的項目,如何科學、合理地開展項目?
以O(shè)EM/ODM為主的制造業(yè)中,NPI(新產(chǎn)品導(dǎo)入)一直以來是充滿了困惑和風險的領(lǐng)域,
它和通用的項目管理并非等同的,它具有特定業(yè)務(wù)關(guān)系的特征,現(xiàn)有的項目管理與項目
經(jīng)理的培訓和資格往往面向大的工程或IT領(lǐng)域,即使人員接受了相關(guān)的培訓,回到企業(yè)
面對具體的產(chǎn)品和客戶關(guān)系的時候,仍然銜接不上。還有一些理解的誤區(qū),例如NPI就是
汽車體系中的APQP,實際上NPI所包含的工作和APQP只是部分重疊,還有很多另外的關(guān)鍵
工作。NPI是一個項目開發(fā)從開始到批量生產(chǎn)的整個一個體系流程的管理:時間管理,質(zhì)
量管理,成本管理,人力資源管理,項目范圍管理,采購管理,風險管理以及溝通管理
。從項目開始階段的需求開發(fā),產(chǎn)品設(shè)計開發(fā),產(chǎn)品驗證,工藝開發(fā),工藝驗證直到轉(zhuǎn)
入批量生產(chǎn)和持續(xù)改NPI,通俗點說,也就是制造業(yè)研發(fā)流程管理和項目管理。
相當多的企業(yè)的新產(chǎn)品實際上是被動導(dǎo)入的,規(guī)則由大客戶來掌握,企業(yè)執(zhí)行的新產(chǎn)品
項目機制也是“被”建立的,短時間在客戶壓力下,匆忙接觸該客戶的NPI流程,漏洞頻出
,導(dǎo)致客戶在前期即開始不滿。企業(yè)的NPI項目經(jīng)理和跨部門團隊也面臨很大的壓力,疲
于奔命,往往責任不清,相互抱怨,更大的問題是由于NPI前期的遺留問題導(dǎo)致量產(chǎn)后隱
患頻發(fā),救火不停。而NPI項目經(jīng)理成為了一個高壓力的職位,流動性很大。
課程目標:
NPI新產(chǎn)品導(dǎo)入課程旨在幫助學員理解NPI的目的、原理、過程和方法;掌握NPI的知識和
技能,能有效開展NPI管理;掌握NPI體系,能較好應(yīng)對新產(chǎn)品導(dǎo)入過程中的團隊的沖突
,協(xié)調(diào)問題;具備應(yīng)用NPI方法對現(xiàn)有產(chǎn)品和過程實施過程評估的能力,以實現(xiàn)產(chǎn)品和過
程的標準化和持續(xù)改進;掌握NPI核心技能,做好新產(chǎn)品流程管理和項目管理。
本課程是專門針對OEM/ODM制造關(guān)系中的NPI過程而開設(shè)的,目標非常明確,就是為NPI項
目經(jīng)理和公司跨部門新產(chǎn)品團隊提供指南,所包含的內(nèi)容不是通用項目管理知識,也不
是泛泛而談,是一套專門的行為,本課程基于老師在著名中外知名企業(yè)中9年的NPI和項
目管理咨詢培訓經(jīng)驗,所有案例都是實際案例,課程內(nèi)容獨到實用,非常具體和技術(shù)含
量大。本課程除主課件之外,配有輔助教程和大量實際資料,會為學員帶來驚喜級的收
獲。

課程適合的人員與部門:
公司與新產(chǎn)品項目有關(guān)的部門及成員,項目(NPI)經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,公司技術(shù)系統(tǒng)的中高層
管理者,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理及研發(fā)設(shè)計人員,各相關(guān)職能部門經(jīng)理,質(zhì)量部經(jīng)理,質(zhì)量總
監(jiān)。
培訓所需用物品和資料:投影儀、紙質(zhì)教材、白板、白板筆、白紙、水等。
課程培訓大綱:
序號內(nèi)容描述(課程中展開詳細內(nèi)容)時間案例及演練
第一部分、NPI(新產(chǎn)品導(dǎo)入流程)與項目管理過程
為什么要建立流程
流程設(shè)計和改進的必要性?
過程改進流程與步驟;
什么是流程(process)
IATF烏龜圖
業(yè)務(wù)流程與管理流程;
什么是管理?
什么是項目?項目的特征?項目與日常工作的差別?什么是項目管理?項目管理過程組
;項目管理過程范例;項目管理知識領(lǐng)域;
研發(fā)項目管理面臨的挑戰(zhàn)和問題
平衡之美:項目范圍與質(zhì)量、成本、時間平衡
影響某企業(yè)項目成功的主要因素(實例總結(jié))
產(chǎn)品開發(fā)的基本概念和產(chǎn)品生命周期
產(chǎn)品開發(fā)流程是可以管理的
IPD產(chǎn)品開發(fā)流程階段劃分
IPD流程文件體系(示例)
產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理的關(guān)系
NPI幾大關(guān)鍵元素---
工程技術(shù)路徑(產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程)與產(chǎn)品開發(fā)的階段評審與高效決策、*產(chǎn)品開發(fā)
團隊組建、*、項目管理及管道管理:產(chǎn)品項目策劃,項目監(jiān)控,質(zhì)量控制,風險控制;*供
方管理
實際企業(yè)案例

