6S績效管理系列課程
**講：戰(zhàn)略與績效管理的聯(lián)動關系
中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的八大問題二、戰(zhàn)略與績效管理的聯(lián)動關系
第二講：KPI的定義及設置原則
一、KPI的定義二、KPI指標設置的原則三、KPI指標十要素四、KPI考核計分的五種方法
第三講：如何建立公司級的關鍵績效指標KPI體系
一、平衡計分卡：
1、什么是平衡計分卡；
2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；
3、平衡計算分卡落實的三種方式；
二、利用平衡計分卡建立公司級KPI的五個步驟：
**步：明確公司級戰(zhàn)略
第二步：繪制戰(zhàn)略地圖
第三步：識別戰(zhàn)略主題---開發(fā)平衡計分卡指標
第四步：利用《ＫＰＩ篩選表》確定公司級ＫＰＩ
第五步：開發(fā)行動方案
三、建立公司級KPI指標體系的其它方法
（一）價值樹法；
（二）魚骨圖與頭腦風暴法
（三）關鍵結果領域法；
（四）關鍵成功因素法；
（五）標策略法
（六）現(xiàn)場演練
第四講：如何建立部門級的KPI指標體系
**個指標來源：從公司目標的自上而下分解來支撐公司戰(zhàn)略。
有以下五種具體方法：
（一）**公司級平衡計分卡推導出部門級平衡計分卡，從而尋找部門的KPI；
（二）利用價值樹模型尋找因果關系，尋找部門的KPI；
（三）利用KPI分解矩陣法，尋找部門的KPI；
（四）驅動因素分解法；
按照驅動因素分解法分解KPI的四種方法；
1、指標結構分解法；
2、DOAM分解法；
3、貢獻路徑圖法；
4、流程關鍵控制點法；
（五）責任人分解法；
二、第二個指標來源：基于各個部門的職責。
（一）確定部門的關鍵職責；
（二）利用“多、快、好、省”四個維度確定關鍵職責的完成狀況；
三、第三個指標來源：基于流程。
四、第四個指標來源：基于客戶。
【練習1】建立銷售部的KPI指標體系；
【練習2】建立人力資源部的KPI指標體系；
第五講：如何制定各個崗位的KPI指標體系
一、利用核心職責分析法提煉崗位級KPI四步曲：
1、熟悉并理解崗位具體職責；
2、確定核心崗位職責；
3、分析核心崗位職責的顧客/產出及需求，從而提出可衡量的指標；
4、對可衡量的指標進行分析，提煉（篩選）崗位的KPI。
二、四維成像法；
利用“多、快、好、省”四個維度確定關鍵職責的完成狀況；
1、質量；2、數(shù)量；3成本、4時間；
三、目標任務分解法；
四、主基二元法；
1、KPI所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎績效的關系；
3、如何在實踐中運用主基二元考核法；
【練習】確定行政部外聯(lián)主管的KPI指標；
【練習】利用《ＫＰＩ篩選表》確定崗位的ＫＰＩ；
第六講：定量指標和定性指標
一、定量指標；
二、定性指標；
三、如何測試KPI指標；
四、不同層級人員的績效考核指標的區(qū)別；
五、GS（定性指標）設定方法；
1、分級描述法；
2、預期描述法；
3、關鍵事件法；
4、行為錨定法；
六、實現(xiàn)KPI的策略和行動計劃；
第七講：如何確定績效目標的指標值
一、上級單位的要求；
二、長期規(guī)劃的要求；
三、客戶的期望；
四、行業(yè)的水平；
五、歷史數(shù)據(jù)；
六、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平；
七、客戶數(shù)；
八、公司的資源投入的程度；
第八講：績效考核的數(shù)據(jù)收集
一、數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計管理制度
