中層管理者的目標(biāo)管理與授權(quán)

一、什么是目標(biāo)管理

Ø 目標(biāo)管理的六個特征

w 共同參與制定

ð以下屬為主導(dǎo)

ð充分的目標(biāo)對話

ð上司與下屬的角色平等

ð確認(rèn)雙方認(rèn)同

w 與高層一致

w 可衡量

w 關(guān)注結(jié)果

w 及時的反饋與輔導(dǎo)

w 以事先設(shè)定的目標(biāo)評估績效

Ø 目標(biāo)管理的好處（7個）

w 抓住重點(diǎn)

w 關(guān)注結(jié)果

w 考核的依據(jù)明確

w 激發(fā)下屬的承諾和工作主動性

w 統(tǒng)一目標(biāo)，“勁往一處使”

w 在各自的層面上工作

w 下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快

w 案例分析

Ø 目標(biāo)管理——中層經(jīng)理的懷疑

w 懷疑一：目標(biāo)管理使管理知名受到挑戰(zhàn)

w 懷疑二：討價還價，沒完沒了

w 懷疑三：費(fèi)時間

w 懷疑四：好好的，改什么呀

w 懷疑五：目標(biāo)管理對于人員的素質(zhì)要求太高

Ø 目標(biāo)管理—中層經(jīng)理的苦惱

w 苦惱一：得不到一個好的目標(biāo)，目標(biāo)模糊，完成起來有困難

w 苦惱二：部門目標(biāo)得不到下屬們的共識

w 苦惱三：下屬無目標(biāo)，都在等著分派工作，不主動

w 苦惱四：要隨時查看工作的進(jìn)展情況，很累

w 苦惱五：工作業(yè)績無法準(zhǔn)確評估

w 苦惱六：目標(biāo)變來變?nèi)?/p>

w 苦惱七：鞭打快牛

w 案例分析

二、如何得到一個好目標(biāo)

Ø 起點(diǎn)的錯誤：沒有一個好目標(biāo)

w 原因

ð目的和目標(biāo)的混淆

ð定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題

ð多重目標(biāo)的問題

ð目標(biāo)的沖突問題

ð不了解好目標(biāo)的特征

w 案例分析

Ø SMART原則

w 明確具體的 (specific)

w 可衡量的 (measurable)

w 可接受的 (acceptable)

w 現(xiàn)實可行的 (realistic)

w 有時間限制的 (timetable)

Ø 好目標(biāo)的特征

w 特征一：與高層目標(biāo)一致

w 特征二：目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則

w 特征三：具有挑戰(zhàn)性

w 特征四：書面化

Ø 設(shè)立目標(biāo)的7個步驟

w **步：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá) 

w 第二步：制訂符合SMART原則的目標(biāo) 

w 第三步：檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 

w 第四步：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法

w 第五步：列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)

w 第六步：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源

w 第七步：確定目標(biāo)完成的日期 

三、與上司制定目標(biāo)

Ø 制定目標(biāo)——對上司的分析

w 其一：執(zhí)行董事會的決議

w 其二：信息不對稱

w 其三：上司與中層經(jīng)理關(guān)心的角度不同

w 其四：上司與中層管理者面對目標(biāo)挑戰(zhàn)的態(tài)度不同

w 其五：思考問題的角度不同

w 其六：對風(fēng)險的控制能力不同

w 其七：管理的側(cè)重點(diǎn)不一致

w 其八：職責(zé)性問題

Ø 制定目標(biāo)——對中層經(jīng)理的分析

w 對公司目標(biāo)不理解

w 總是希望目標(biāo)低一些

w 攀比的心理

w 做熟不做生，懼怕新挑戰(zhàn)

w 討價還價的心態(tài)

w 案例分析

Ø 目標(biāo)對話

w 充分了解雙方的期望

w 分析實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和條件，而不是討論目標(biāo)太高太低問題

w 尋求解決的途徑和方法

w 尋求共同點(diǎn)

w 以肯定的態(tài)度去討論目標(biāo)

w 尋求自身的改進(jìn)之道

四、與下屬制定目標(biāo)

