管理者的思維

管理者的思維一、

管理者的整體性思維：

1、 要把全局作為考慮問題、分析問題和解決問題的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。

2、 要統(tǒng)籌兼顧、全面安排，照顧到各個局部，使各個局部有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。

3、 要注意研究事物的結(jié)構(gòu)，**優(yōu)化結(jié)構(gòu)提高全局的整體功能。

4、 要把注意力的重心放在對全局有決定性意義的問題和動作上。

管理者的思維二、

管理者的過程性思維：

戰(zhàn)略思維不僅要從事物的整體結(jié)構(gòu)考慮問題，還要從動態(tài)過程考慮問題。戰(zhàn)略指導(dǎo)者當(dāng)他處于一個戰(zhàn)略階段時，應(yīng)該算到以后多數(shù)階段，至少應(yīng)算到下一個階段。沒有過程性思維，沒有預(yù)見性的估算，束縛于眼前的利害，就是失敗之道。

我們只有**分析矛盾雙方的特點(diǎn)、性質(zhì)和相互作用，分析內(nèi)部條件和外部環(huán)境，分析歷史背景和時代特點(diǎn)，才能對于事物的發(fā)展趨勢和發(fā)展階段做出大致準(zhǔn)確的預(yù)見。如果離開客觀事實(shí)，無視客觀規(guī)律，僅憑良好的愿望和主觀的猜測進(jìn)行預(yù)見，就無科學(xué)性可言。

管理者的思維三、

管理者的開放性思維：

分析問題要看到正面和反面，指揮戰(zhàn)爭要做到知己知彼，不能只見部分，不見全體，不能明于知己而暗于知人或明于知人而暗于知己，更不能既暗于知人又暗于知己。要用寬廣的視野觀察事物，不僅要看到事物的內(nèi)部聯(lián)系，而且要看到事物的外部聯(lián)系；不僅要看到事物的自身狀況，而且要科學(xué)分析事物所處的環(huán)境；要從國內(nèi)外、省內(nèi)外、縣內(nèi)外、區(qū)內(nèi)外的實(shí)際情況出發(fā)，而不能只從一時一地的狹隘的情況出發(fā)。

管理者的思維四、

管理者的創(chuàng)造性思維：

1、 管理工作是對未來新的事物、新的管理模式的追求和探索

2、 “人”是整個管理活動中活躍、具創(chuàng)造性的因素

3、 知識和信息量以驚人的速度增加，能否駕馭知識和信息進(jìn)行創(chuàng)新，成為管理水平高低的關(guān)鍵因素

4、 思維活動要考慮事物全方位的聯(lián)系，這是多角度全方位的綜合思維方式

三種風(fēng)格的管理者思維：

1、魅力型領(lǐng)導(dǎo)

解釋/闡明公司的未來：制定公司的發(fā)展規(guī)劃，為公司發(fā)展指明方向，為員工描繪公司的發(fā)展前景，使公司的發(fā)展具有目標(biāo)性；

激勵員工：**領(lǐng)導(dǎo)的言行來激勵士氣，**超乎常規(guī)的獎勵措施來保持斗志，都是這種類型的領(lǐng)導(dǎo)常用的手段；

代表/反映公司的價值觀和理念：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具備堅(jiān)強(qiáng)的意志、超乎常人的對未來的自信、以及近乎于理想化的經(jīng)營理念和道德觀、價值觀，能夠?qū)⒆约旱倪@些理念貫徹到企業(yè)中去，而領(lǐng)導(dǎo)自身就成為了企業(yè)價值觀的好體現(xiàn)。

這種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格大的隱患就是一旦這個精神領(lǐng)袖的存在受到動搖或懷疑，企業(yè)的凝聚力就會土崩瓦解，公司受到的打擊將是致命的。

2、規(guī)范型領(lǐng)導(dǎo)

規(guī)范業(yè)務(wù)活動，定義目標(biāo)：喜歡按照專業(yè)的方式做事情，將企業(yè)的所有業(yè)務(wù)行為納入規(guī)范運(yùn)作體系，按照既定目標(biāo)來設(shè)計(jì)工作內(nèi)容；

控制員工行為：不希望員工的工作狀態(tài)大起大落，而是希望**各種規(guī)章的約束，使員工的行為更加理性、有條理；

獎勵：**制度化的獎懲措施來調(diào)整員工的心態(tài)和工作態(tài)度。

很多外企的高層職業(yè)經(jīng)理人屬于這種類型。

3、擴(kuò)展型領(lǐng)導(dǎo)

充分發(fā)揮高層管理團(tuán)隊(duì)的能力：對高層團(tuán)隊(duì)授權(quán)，自己充當(dāng)決策者、協(xié)調(diào)者的角色；

發(fā)展組織的能力：相信組織的整體運(yùn)作能力對企業(yè)的長期發(fā)展至關(guān)重要，因此希望不斷提升組織的業(yè)務(wù)和管理能力；

在組織內(nèi)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才：領(lǐng)導(dǎo)的很多時間和精力花費(fèi)在發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)組織未來的領(lǐng)導(dǎo)人，并相信這是領(lǐng)導(dǎo)者的重要的工作職責(zé)。