**步：考核指標定義；
第二步：明確數(shù)據(jù)收集要求；
第三步：數(shù)據(jù)提供者定期收集數(shù)據(jù)；
第四步：數(shù)據(jù)提供者依約上報數(shù)據(jù)；
第五步：數(shù)據(jù)復核者審核數(shù)據(jù)；
第六步：數(shù)據(jù)管理部門統(tǒng)籌審定數(shù)據(jù)；
第七步：數(shù)據(jù)提供給相關部門進行績效評價；
二、明確數(shù)據(jù)收集要求：八個明確
1、考核指標；     
2、數(shù)據(jù)定義；   
3、數(shù)據(jù)公式；
4、數(shù)據(jù)表單；
5、數(shù)據(jù)提供者；
6、數(shù)據(jù)提供時間；
7、數(shù)據(jù)提供方式；
8、數(shù)據(jù)復核/審核者；
第九講：績效考核評分法則
一、比例法；
二、區(qū)段法；
三、扣分法；
四、插值法；
五、非此即彼法；
第十講：績效管理的周期
一、年考考什么？月考考什么？
二、長周期與短周期；
三、不同層次與職能部門的周期；
四、指標的組合方式；
五、指標詞典的編制
第十一講：績效溝通的技巧
一、溝通的要素；
二、溝通的原則；
三、不同性格員工的溝通要點；
四、溝通的障礙及消除；
五、現(xiàn)場演練
第十二講：績效考核的程序和步驟
一、績效考核之前做的工作：
上下級共同制定《員工績效考核表》；
考核者記錄被考核者的績效表現(xiàn)，填寫《關鍵事件和表現(xiàn)記錄表》；
二、績效考核階段要做的工作：
1、被考評者自我打分評價；
2、考評者打分評價；
3、績效反饋面談；
4、績效診斷；
5、技能評估；
6、確定員工發(fā)展改進計劃；
第十三講：績效改進的方法制定和后期對策的實施
一、績效改進的基本步驟
1、分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；
2、針對存在的問題，制定合理的績效改進方案；
3、在下一階段的績效輔導過程中，落實實施已經(jīng)制定的績效改進方案。
二、績效改進的方法
1、分析工作績效差距
（1) 目標比較法；（2) 水平比較法；（3) 橫向比較法；
2、查明產生差距的原因
（1) 個人體力條件；（2) 心理條件；（3) 企業(yè)外部環(huán)境；（4) 企業(yè)內部環(huán)境；
3、改進工作績效的策略
（1) 預防性策略與制止性策略；（2) 正向激勵策略與負向激勵策略；（3) 組織變革策略與人事調整策略；
4、績效管理中的矛盾沖突與解決方法
（1) 員工自我矛盾；　?。?) 主管自我矛盾；（3) 組織目標矛盾；
第十四講：績效考核結果的應用 
一、用于報酬的分配和調整；（基于績效管理的薪酬福利激勵機制）
二、用于職位的變動；
三、用于員工招聘與配置效果的評估；（基于績效管理的招聘與配置）
四、用于員工培訓與開發(fā)效果的評估；（基于績效管理的培訓與開發(fā)）
五、用于員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃；
六、用于人力資源規(guī)劃的效果評估；（基于績效管理的人力資源規(guī)劃）
第十五講：推行績效管理所遇到的問題
一、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；
二、推行績效管理在溝通上的難點；
三、績效管理與企業(yè)文化。
績效輔導和激勵
【培訓師】：安新強
【時間】：2天
【課程大綱】：
**天：績效輔導
：全面認知理解績效輔導與績效管理 