Ø 中層經(jīng)理制定下屬目標(biāo)時常見的錯誤（8種）

w 不對下屬分解部門目標(biāo)

w 除了銷售目標(biāo)外，其他部門的經(jīng)理都抱著到時候再說的態(tài)度

w 下屬各司其職就行了，沒有必要為下屬制定什么目標(biāo)

w 沒有讓下屬充分理解公司和部門目標(biāo)

w 部門經(jīng)理將制訂下屬目標(biāo)當(dāng)成是分配工作，不管下屬認(rèn)同不認(rèn)同

w 認(rèn)為制定下屬工作目標(biāo)太費(fèi)事

w 目標(biāo)與工作績效很難一致

w 目標(biāo)管理太難了

Ø 來自下屬的阻力有哪些

w 阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價還價

w 阻力二：相互攀比

w 阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示

w 阻力四：對工作目標(biāo)無所謂

w 阻力五：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突

Ø 解決下屬阻力的方法

w 解釋目標(biāo)帶來的好處

w 鼓勵下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)

w 循序漸進(jìn)

w 目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一

w 向下屬說明你所能夠提供的支持

ð要點(diǎn)一：授權(quán)

ð要點(diǎn)二：明確地告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么以及下屬的差距是什么

ð要點(diǎn)三：輔導(dǎo)

Ø 建立下屬目標(biāo)的步驟

w 步驟一：充分解釋和介紹組織目標(biāo)和部門目標(biāo)

w 步驟二：下屬自我設(shè)定工作目標(biāo)

w 步驟三：與下屬目標(biāo)對話

w 步驟四：書面化

w 案例分析

五、從目標(biāo)到計劃

Ø 計劃的好處（10種）

w 成功完成預(yù)期工作目標(biāo)的可能性大大地提高

w 制訂計劃會使工作目標(biāo)更為明確，使下屬更為了解目標(biāo)

w 計劃使得工作目標(biāo)的設(shè)定更為符合實際情況

w 計劃能夠使工作更為有序以及有系統(tǒng)

w 好的計劃能夠減少不可預(yù)見到的阻礙或者危機(jī)出現(xiàn)的可能性

w 能更為輕松地處理突發(fā)的事件和問題

w 減少突發(fā)情況的發(fā)生，并使績效表現(xiàn)和結(jié)果更加可控制和預(yù)測 

w 工作更加有效率，因為每一個成員都能直接投入工作，不需要浪費(fèi)時間

w 成員的工作努力能夠比較好地與工作結(jié)果相匹配

w 能夠更為客觀地評估結(jié)果

Ø 制定計劃的基本要點(diǎn)

w 目前的情況——現(xiàn)在所處的位置

w 前進(jìn)的方向——做什么向哪里前進(jìn)

w 行動——需要做什么才能達(dá)到

w 人員責(zé)任——誰來做

w 開始日期

w 計劃的階段性反饋，或突發(fā)事件發(fā)生時，緊急處理程序

w 結(jié)束日期

w 預(yù)算成本

Ø 制定計劃常見的錯誤

w 一說到工作計劃就認(rèn)為是指長期計劃

w 沒有彈性

w 沒有充分考慮實現(xiàn)計劃所需要的人員、資源和時間等條件，不符合實際

w 沒有包括一套處理各種情況的要素

w 制訂計劃時過于注重時間性的安排，而忽略其他的因素

w 不注重計劃的可操作性

w 沒有使參加行動的人員了解什么事情是重要的

w 沒有明確對下屬的工作標(biāo)準(zhǔn)和期望

w 對于涉及相關(guān)部門和同事的情況，在制訂計劃時沒有同未來的合作者進(jìn)行溝通

Ø 好計劃的九個特征

w 詳盡并且清晰，使目標(biāo)不存在疑問：要完成什么？有誰來完成？什么時間完成？

w 完整，以避免行動之中造成脫節(jié)

