集團(tuán)財務(wù)管控

一、解讀集團(tuán)公司管控

（一）集團(tuán)公司不同于企業(yè)集團(tuán)，更不同于一體化大企業(yè)

1、集團(tuán)公司：某公司**產(chǎn)權(quán)紐帶，控制其獨資子公司（或分公司）、絕對或相對控股子公司，并由其自身，獨資子公司（分公司），絕對或相對控股子公司組成，具有獨立法人資格的公司群（集合）。

2、企業(yè)公司：企業(yè)集團(tuán)是這樣一種經(jīng)濟(jì)組織，它是一個以少數(shù)（也可以是一個）具有法人地位的大企業(yè)為核心，以一批具有共同利益、受這個核心不同程度控制或影響的法人企業(yè)為外圍，**產(chǎn)權(quán)及非產(chǎn)權(quán)等不同形式的利益聯(lián)系而構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，是企業(yè)的集合。

3、一體化大企業(yè)：

4、集團(tuán)公司是中間組織、是治療大企業(yè)病的良方

集團(tuán)外部：經(jīng)營→價格配置資源→市場經(jīng)濟(jì)

集團(tuán)成員內(nèi)部：管理→知名配置資源→計劃經(jīng)濟(jì)

集團(tuán)與成員：管理 經(jīng)營→價格 知名→市場 計劃

（二）集團(tuán)公司的表現(xiàn)形式

1、會計學(xué)表現(xiàn)：

①母子公司（合并報表）：母子公司是投資與被投資的關(guān)系，是一種垂直的權(quán)利關(guān)系，同時，子公司的獨立法人地位是不可改變的（合資、控股、聯(lián)營）；

②總分公司（匯總報表）：總公司與下設(shè)分公司之間的關(guān)系與母子公司存在重大差別。分公司或事業(yè)部在法律上不是一個獨立實體，它是總公司在生產(chǎn)和經(jīng)營上的一個分支或派出機(jī)構(gòu)。

2、社會學(xué)表現(xiàn)：

（三）集團(tuán)公司的本質(zhì)所在

1、母子公司是企業(yè)資源配置的自然延伸

（1）企業(yè)是資源配置場所

（2）集團(tuán)是企業(yè)的組合，其目的在于

2、母子公司是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的自然延伸

（1）企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離產(chǎn)生的天然矛盾

（2）解決天然矛盾需要建立激勵與約束機(jī)制，讓委托代理有效

（3）母子公司實質(zhì)也是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。

3、母子公司關(guān)系依賴于法人所有制

（1）母子公司高權(quán)力機(jī)構(gòu)為各自的股東大會

（2）母公司直接管理子公司的障礙在于法人所有制

（3）尊重與超越法人所有制是母子公司控制的重要內(nèi)容

（四）管理控制的涵義

1、管理包括控制。管理五大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；

2、控制手段越來越多，突出控制的重要性，尤其是計算機(jī)革命；

3、形成新的提法：管理控制

管理控制就是管理者為了完成組織目標(biāo)而對資源有效獲取和使用的過程；

4、管理控制系統(tǒng)（MCS系統(tǒng)）

（1）控制系統(tǒng)基本要素

（2）管理控制系統(tǒng)

（3）管理控制環(huán)境：

管理者風(fēng)格、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、責(zé)任中心、關(guān)聯(lián)價格、資源計價等；

（4）管理控制過程：

戰(zhàn)略分解→年度經(jīng)營計劃→全面預(yù)算管理→績效管理→薪酬管理

（5）管理控制工具：

即時制：全面質(zhì)量管理、集成制造、決策支持系統(tǒng)、項目管理

（6）管理控制關(guān)鍵：

共享組織（金融、服務(wù)）

二、集團(tuán)公司管控思路

（一）集團(tuán)公司管控邏輯

1、依據(jù)委托代理關(guān)系

2、一個成功的實踐

（二）集團(tuán)公司管控模型

三、解讀集團(tuán)公司財務(wù)