什么是績效輔導與績效管理？ 2．績效輔導的流程是什么？ 3．為什么要進行績效輔導？ 4．何時需要績效輔導？ 5、為什么員工的表現(xiàn)不盡如人意？ 6、績效輔導與績效管理如何幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢？ 
 正確掌握績效輔導中的考核流程 
績效輔導中的考核的大流程 2、 績效輔導中的考核的小流程 
 績效輔導中的考核的“四個模塊” 
績效輔導中考核的“四個模塊”是什么 2．怎樣運用“四個模塊” 
 如何在績效輔導中進行有效反饋 
什么是有效反饋 2．有效反饋的方法是什么 
訓練績效輔導的技術 
輔導下屬的態(tài)度 1、調整信念 2、引導價值觀 3、審視現(xiàn)狀 （二）輔導下屬的情緒 1、剝離情緒 **步：接受 第二步：分享 第三步：肯定 2、處理事情 **步：理清目標 第二步：反映真相 第三步：遷善心態(tài) 第四步：鼓勵行動 （三）輔導下屬的行為 1、責任心 2、合作 3、進取 4、學習 5、問題分析 6、執(zhí)行 7、感恩 （四）輔導下屬目標管理的SMART方法 1. 績效過程管理工具1---SMART 2.績效過程管理工具2—5W2H 3.績效過程管理工具3：PDCA循環(huán) 
 如何在績效考評中進行技能評估 
技能評估的目的 2、 技能的分類   3、 用定量的方法評估硬技能 4、 用定性的方法評估軟技能 
 正確利用績效輔導中的考評結果 
如何應對績效考評的四種結果 2、 正確運用三種評估結論 3、輔導中糾正員工錯誤的技巧——“五分鐘黃金法”
第二天：績效激勵  
第八講：如何用心理解績效激勵
什么是績效激勵思考：激勵主要解決哪三大問題2、用心理解激勵案例研討：畫餅有術3、激勵要充分注重本土文化特色分享：建立良好的員工心理環(huán)境互動：全面激勵體系都有哪些
第九講：用激勵理論的原理去激勵下屬
馬斯洛的需求層次理論測驗表一：對號入座2、赫茨伯格的雙因素理論測驗表二：激勵因素、保健因素區(qū)分分享：多種激勵形式的組合能實現(xiàn)員工滿意3、公平理論案例分析：從分發(fā)壓歲錢看公平理論4、強化理論互動：懲罰與強化是什么關系？5、X和Y理論6、期望理論分享：運用期望值調動員工的熱情
第十講：要罵罵得狠，要收收得妙—有效激勵員工的12個技巧
1、金錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的2、愿景感召3、文化統(tǒng)領4、樹立適當?shù)哪繕?、充分理解尊重員工6、精神激勵效果更佳檢測表三：精神激勵你做了嗎?7、情感是激勵的良方現(xiàn)場演練：請你感動下屬一把分享：將員工當成大人物待8、以實現(xiàn)自我價值為誘因9、提升領導者的人格魅力分享：時刻向員工傳遞好消息10、沒有壓力沒有動力思考：如何將激勵與約束相結合11、要罵罵得狠，要收收得妙現(xiàn)場演練：如何說出讓下屬有勁的話12、有效激勵要獨創(chuàng)自己的一招現(xiàn)場演練：三分鐘掌握激勵技巧現(xiàn)場演練：如何有效的激勵你的團隊
第十一講：績效激勵案例實戰(zhàn)分析
1、小李在工作中受了打擊，請你設計激勵方案2、大業(yè)公司士氣低落怎樣激勵？3、張主管職業(yè)生涯出現(xiàn)的困惑請你為他出幾招？案例分析：依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀編寫的三個實戰(zhàn)案例分組演練：設計適合本企業(yè)員工的佳激勵方案
第十二講：成功的企業(yè)是如何有效激勵員工的
中石油：榜樣的力量是無窮的2、福特：讓金錢轉起來3、松下：激勵員工有技巧4、東芝：情感激勵有特效5、萬科：構建有效的激勵體系6、中國人壽：精神激勵每個人分享：本企業(yè)成功激勵員工的真實故事
第十三講：激勵、激勵、激勵——人人都需要激勵