w 一定要符合實際，以現(xiàn)有的人員、資源、時間可以做得到的

w 具有彈性，使這個計劃能夠配合新的情況或者能夠充分利用新出現(xiàn)的各種機(jī)會

w 列出優(yōu)先順序，使行動成員都能了解什么事情是重要的

w 界定行動，使成員能明白哪些活動是希望他／她做到的，哪些是一定要做到的

w 附有衡量該計劃成功的標(biāo)準(zhǔn)

w 事先同合作者進(jìn)行充分的溝通

w 定出日期以便定期檢查計劃的進(jìn)展情況

六、工作追蹤

Ø 工作追蹤的5個原則

w 原則一：適時的

w 原則二：重要的

w 原則三：明確的

w 原則四：講求實際的

w 原則五：經(jīng)濟(jì)的

w 案例分析

Ø 如何進(jìn)行工作追蹤

w 工作追蹤的方法

î追蹤的步驟之一——收集信息

ð方法一：個人工作報告

ð方法二：部門、公司內(nèi)部的客觀數(shù)字資料

ð方法三：會議追蹤

ð方法四：協(xié)同工作

ð方法五：他人的反映（對人和對事）

î追蹤的步驟之二——評估

ð要點(diǎn)一：中層經(jīng)理不可能一次使用所有述及的方法來評估下屬

ð要點(diǎn)二：按照工作重要性進(jìn)行評估

ð要點(diǎn)三：避免只做機(jī)械式的業(yè)績和目標(biāo)的比較，應(yīng)當(dāng)發(fā)掘發(fā)生偏差的原因

î追蹤的步驟之三——反饋

w 中層經(jīng)理根據(jù)工作追蹤方法，進(jìn)行下面的五項工作

ð衡量工作進(jìn)度及結(jié)果

ð評估結(jié)果，并與工作目標(biāo)進(jìn)行比較

ð對下屬的工作進(jìn)行輔導(dǎo)