第二部分、NPI新產(chǎn)品導(dǎo)入工程技術(shù)路徑新產(chǎn)品導(dǎo)入工程技術(shù)路徑
新產(chǎn)品流程案例解析
流程演練
產(chǎn)品開發(fā)的階段評審與高效決策實際企業(yè)案例
及演練

第三部分、NPI需求開發(fā)新產(chǎn)品內(nèi)外客戶的原始需求的內(nèi)外部溝通和開發(fā)
新產(chǎn)品需求開發(fā)
需求分析
需求評審和確認
確認方法:需求書面評審、框架性方案評審、原型樣件和新產(chǎn)品前期試驗等
新產(chǎn)品前期試驗益處:
新產(chǎn)品各階段驗證和確認概述
打破傳統(tǒng)--快速、新型的產(chǎn)品或零部件定型試驗思路
性能試驗與選型試驗思路及策略
物料試驗方法
有利于產(chǎn)品可靠性定義、可靠性模型法
對零件進行前期可靠性風險預(yù)計的方法
在成本和周期受限的條件下,分析可靠性的方法
對于預(yù)計到的可靠性風險如何防范
需求開發(fā)輸入輸出;
需求開發(fā)流程;
需求開發(fā)輸入輸出、流程分組練習
實際企業(yè)案例及演練

第四部分、NPI產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計的輸入和輸出
產(chǎn)品設(shè)計的流程;
產(chǎn)品設(shè)計輸入輸出、流程分組練習
實際企業(yè)案例及演練

第五部分、NPI制程工藝開發(fā)制程設(shè)計的輸入和輸出;
制程設(shè)計的流程;
制程設(shè)計輸入輸出、流程分組練習實際企業(yè)案例及演練

第六部分、NPI產(chǎn)品和制程工藝驗證確認過程產(chǎn)品和制程工藝驗證確認過程輸入和輸出;

產(chǎn)品和制程工藝驗證確認過程的流程;
產(chǎn)品和制程工藝驗證確認過程輸入輸出、流程分組練習;實際企業(yè)案例及演練

第七部分、研發(fā)團隊組建
優(yōu)秀項目團隊的特征分組討論
職能型組織結(jié)構(gòu)
項目型組織結(jié)構(gòu)
矩陣型組織結(jié)構(gòu)–弱矩陣
矩陣型組織結(jié)構(gòu)–強矩陣
研發(fā)組織形式比較
矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點
矩陣式組織結(jié)構(gòu)缺點和困難、問題解決方案如:NPI項目經(jīng)理如何處理與部門經(jīng)理間的關(guān)

組建項目組考慮的要點
不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決策負責
組建產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT
項目經(jīng)理的角色及義務(wù):
PDT小組成員的角色及義務(wù)
外圍小組成員的角色及義務(wù)
職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)
項目經(jīng)驗的技能和需要培養(yǎng)的能力
分組討論:
項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理沖突如何預(yù)防和處理
項目團隊成員之間沖突如何如何預(yù)防和處理
項目經(jīng)理與成員之間沖突如何預(yù)防和處理實際公司案例