1、激勵別人的人首先要激勵自己分享：知、能、愿2、上司也需要激勵現(xiàn)場演練：上司激勵如是說---3、激勵是一門藝術分享：愛你的員工吧，他們會百倍愛你的企業(yè)
《績效評估、反饋、面談技巧》課程大綱
培訓師：安新強
培訓時間：1天
【課程大綱】：
**講：績效評估、反饋、面談的目的
使員工清楚組織對自己工作績效的看法；二、溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流；三、共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點——下一個循環(huán)的績效計劃；四、使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度 ；
第二講：績效反饋面談的形式
按照反饋面談方式分類
一對一；
一對多；
按照反饋面談中被考核者的參與程度分類
指令式；
指導式；
授權式；
按照反饋面談的內容和形式分類
正式反饋；
非正式反饋；
第三講：績效反饋面談的內容
績效分數(shù)；
工作業(yè)績；
行為表現(xiàn)；
改進措施；
新的目標；
第四講：績效反饋面談的流程
一、為面談作準備；
二、反饋考核結果；
三、對表現(xiàn)好的績效指標進行成功經(jīng)驗總結；
四、對表現(xiàn)差的績效指標進行問題分析；
五、做出下一步的改善行動計劃；
六、咨詢：我能為你做點什么；
七、鼓勵一下、表揚一下。
第五講：面談之前的準備工作
面談計劃的擬定；
面談方式的選擇；
面談時間的確定；
面談地點的確定；
二、如何進行面談通知；
三、面談資料的準備；
（一）考核者的資料準備：
績效計劃；
職位說明書；
績效考核表；
績效檔案；
（二）被考核者的資料準備：
1、績效計劃；
2、職位說明書；
3、績效考核表；
4、績效檔案；
四、如何把握準確訊息？
1、數(shù)據(jù)有出處；
2、事實有記錄；
五、面談問題設計
六、面談記錄表；
七、分析員工的注意力層次；
八、不同級別員工的特點及在績效反饋面談時的注意事項；
第六講：反饋面談過程中的技巧
反饋面談的原則
SMART原則；
對事不對人；
反饋要具體；
平等；
自由發(fā)言；
向前看；
反饋面談的技巧；
漢堡法；
BEST方法；
面談時管理者如何引導員工？
反饋前告知；
不糾纏具體事；
第七講：面談中典型情況處理技巧
優(yōu)秀的下級；二、沒有顯著進步的下級；三、績效差的下級；四、放火的下級；五、年齡大工齡長的下級；六、過分雄心勃勃的下級；七、情境模擬訓練；
第八講：建設性溝通技巧
建設性溝通原則；二、積極傾聽技巧；三、有效溝通技巧；四、肢體語言；五、言辭的影響；六、面談的技能 ；
第九講：績效反饋面談效果評估
反饋效果評估；
反饋效果評價表；
績效反饋后員工工作行為的四種反應；
二、改進績效反饋的七種方法。
《基于績效考核的激勵性薪酬體系設計和管理》

【培訓師】：安新強
【培訓時間】：1天
【課程內容】： 
**講： 付薪哲學 
薪酬的本質是什么，如何看待它的激勵性？ 二、什么是全面薪酬管理，如何有效、長期地激勵員工； 三、薪酬工資和福利的本質區(qū)別是什么，設計目的有什么不同； 四、薪酬體系設計的大著力點是什么，公平還是激勵？ 五、薪酬體系的構成，固定收入、變動收入的設計方法； 六、如何設計全年度薪資體系與政策； 七、如何改革薪資結構以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢； 
第二講： 基于績效考核的激勵性薪資設計理念 
三種公平性對企業(yè)薪酬的戲劇化影響； 二、基于績效考核的激勵性薪酬體系設計的基本思路是什么； 三、公司的薪資水平在市場上的定位如何確定； 四、與“薪點制”、“3P理論”等薪酬設計思路相比較，“基于績效考核的激勵性薪資”理念顯著的優(yōu)勢和共性各是什么； 