ð如果在追蹤的過程中，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，就要找出和分析原因

ð采取必要的糾正措施，或者變更計劃

Ø 中層經(jīng)理在工作追蹤中容易出現(xiàn)的問題

w 問題一：進(jìn)行追蹤時，使用的資料有偏差

w 問題二：不追蹤到底

w 問題三：中層經(jīng)理的態(tài)度或行為

w 問題四：只對做得不好的下屬進(jìn)行跟蹤

w 問題五：沒有制定計劃和采用有效的手段進(jìn)行工作追蹤

w 案例分析

Ø 工作追蹤過程中，中層經(jīng)理必須做到

w 態(tài)度客觀公正，扮演下屬工作輔導(dǎo)員的角色

w 對下屬所取得的階段性成績給予積極的肯定，對下屬遇到的問題、工作的事物，應(yīng)協(xié)助下屬找出問題所在

w 鼓勵下屬自己找出解決問題的措施，共同參與到工作追蹤的過程中

w 糾正偏差可采取的方式：

ð更好的訓(xùn)練

ð更頻繁的討論，以找出解決問題的方法

ð如果證實原因是所定立的目標(biāo)不實際，或找到完成該目標(biāo)更佳的工作方法，那么，就應(yīng)修改目標(biāo)或工作計劃

Ø 下屬對工作追蹤的抵制

w 下屬對工作追蹤產(chǎn)生抗拒態(tài)度的原因

ð原因一：不想暴露自己缺點(diǎn)的思想，或者不愿意同他人合作尋求改進(jìn)方法

ð原因二：不清楚工作追蹤的目的

ð原因三：下屬早在同中層經(jīng)理制定工作目標(biāo)時，對自己的工作目標(biāo)不認(rèn)同

ð原因四：下屬雖認(rèn)同自己的工作目標(biāo)，但不認(rèn)同評估成果的標(biāo)準(zhǔn)或者達(dá)到目標(biāo)的方法

ð原因五：下屬不相信自己的表現(xiàn)能受到公平、正確的評估

ð原因六：下屬可能過分相信自己的能力

ð原因七：不以為然

ð原因八：雖然在理論上，下屬們同意工作追蹤的必要性，然而，他們卻認(rèn)為工作追蹤總是與壞消息連在一起

w 中層經(jīng)理克服下屬的抵制的措施

ð措施一：使下屬了解有效工作追蹤的必要

ð措施二：在設(shè)定目標(biāo)、計劃工作、追蹤績效表現(xiàn)，執(zhí)行改正措施時，讓下屬親自參與

ð措施三：工作追蹤過程中，遵循對事不對人的原則，保持客觀、冷靜的態(tài)度

ð措施四：不要以知名的形式、以命令的方式進(jìn)行工作追蹤

ð措施五：中層經(jīng)理要對下屬遇到的困難表現(xiàn)出理解，并針對不同情況，努力幫助下屬解決困難，對于較困難的與不可避免的問題要有彈性

七、授權(quán)

Ø 為什么不授權(quán)

w 授權(quán)是什么

w 授權(quán)不是什么

ð不是參與

ð不是棄權(quán)

ð不是代理職務(wù)

ð不是授責(zé)

ð不是簡單的分工

ð不是助理或秘書的職務(wù)

w 為什么不授權(quán)呢

î存在哪些障礙：

ð來自于高層的障礙

ð來自于下屬的障礙

ð來自于組織內(nèi)的障礙

ð來自于中層經(jīng)理自身的障礙

î授權(quán)的9種好處：

ð使你有更多的時間去進(jìn)行更重要的工作

ð緩解工作中的壓力

ð有時間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展

ð培養(yǎng)下屬及團(tuán)隊的能力，進(jìn)而提高部門業(yè)績，更快達(dá)成部門目標(biāo)

ð提高下屬士氣，增強(qiáng)信心，為團(tuán)隊合作注入活力

ð使中級主管從繁忙的事務(wù)性、例行性的工作中解放出來

ð使部門各位下屬工作的職責(zé)分明、權(quán)限清晰

ð充分調(diào)動下屬和員工的工作主動性和積極性

ð有利于選拔和培養(yǎng)接班人，培養(yǎng)得力的助手

w 中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)

ð更多地受到上級的控制和影響

ð經(jīng)常受到財權(quán)、人事權(quán)的控制以及其他部門的控制和影響

ð比上司的授權(quán)面臨的困難更多、所需技巧性更強(qiáng)

ð中層經(jīng)理常要面對下屬的“反授權(quán)”

ð中層經(jīng)理授權(quán)的日常性較強(qiáng)、事務(wù)性較強(qiáng)

Ø 授權(quán)的三要素

w 職責(zé)描述

w 工作分派

ð方式一：設(shè)定目標(biāo)和制定計劃

ð方式二：下達(dá)命令或指示

ð方式三：制訂工作規(guī)范

w 權(quán)力分解

î三個方面的授權(quán)：

ð人事權(quán)

ð財務(wù)權(quán)

ð業(yè)務(wù)權(quán)

î授權(quán)的四種類型：

ð必須授權(quán)的工作

ð應(yīng)該授權(quán)的工作

ð可以授權(quán)的工作

ð不應(yīng)授權(quán)的工作

Ø 授權(quán)的5個原則

w 權(quán)現(xiàn)對等

ð問題一：責(zé)大權(quán)小

ð問題二：責(zé)小權(quán)大

ð問題三：關(guān)于“授權(quán)不授責(zé)”

w 適度授權(quán)