（一）傳統(tǒng)的財務(wù)管理系統(tǒng)：從資金的角度

1、企業(yè)的資金運動

2、財務(wù)管理內(nèi)涵

3、財務(wù)管理外延

（二）現(xiàn)代的財務(wù)管理系統(tǒng)：從資金的角度

1、企業(yè)的資源分類

2、企業(yè)的資源配置

①資源配置的過程

②財務(wù)在過程中作用

3、財務(wù)管理內(nèi)涵

4、財務(wù)管理外延

（三）為什么會發(fā)生變革

1、以“資金”為中心是因為

2、以“資源”為中心是因為

3、同一理論，不同階段認(rèn)知

（四）現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理功能

1、披露信息

2、撐開利潤空間

3、支持激勵約束機(jī)制

4、控制風(fēng)險

•企業(yè)的風(fēng)險在現(xiàn)金（流動性太強(qiáng)）

•企業(yè)的風(fēng)險在決策（公司治理）

•企業(yè)的風(fēng)險在運營（內(nèi)部控制）

•財務(wù)風(fēng)險是核心

四、集團(tuán)公司財務(wù)管控

（一）集團(tuán)公司財務(wù)管控思路

1、公司治理的視角：在《公司法》約束下，各級公司的財務(wù)治理

(1)股東大會權(quán)利

(2)董事會權(quán)利

(3)經(jīng)營層權(quán)利

(4)監(jiān)事會權(quán)利

2、公司管理的視角：財務(wù)管控模型

（二）集團(tuán)公司財務(wù)管控措施

1、財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)

（1）預(yù)警系統(tǒng)組織：集團(tuán)公司董事會風(fēng)險及運營監(jiān)控委員會牽頭，財務(wù)管理部為主，風(fēng)險管理部為輔，共同建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系以及預(yù)警值，報董事會討論后執(zhí)行；

（2）預(yù)警指標(biāo)設(shè)置

2、財務(wù)信息控制重點

（1）統(tǒng)一使用新的《企業(yè)會計制度》、《會計準(zhǔn)則》以及會計軟件

（2）制定本企業(yè)《會計制度》

（3）建立財務(wù)OA系統(tǒng)，加強(qiáng)財務(wù)系統(tǒng)交流

（4）強(qiáng)化財務(wù)基礎(chǔ)工作（定額、計量、標(biāo)準(zhǔn)化……）

（5）會計信息延伸（普通話 方言）

（6）充分利用ERP（或統(tǒng)計）（方言）

3、現(xiàn)金流量控制重點

（1）賬戶管理

（2）資金計劃管理

（3）現(xiàn)金集中管理（結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司、收支二條線、資金池）

（4）運營資金管理（應(yīng)收帳款、付款政策、在線存貨）

（5）融資及擔(dān)?？刂?/p>

（6）重大投資支出控制

（7）大額現(xiàn)金流動監(jiān)控

4、組織與人的控制重點

（1）根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略及定位，明確集團(tuán)公司各級財務(wù)組織定位；

（2）根據(jù)各級財務(wù)組織定位，劃分各級財務(wù)組織權(quán)責(zé)；

（3）根據(jù)各級財務(wù)組織權(quán)責(zé)，在負(fù)荷均衡和內(nèi)部控制約束下；

優(yōu)化各級財務(wù)管理崗位和財務(wù)管理組織架構(gòu)，并形成上下一體化；

（4）開展財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度

5、財務(wù)管理制度控制重點

6、內(nèi)部審計控制重點

7、全面預(yù)算管理

（1）全面預(yù)算管理向兩頭延伸，即與年度經(jīng)營計劃銜接，與績效管理銜接。形成戰(zhàn)略→計劃→預(yù)算→績效→薪酬一體化；

（2）集團(tuán)公司主抓出資人預(yù)算工作；

8、把出資人預(yù)算考核和子分公司年績業(yè)績考核結(jié)合起來

（三）集團(tuán)公司財務(wù)管控案例分析（以中國兵裝為例，鏈接）

財務(wù)管理咨詢培訓(xùn)系列之 財務(wù)集團(tuán)管控

陳國慶老師的其它課程