第三講: 內部均衡性，崗位測評 
四種衡量崗位價值方法； 二、內部均衡的世界知名的公式是什么； 三、選擇崗位測評要素的三個原則是什么； 四、測評前，選擇關鍵崗位的三個原則是什么； 五、點值法崗位測評要素舉例； 六、提供常見的崗位測評要素； 七、崗位測評的六個步驟是什么； 八、崗位測評演練； 九、如何用回歸擬合校驗崗位測評的結果是否準確； 十、職位分級工作如何作，什么是職級圖； 十一、職級圖在招聘、晉升核定工資中的用途； 十二、崗位測評的小組該如何構成，包括什么成員； 十三、崗位測評注意事項和常見問題； 
第四講： 企業(yè)薪酬體系設計 
工資級別設計 1、一個企業(yè)搞多少級工資好，級別數(shù)量如何確定； 2、兩級工資的級差的計算公式是什么； 3、根據(jù)個體均衡性，各級工資的級幅度設定有什么規(guī)律和實際運用上的意義； 4、兩級工資之間的重疊度該如何設定，實際運用中的意義是什么； 5、假的對崗付薪，實際是對資歷付薪，該如何分辨和改正； 6、職業(yè)生涯規(guī)劃和薪酬幅度、調薪設計之間的配合關系； 7、如何用“爵位”來回報和激勵員工，在薪酬中的體現(xiàn)和意義； 二．市場薪資調查 1、如何做市場薪資調查，市場薪資調查的邊界該怎么確定； 2、影響和決定一個崗位市場薪資價格高低的四個因素； 3、如何閱讀市場薪資調查報告，市場分位值是什么概念； 4、如何把企業(yè)的薪資水平與市場曲線相比； 5、領先、滯后政策分別是什么意思，在薪資設計中如何考慮使用領先、滯后政策； 6、如何定期根據(jù)市場水平更新薪資曲線； 三、綜合問題 1、基于績效考核的激勵性薪酬理念在薪資結構設計中的極強的指導和決策作用； 2、企業(yè)薪酬體系常見錯誤； 3、薪酬體系發(fā)展的趨勢； 4、福利和股票期權； 5、銷售人員固定、變動收入概談； 
第五部分薪資管理 
定薪 1、如何用所設計的薪資曲線結構為新來的人定薪； 2、招聘時“薪資談判”的策略；  3、如何為薪水期望低于標準的應聘者定薪水； 4、如何為調動的人員定薪； 5、如何**薪酬體系地設計來解決新老員工工資沖突； 6、解決薪酬水平低于標準的人員（綠圈）的科學合理方法； 7、解決薪酬水平超標的人員（紅圈）的方法； 
調薪 1、如何改變自己在調薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尷尬被動局面； 2、薪資調整的種類（晉升調薪、業(yè)績調薪、結構化調薪）； 3、如果老板問你，我們的實際薪資水平到哪兒了，你如何回答？如何利用CR來標識薪資水平； 4、如何使用CR來進行年度調薪； 5、給張三調薪，李四也要求調薪，怎么辦？不同的人各調多少薪，如何量化； 6、年度調薪矩陣的設計； 7、如何從制度上避免部門經(jīng)理為了爭取調薪而拼命給下屬打高分，或者把自己喜歡的下屬打高； 8、如何理解和確定年度調薪的百分比； 9、調薪會增加成本嗎？如何正確說服總經(jīng)理理解調薪對成本的影響，并且批準調薪計劃； 10、晉升的情況下如何調薪，降職呢； 三、薪酬的管理和溝通 1、如何看待給予部門經(jīng)理相應的合理的薪資管理權限； 2、如何做好薪酬保密； 3、如何加強在薪酬管理中的必要溝通，以及溝通的內容和技巧； 4、如何用三種均衡性的原理去解釋和溝通當下屬薪酬高于上級，新來員工高于老員工的爭議情況； 5、怎么寫企業(yè)的薪資政策，它包括哪十個內容，案例； 
第六講： 多種薪資體系分析 
一、技能工資的設計和優(yōu)點缺點是什么； 二、寬幅薪資結構和傳統(tǒng)崗位薪資結構的質的區(qū)別和使用方法； 三、案例演示。

安新強老師的其它課程