RDM002從技術走向管理

一、       研發(fā)管理的全局之路

1.    為什么要從技術走向管理（背景、原因）

2.    研發(fā)人員有哪些特點

3.    管理人員應梳理研發(fā)系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展通道

4.    如何識別研發(fā)人員？勝任力素質模型的創(chuàng)建

5.    作為技術管理者，“既要低頭拉車，又要抬頭看路”，路在何方？-研發(fā)管理的業(yè)界佳模式

6.    討論：技術走向管理的煩惱

二、       角色轉換及必備的五個好習慣

1.    技術管理者的角色與核心工作

2.    確定游戲規(guī)則的方法：

a)    亞斯蘭現(xiàn)象

b)    破窗理論

c)    蛇蛙原理

d)    火爐法則

e)    案例研討：研發(fā)人員允許犯什么樣的錯誤，不允許犯什么樣的錯誤

3.    創(chuàng)建團隊文化

a)    工程商人

b)    避免盲目創(chuàng)新

c)    ……

4.    習慣之一：成果導向

a)    過程和結果的關系

b)    追求過程的快樂還是成果的快樂

c)    成果導向對研發(fā)管理者的要求

d)    研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？

e)    研討：如何保證FAQ真正有人看

f)     研發(fā)的終極目標是什么？

5.    習慣之二：綜觀全局

a)    對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？

b)    綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻）

c)    建立研發(fā)技術團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結合的文化

d)    研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突

e)    根據(jù)案例研討何謂綜觀全局？

6.    習慣之三：聚焦重點

a)    研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析

b)    研發(fā)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理

c)    問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？

d)    討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領導交代的工作到底屬于哪個象限？

e)    案例：李經理的工作如何聚焦重點

7.    習慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢

a)    不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢

b)    是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點

c)    發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么

d)    采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢

8.    習慣之五：集思廣益

a)    小游戲：測試團隊的記憶力

b)    怎樣才能使研發(fā)團隊績效大化

c)    因為差異（四個層次）所以要集思廣益

d)    差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關系

e)    研發(fā)沖突的原因

f)     為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突

g)    沖突的破壞性和建設性

h)    沖突的狀況與組織績效

i)     集思廣益經常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）

三、       研發(fā)管理者的溝通管理

1.    與領導溝通的重要性

2.    無數(shù)“革命先烈”的教訓分享

3.    領導的溝通類型

4.    與領導溝通的要點

5.    高層領導喜歡的溝通方式

6.    與領導溝通的方式、方法與技巧

7.    向領導匯報方式和工具

8.    高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細介紹和模板演示

9.    要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬

10.   如何做個成功的下屬

11.   和下屬溝通的方法

12.   溝通時應注意哪些？形式有哪些？

13.   研發(fā)溝通管理的內容

14.   溝通的目的與功能

15.   溝通的種類與方式

16.   面對面溝通避免的小動作

17.   溝通案例：《能否達成績效面談的共識》

18.   演示：開發(fā)能力的度量表

四、       從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃

1.    目標對我們的影響

2.    個人目標和團隊目標的關系

3.    如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標

4.    研發(fā)部門和項目的目標如何分解到個人

5.    項目目標之：《項目任務書》

6.    如何幫助下屬制定工作目標

7.    目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））

8.    為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART

9.    研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)

10.   產品平臺規(guī)劃、產品路標規(guī)劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系

11.   研發(fā)流程與計劃的關系

12.   研發(fā)項目計劃制定的流程

13.   PERT、關鍵路徑和GANNT

14.   為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖

15.   產品開發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點）

16.   研發(fā)計劃與資源計劃的管理

17.   資源計劃指導書舉例

18.   資源實施對開發(fā)進度的影響

五、       從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作

1.    活動演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結果反饋等）

2.    常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點

3.    如何對研發(fā)工作進行分解

4.    給研發(fā)人員分派工作的原則

5.    給研發(fā)人員分派工作的步驟

6.    給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題

7.    如何給其它部門分派研發(fā)工作

8.    研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析

9.    研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服

10.   給研發(fā)技術人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途

11.   目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統(tǒng)化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結果反饋）

12.   案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦

13.   案例研討：兩個領導意見不一致，怎么辦？

六、       從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏

1.    研發(fā)工作為什么難以控制

2.    研發(fā)工作的問題管理與風險管理

3.    研發(fā)工作追蹤的步驟

4.    研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）

5.    研發(fā)工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）

6.    研發(fā)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）

7.    研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板）

8.    研發(fā)工作控制方法之五：預警系統(tǒng)（具體操作與模板）

9.    研發(fā)工作控制方法之六：經驗教訓總結（具體操作與模板）

10.   研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）

11.   研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）

12.   研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）

13.   關于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）

14.   關于研發(fā)執(zhí)行力

七、       從技術走向管理的四個核心管理技能之四：領導與激勵

1.    研發(fā)領導知名力的來源

2.    研發(fā)領導如何發(fā)展個人魅力

3.    如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領導

4.    討論：如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣

5.    研發(fā)領導如何授權

6.    研發(fā)領導如何輔導下屬和培養(yǎng)接班人

7.    研發(fā)人員的考核與激勵（專題講解）

8.    研發(fā)技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法

a)    研發(fā)技術型人才的需要

b)    案例研討：研發(fā)技術型人才受什么因素激勵？

c)    案例研討：技術型團隊的士氣受哪些因素影響？

d)    案例研討：技術型團隊的凝聚力受哪些因素影響？

e)    管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）

f)     案例研討：如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信？

g)    研發(fā)技術型人員的物質型激勵：金手銬、薪酬包組合、組合結構、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例

h)    資力能力及報酬的關系、業(yè)界案例

9.    演練與討論

八、       成功實現(xiàn)從技術走向管理轉變的關鍵

1.    成功的實現(xiàn)角色換位

2.    管理技能的培養(yǎng)

3.    個人修煉（習慣、領導力、溝通能力）

4.    組織的融合和團隊的打造

5.    研發(fā)管理者應具備4個E

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