管理者解決問題的七種思維：

1、 明確表明對維持現(xiàn)狀的不滿

領(lǐng)導(dǎo)改革意愿的明確表述是員工判斷企業(yè)改革實(shí)施決心大小的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)改革意愿的強(qiáng)弱決定了企業(yè)和員工配合的程度和主動性發(fā)揮的程度。除非企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)明確表示了改革的決心和對現(xiàn)狀的不滿，否則員工不會輕易跟隨；除非形勢逼迫和推動，惰性使得員工不愿意主動要求改變現(xiàn)狀。

2、 確定組織面臨的挑戰(zhàn)

組織面臨的挑戰(zhàn)就是改革的方向。正如在鍋中被慢慢加熱的青蛙，員工自身很難清醒地認(rèn)識到組織面對的嚴(yán)重局面。領(lǐng)導(dǎo)者的主要責(zé)任就是保持清醒，及時發(fā)現(xiàn)來自組織內(nèi)外部的挑戰(zhàn)，并清楚的表達(dá)出來，喚起全體員工的警覺。

3、 為實(shí)現(xiàn)變革創(chuàng)造氛圍

宣傳鼓動和動員工作非常重要，在適宜的氛圍下，企業(yè)的變革工作會推進(jìn)的更加順利。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自己認(rèn)識到了變革的緊迫性，卻沒有在企業(yè)內(nèi)部廣泛宣揚(yáng)，沒有喚起員工的共鳴，也就無法得到員工的配合。

4、 建立支持變革的聯(lián)盟

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)現(xiàn)變革的支持者以建立一個堅(jiān)定的團(tuán)隊(duì)，來協(xié)助自己推進(jìn)改革。再由這些支持者向整個企業(yè)輻射，以影響所有員工來支持改革。

5、 確定并且應(yīng)對抵制變革的源頭

由于感覺自身的利益可能受到影響，或者僅僅是惰性的存在，使得某些員工不愿意、不理解、不配合、阻撓甚至破壞企業(yè)的改革計(jì)劃。可能有些員工不明真相附和起哄，對這些員工應(yīng)該以解釋為主；還有一些利益受影響的員工會唆使其他人抵制變革，對這些人就要采取其他措施，比如調(diào)離、調(diào)換甚至辭退。

6、 幫助定義新的行為方式和工作方式

企業(yè)的活動存在互動性，任何活動間都有相互影響。伴隨新的戰(zhàn)略實(shí)施，員工必須有新的行為方式來配合，企業(yè)也必須建設(shè)新的企業(yè)文化、設(shè)計(jì)新的工作方式來適應(yīng)新戰(zhàn)略。一般來說，有的組織對員工創(chuàng)造性的期望很高，比方說在IT公司、通信公司、互聯(lián)網(wǎng)公司等市場發(fā)展速度很快、競爭激烈的行業(yè)。

7、 建立系統(tǒng)強(qiáng)化新形成的行為方式

一旦確定了組織的新的行為方式，運(yùn)作系統(tǒng)也要做出相應(yīng)調(diào)整，以強(qiáng)化員工新形成的行為方式。比方說需要制定具體的獎懲措施，包括職務(wù)提升、強(qiáng)調(diào)企業(yè)對員工創(chuàng)造性的重視、對大膽嘗試行為的鼓勵、以及對任何積極變革行為的獎勵。

創(chuàng)新管理者的思維：

1、從創(chuàng)新思維角度看，邏輯要求是突破類同性，達(dá)到獨(dú)特性

2、從時間上講，要求穩(wěn)健創(chuàng)新、與時俱進(jìn)

3、從方法的角度，要求打破陳規(guī)、不拘一格

4、從空間上講，要求與眾不同、獨(dú)具特色

管理者的思維誤區(qū)：

    任何一個管理者，沒有一個不想管理好自己部門的，但要管理好自己的部門也并非一件簡單之事。雖然有不少有效的管理措施，但管理者在走向成功的旅途時，請切記：不要誤入管理者容易發(fā)生的幾個思維誤區(qū)。

誤區(qū)一：自己不愿承擔(dān)責(zé)任，把責(zé)任全部推給別人。當(dāng)自己的部門出現(xiàn)失誤的時候，首先反映的是—他的員工把事情搞錯了，當(dāng)然是下屬的不對。再者是顧客難搞，后是領(lǐng)導(dǎo)安排他的崗位不好，或者埋怨部門全體素質(zhì)太差。總之，自己身為部門負(fù)責(zé)人卻沒有思考是否自己有更多的過失。

誤區(qū)二：遇到問題不能冷靜的思考，而是到處埋怨，責(zé)怪。部門出現(xiàn)了失誤的時候，及時責(zé)怪上下左右的相關(guān)人員，甚至暴跳如雷，卻不能冷靜的思考，從這一失誤中尋找教訓(xùn)和有效的改進(jìn)措施。

誤區(qū)三：用慣性的思維去看待個別員工。對自己部門經(jīng)常出錯的員工，當(dāng)再次出錯時，不是想辦法去幫助他尋找經(jīng)常出錯的原因，而是一次次加重對員工的責(zé)怪甚至一味的認(rèn)為，他的出錯是無法避免的，并在心里想：有了他我們部門永遠(yuǎn)不得安寧。太多的譴責(zé)，過少的鼓勵和幫助。其實(shí)，只要方法得當(dāng)，人是完全可以改變的，只是改變的程度而已。

誤區(qū)四：不能開展自我批評，嚴(yán)重影響與部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。自己的部門與其它部門發(fā)生糾紛的時候，總認(rèn)為是其它部門的失誤，從不檢查自己部門的過失，甚至還想辦法把失誤盡量推向別的部門。

案例：

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