第八部分、NPI新產(chǎn)品項目計劃制定項目計劃的基本原則
案例討論:計劃沒有變化快,那么制定計劃的意義何在?
研發(fā)項目計劃與項目進度計劃有何區(qū)別和聯(lián)系?
項目進度計劃制定的過程
確定項目的流程(流程裁剪)——如何平衡規(guī)范與效率的關(guān)系
如何分解任務(wù)活動——活動定義(WBS)
WBS制定的標準和方法(顆粒度如何設(shè)定)
如何進行活動排序(PERT)
案例練習:路易十四的城堡地牢
項目規(guī)模、工作量與工期估計方法
三點估計法、類比、參數(shù)、功能點等方法
重點講解:專家估計法——寬帶Delphi
任務(wù)工期的估計和計算
PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT等方法、工具的實戰(zhàn)應(yīng)用
關(guān)鍵路徑分析——項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標的影響因素
學員練習——識別關(guān)鍵路徑
如何在Project中使用網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖進行項目計劃的制定與分析
制定進度計劃
學員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目,列出WBS表
項目計劃如何分層:客戶、高層、項目經(jīng)理、項目團隊成員
舉例:某項目的完整項目計劃展示
如何設(shè)置里程碑,里程碑的作用和意義
如何利用里程碑激勵項目成員?
項目計劃的其他部分:制定溝通計劃;制定資源計劃;制定配置管理計劃;制定質(zhì)量計
劃;制定風險管理計劃;項目計劃的其它組成(培訓計劃、相關(guān)方承諾管理等等)實際
企業(yè)案例
及演練

第九部分、NPI項目監(jiān)控如何進行項目監(jiān)控:增強項目進度的透明度,以便當項目進展與
計劃出現(xiàn)嚴重偏差時可以采取合適的糾正性措施。
研發(fā)項目計劃控制過程中常見問題
項目監(jiān)控的基本原理——控制論在項目管理中的體現(xiàn)
計劃的分層實施與分層控制
如何進行項目的度量與數(shù)據(jù)分析;數(shù)據(jù)度量與分析計劃案例
進度偏差與工期偏差的計算與衡量
成本偏差的度量與控制
質(zhì)量指標的采集與設(shè)定
里程碑管理:里程碑總結(jié);里程碑報告;里程碑會議;
項目報告:周/雙周報;月度報告;階段里程碑報告;
項目變更控制:偏差申請、變更跟蹤
項目會議:開會就一定是為了解決問題嗎?
項目審計:過程審計與QA質(zhì)量報告
實際企業(yè)案例

第十部分、NPI需求管理需求理解;
需求承諾;
需求變更管理;
需求跟蹤:需求跟蹤矩陣和QFD;
需求不一致的糾正措施;實際企業(yè)案例

第十一部分、NPI項目風險管理研發(fā)項目風險與問題管理
辨析:風險與問題
風險與機會的關(guān)系
風險管理的意義與過程
風險類型定義
風險管理的步驟
風險識別
風險分析:風險評估與級別定義
風險相應(yīng)措施(規(guī)避、減輕、應(yīng)急)
風險監(jiān)控與風險跟蹤
FMEA的重點與普遍的誤區(qū)
如何正確使用FMEA
建立風險庫
優(yōu)秀企業(yè)的風險管理的實踐與經(jīng)驗
案例分享:一個實戰(zhàn)項目的風險管理模板與示例
實際企業(yè)案例及演練

第十二部分、NPI質(zhì)量管理
什么是研發(fā)項目的質(zhì)量,如何看待?
缺陷、失效、Bug及其關(guān)系
產(chǎn)品質(zhì)量與過程質(zhì)量的關(guān)系與管理重點
QC與QA活動的區(qū)別與聯(lián)系
質(zhì)量成本COQ,預(yù)防成本、評估成本、失效成本
產(chǎn)品缺陷管理:
缺陷的級別定義
缺陷記錄日志及其使用
技術(shù)評審的過程與方法
其他質(zhì)量活動簡介:QA、產(chǎn)品測試
實際企業(yè)案例
及演練

第十三部分、NPI供方管理供應(yīng)商合同管理(SAM)-目的
建立供應(yīng)商合同——建立和維護與供應(yīng)商的協(xié)議。
決定采辦類型——決定要采辦的每個產(chǎn)品或者產(chǎn)品組件的采辦類型。
選擇供應(yīng)商——基于供應(yīng)商能力是否滿足指定需求和己建立的標準來選擇供應(yīng)商。
建立供應(yīng)商合同——建立和維護與供應(yīng)商的正式合同。
滿足供應(yīng)商合同——項目和供應(yīng)商滿足與供應(yīng)商的協(xié)議。
執(zhí)行供方協(xié)議-與供方共同執(zhí)行供方協(xié)議中規(guī)定的活動
接收采辦產(chǎn)品——在接收所采辦的產(chǎn)品之前,確保滿足供應(yīng)商合同。
遷移產(chǎn)品——把所采辦產(chǎn)品從供應(yīng)商遷移到項目。
供方管理流程分組練習
實際企業(yè)案例
及演練
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