集團公司管控咨詢培訓

一、解讀集團公司

（一）集團公司不同于企業(yè)集團

1、集團公司：某公司**產(chǎn)權(quán)紐帶，控制其獨資子公司（或分公司）、絕對或相對控股子公司，并由其自身，獨資子公司（分公司），絕對或相對控股子公司組成，具有獨立法人資格的公司群（集合）。

2、企業(yè)集團：企業(yè)集團是這樣一種經(jīng)濟組織，它是一個以少數(shù)（也可以是一個）具有法人地位的大企業(yè)為核心，以一批具有共同利益、受這個核心不同程度控制或影響的法人企業(yè)為外圍，**產(chǎn)權(quán)及非產(chǎn)權(quán)等不同形式的利益聯(lián)系而構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，是企業(yè)的集合。

3、企業(yè)集團與集團公司的這種本質(zhì)區(qū)別可以表現(xiàn)在以下四個方面：

（1）法律地位不同。

（2）結(jié)構(gòu)層次不同。

（3）聯(lián)系的紐帶不同。

（4）內(nèi)部關(guān)系不同。

4、企業(yè)集團不適合中國國情

（1）1978年開始引進。企業(yè)聯(lián)合/政府重組/自然成長

（2）上世紀90年代面臨重大危機

（3）中國文化是崇尚知名，難以平等合作。

（二）集團公司不同于一體化企業(yè)

1、企業(yè)的存在是對市場的替代；

2、企業(yè)內(nèi)部是知名配置資源/計劃經(jīng)濟，

企業(yè)外部是價格配置資源/市場經(jīng)濟；

3、大企業(yè)必然生病，即官僚主義衍生出的“大企業(yè)病”；

4、集團公司是中間組織，是治療大企業(yè)病的良方。

（三）集團公司的表現(xiàn)形式

1、會計學表現(xiàn)：

2、社會學表現(xiàn)：

（四）集團公司本質(zhì)

1、母子公司是企業(yè)資源配置的自然延伸

（1）企業(yè)是資源配置場所

（2）集團是企業(yè)的組合，其目的在于

2、母子公司是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的自然延伸

（1）企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離產(chǎn)生的天然矛盾

（2）解決天然矛盾需要建立激勵與約束機制，讓委托代理有效

（3）母子公司實質(zhì)也是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。

3、母子公司關(guān)系依賴于法人所有制

（1）母子公司高權(quán)力機構(gòu)為各自的股東大會

（2）母公司直接管理子公司的障礙在于法人所有制

（3）尊重與超越法人所有制是母子公司控制的重要內(nèi)容

二、解讀管理控制

（一）控制越來越重要

1、經(jīng)營：反映企業(yè)與市場的關(guān)系，是企業(yè)利用價格機制配置資源；

2、管理：反映企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，是企業(yè)利用知名機制配置資源。盡管其不與市場打交道，但對市場會做出積極反應(yīng)；

3、管理的五大職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；

4、各類控制手段的使用，影響經(jīng)營與管理，逐步形成“管理 控制”：管理控制就是管理者為了完成組織目標對資源有效獲取和使用的過程。

（二）管理控制理論的發(fā)展

1、“封閉——理性階段”（1960年以前）

2、“封閉——自然階段”（1960—1970年左右）

3、“開放——理性階段”（1980年以后）

4、“開放——自然階段”（1990年以后）

（三）管理控制實踐的發(fā)展

（四）管理控制系統(tǒng)（MCS系統(tǒng)）

1、控制系統(tǒng)基本要素

2、管理控制系統(tǒng)

3、管理控制環(huán)境：管理者風格、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、責任中心、關(guān)聯(lián)價格、資源計價等；

4、管理控制過程：戰(zhàn)略分解年度經(jīng)營計劃全面預(yù)算管理績效管理薪酬管理

5、管理控制工具：即時制：全面質(zhì)量管理、集成制造、決策支持系統(tǒng)、項目管理

6、管理控制關(guān)鍵：共享組織（金融、服務(wù)）

三、集團公司管控思路

（一）集團公司管控邏輯

1、依據(jù)委托代理關(guān)系

2、一個成功的實踐

四、集團公司管控內(nèi)容

（一）梳理集團公司發(fā)展戰(zhàn)略

1、戰(zhàn)略梳理邏輯

2、反思戰(zhàn)略及與集團公司管控的關(guān)系（以某煤炭集團為例）

（二）明確集團公司管控模式

1、三種基本管控模式

（1）內(nèi)涵與目標差異

（2）總部功能差異

（3）內(nèi)容與重點差異

（4）一般采用混合模式

2、針對不同業(yè)務(wù)群設(shè)計不同管控模式（以某煤炭集團為例）

（三）確定集團公司管理架構(gòu)各層次公司功能定位以及權(quán)責劃分

1、各層次公司定位（以某煤炭集團為例）

2、業(yè)務(wù)和地域關(guān)系處理

3、權(quán)責劃分

（四）優(yōu)化集團公司組織架構(gòu)

1、組織架構(gòu)是企業(yè)核心資源：

1）企業(yè)是資源配置的場所。

2）企業(yè)按照發(fā)展戰(zhàn)略配置資源。

2、組織架構(gòu)優(yōu)化的思維（以某煤炭集團為例）

（1）重大轉(zhuǎn)變

（2）理論依據(jù)

3、切塊管理（以某煤炭集團為例）

4、分層管理（以某煤炭集團為例）

5、平臺建設(shè)（以某煤炭集團為例）

6、中國特色的黨群系統(tǒng)

（五）提高公司治理的有效性

1、公司治理的本質(zhì)

2、制衡思想下的權(quán)力安排

3、相對完善的公司治理結(jié)構(gòu)

4、提高公司治理結(jié)構(gòu)有效性的措施（以某煤炭集團為例）

5、集團公司治理結(jié)構(gòu)重點不同（以某煤炭集團為例）

6、公司治理的三種模式比較

（六）集團公司管控措施

1、戰(zhàn)略管控（以某煤炭集團為例）

1）明確集團公司是戰(zhàn)略管控主體，主要負責集團公司各級戰(zhàn)略規(guī)劃的審批

2）關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃

3）關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行

4）關(guān)于戰(zhàn)略評價

2、人力資源管控（以某煤炭集團為例）

3、人力資源管控

3）員工卡管理制度（企業(yè)員工身份證）

4)模塊化人才培養(yǎng)（中央情報系統(tǒng)）

4、財務(wù)管控

1)財務(wù)管控模型

2）預(yù)警系統(tǒng)建設(shè)

3）會計信息控制內(nèi)容

4）現(xiàn)金流量控制內(nèi)容

5）財務(wù)人員控制

6）財務(wù)制度控制

7）內(nèi)部審計控制（以某煤炭集團為例）

8）全面預(yù)算控制

9）案例分析：中國SPRV集團公司財務(wù)管控經(jīng)驗（鏈接）

5、投資管控（以某煤炭集團為例）

1）投資決策主體和投資主體是集團公司和各專業(yè)化公司，礦處級公司既沒有投資權(quán)，更沒有投資決策權(quán)；

2）投資活動包括：投資新建、并購重組、進入資本市場、2000萬以上的內(nèi)部改造；

3）所有投資活動必經(jīng)兩級論證、兩級決策、兩級審批程序，以減少投資決策失誤

6、文化管控

文化管控的著眼點是對集團公司信任

集團信任有三種形式：過程型信任、特征型信任、規(guī)范型信任

7、運營管控

8、績效管控

9、信息化管控

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