從技術(shù)走向管理: 研發(fā)與技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的管理
一、從技術(shù)到管理角色轉(zhuǎn)換
技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能。
1） 不愿意管理的三大原因：與人打交道畏難、怕沖突與擔(dān)責(zé)任、做技術(shù)單純簡單
2） 案例：技術(shù)背景的管理者埋頭做一件事很擅長，找出目標(biāo)并發(fā)動目標(biāo)、向他人提出要求則不擅長，如何辦?
3） 從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變；
4） 從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變；
5） 從好人到灰人的轉(zhuǎn)變；
6） 從標(biāo)準(zhǔn)化到合理化的轉(zhuǎn)變；
7） 從追求個人成就感到追求團(tuán)隊(duì)成就感的轉(zhuǎn)變；
8） 從喜歡干技術(shù)到喜歡做管理的轉(zhuǎn)變；
9） 技術(shù)講師成為卓越管理人才的角色突破在哪里？如何真正從心理層面實(shí)現(xiàn)?
10）案例：王志東如何從一個軟件天才成長為一個卓越管理者
11）案例：李開復(fù)如何從一個技術(shù)開發(fā)人才成長為一個卓越管理者

二、敢于要求，明確目標(biāo)
1) 敢于要求是技術(shù)背景管理者轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路
2) 明確要求是技術(shù)背景管理者做好管理的前提
3) 目標(biāo)制定與下達(dá)的方法（目標(biāo)SMART化、目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化）
4) 研發(fā)目標(biāo)的平衡計(jì)分卡法下達(dá)：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
5) 研發(fā)目標(biāo)的業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
6) 各層次研發(fā)技術(shù)人員目標(biāo)要求的區(qū)分
7) 案例研討：如何將高高在上的公司愿景/目標(biāo)與員工的具體工作結(jié)合起來
8) 案例研討：如何將模糊化的原則轉(zhuǎn)化為具體的明確的執(zhí)行目標(biāo)
9) 案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？

三、剛?cè)岵?jì)，擔(dān)當(dāng)責(zé)任
1）只有擔(dān)當(dāng)責(zé)任，愿意承擔(dān)、接受后果，才能實(shí)現(xiàn)剛?cè)岵?jì)的轉(zhuǎn)變
2) 管理者剛性面：明確要求，賞罰分明; 柔性面：同理溝通，關(guān)心體貼
3）剛性需要原則、責(zé)任、勇氣；柔性需要關(guān)心、同理、溝通——如何做到?
4）如何正確地掌握“蛇蛙原理”對管理者正負(fù)向反饋的三個啟示與管理中的應(yīng)用
5) 剛?cè)岵?jì)在管理實(shí)際中的應(yīng)用
6) 案例研討：技術(shù)背景的管理者不善欣賞表揚(yáng)，如何辦?
7）案例研討：技術(shù)背景的管理者不善指出問題、給出負(fù)向反饋，如何辦？
8）案例研討：常說“法不責(zé)眾”，那如何處理“責(zé)眾”呢
9）案例研討：如何處理犯了錯誤的員工？

四、創(chuàng)造成就感的激勵
1) 從技術(shù)人才的激勵調(diào)查結(jié)果來看創(chuàng)造成就感對技術(shù)人才的重要意義
2) 成就感的內(nèi)涵與三個遞進(jìn)層面
3） 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景與使命，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途、以使命創(chuàng)造工作的意義與價值
4） 以挑戰(zhàn)性目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來創(chuàng)造成就感
a) 工作的挑戰(zhàn)性
b) 工作的實(shí)現(xiàn)成果
c) 減少重復(fù)勞動
d) 避免經(jīng)常失敗/挫折
5） 欣賞與表揚(yáng)
e) 團(tuán)隊(duì)欣賞
f) 管理者欣賞
g) 讓成果得以看見
h) 給出榮譽(yù)

6） 參與管理的成就感
7） 成長進(jìn)步的成就感
8） 案例：如何鼓舞研發(fā)低落的團(tuán)隊(duì)士氣？
9） 案例：團(tuán)隊(duì)常面臨較大的進(jìn)度與難度壓力，該如何激勵？
10） 案例：如何讓部屬建立自信、積極、主動、快樂的工作心態(tài)
11） 案例：什么情況下骨干員工容易離職？如何應(yīng)對？


五、培養(yǎng)技術(shù)人才

1） 技術(shù)人才是稀缺人才，招到適合的人才難，用力內(nèi)部培養(yǎng)是必經(jīng)之途
2） 培育部屬的基本方法（自學(xué)、培訓(xùn)、OJT、輔導(dǎo)、授權(quán)鍛煉、任職資格）
3） 輔導(dǎo)技能的步驟、方法，以及游戲演練
4） 啟發(fā)式輔導(dǎo)的步驟、方法，以及游戲演練
5） 授權(quán)的原則與方法：責(zé)任病毒定律、猴子管理、授權(quán)的選人與監(jiān)控、哪些可以授權(quán)而哪些不能、原則性與靈活性的平衡、接受可控的風(fēng)險
6） 研發(fā)任職資格培養(yǎng)人才的體系建設(shè)
7） 案例研討：如何克服培育別人中的不安全感（擔(dān)心被超越）和匱乏感？
8） 案例研討：對一個部屬在任務(wù)分配的時候需要注意哪些基本原則？
9） 案例研討：授權(quán)與控制的平衡點(diǎn)在哪里？

六、建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
1、 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵創(chuàng)新，包容，共享，個性化，復(fù)合型人才）
2、 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）
3、 研發(fā)項(xiàng)目制的四種組織形式以及相對應(yīng)的團(tuán)隊(duì)文化
4、 國內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)的文化解剖

七、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)管理）方法論與企業(yè)實(shí)踐(本節(jié)適合于中高層)
— IPD方法論介紹
IPD流程不僅僅只是一個開發(fā)流程，而是一個跨職能部門的業(yè)務(wù)流程，將所有的從市場需求到產(chǎn)品上市的產(chǎn)品研發(fā)活動整合起來，保證產(chǎn)品研發(fā)終在市場上成功。
— IPD框架與核心理念
— IPD流程各階段主要活動、業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)
— IPD在國際企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
—職能制在產(chǎn)品開發(fā)中的運(yùn)作的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)
—研發(fā)矩陣制組織的設(shè)計(jì)與應(yīng)用
—研發(fā)項(xiàng)目式組織的設(shè)計(jì)與應(yīng)用

八、研發(fā)技術(shù)人員的六大特點(diǎn)及其針對性管理
1、有理想，渴望有價值
——共啟愿景與使命
2、是貢獻(xiàn)深度腦力，而非簡單腦力勞動
——知識也是一種資本，需要獲得象資本一樣的回報
3、自尊心強(qiáng)，思想單純
——尊重個性，創(chuàng)造歸屬感
4、渴望學(xué)習(xí)成長，成就感強(qiáng)
——給其學(xué)習(xí)成長機(jī)會，創(chuàng)造成就感
5、喜求新、求興趣，不愿受約束
——創(chuàng)造性與規(guī)范性的平衡
6、喜歡單干
——**項(xiàng)目制打造技術(shù)團(tuán)隊(duì)
7、腦區(qū)人才（九型人格）
——創(chuàng)造安全感與和諧輕松氛圍的團(tuán)隊(duì)，明確的目標(biāo)與分工

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