ð**級：指揮式（任職人按照命令和指示工作）

ð第二級：批準(zhǔn)式（任職人在取得上司批準(zhǔn)后工作）

ð第三級：把關(guān)式（任職人在關(guān)鍵環(huán)節(jié)請示批準(zhǔn)）

ð第四級：追蹤式（在過程中“先斬后奏”）

ð第五級：委托式（關(guān)注結(jié)果）

w 個性化授權(quán)

w 循序漸進(jìn)

w 建立“約定”

w 關(guān)系型激勵技巧

ð對他們的私生活表示興趣，讓他們感到尊重

ð與他們談話時，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重

ð給他們安全感

ð給他們機(jī)會充分地和他人分享感受；別讓他們感受到了拒絕，他們會因此而不安

ð把關(guān)系視為團(tuán)體的利益來建設(shè)，將受到他們的歡迎

ð安排工作時，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響，他們會因此為關(guān)系而努力和拼搏

w 智力型激勵技巧

ð肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣

ð提醒他們完成他們的工作目標(biāo)，別過高追求完美

ð別直接批評他們，而是給他們一個思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯誤

ð不要用空襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇

ð多表達(dá)誠意比運(yùn)用溝通技巧更重要，他們有能夠立即分析出別人誠意的水平

ð他們喜歡事實，你必須懂得的和他們一樣多

ð別指望說服他們，除非他們的想法和你一樣

ð贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因為他們想來想去得出的結(jié)論可不希望別人潑冷水

w 工兵型激勵技巧

ð支持他們的工作，因為他們謹(jǐn)慎小心，一定不會出大錯

ð給他們相當(dāng)?shù)膱蟪?，獎勵他們的勤?/p>

績效篇

一、績效評估的難點(diǎn)

Ø 績效評估，難在哪里

w 來自公司方面的難點(diǎn)

ð績效評估制度不健全

ð已有的制度和規(guī)定在公司層面就執(zhí)行不力

ð績效評估與獎懲沒有嚴(yán)格掛鉤——績效評估制度缺乏相應(yīng)的“接口”支持

ð績效評估方法和程序不合理——不關(guān)心考核者（評估者）訓(xùn)練

ð復(fù)雜的人際關(guān)系背景

w 來自中層經(jīng)理方面的難點(diǎn)

ð逃避心態(tài)——關(guān)注于**績效評估實現(xiàn)對下屬的“控制”和“管理”，不關(guān)注“績效改進(jìn)”、“輔導(dǎo)”等

ð對績效評估的認(rèn)同度不高——觀念滯后——對公司的考核制度和程序不甚了解，角色和作用錯位，績效評估是一項十分嚴(yán)肅的組織行為

ð方法和技術(shù)缺乏

Ø 傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別

Ø 績效期望的差異

w 公司的績效期望

ð對全體員的工作績效作出評估，了解員工績效狀況

ð為人事決策（薪酬、升遷、解雇等）提供依據(jù)

ð改善和提升員工個人的績效

ð為整個組織的績效以及組織的發(fā)展提供依據(jù)

ð闡述組織對全體員工的績效期望

ð了解員工在組織績效發(fā)展方面的想法和建議

w 中層經(jīng)理的績效期望

ð借此機(jī)會表達(dá)對下屬工作臺績效的評估 和工作的期望

ð了解下屬對自身的評價，以及對工作目標(biāo)的看法

ð給下屬一個解釋和說明其工作成果和工作表現(xiàn)的機(jī)會

ð了解下屬對自己、對公司的看法和建議

ð與下屬共同探討績效改進(jìn)的方法和途徑

ð向下屬提供有效的建議

w 下屬的績效期望

ð希望了解上司對自己的看法和對工作的評價

ð希望獲得說明困難或解釋誤會的機(jī)會

ð希望了解自己在公司的發(fā)展前景

ð希望獲得上司的幫助

ð加深了解自己的職責(zé)和工作目標(biāo)

ð希望了解對自己評估的事實和依據(jù)

Ø 中層經(jīng)理在評估中的角色和作用

Ø 績效循環(huán)

w 環(huán)節(jié)I：建立績效標(biāo)準(zhǔn)

w 環(huán)節(jié)II：觀察行為

w 環(huán)節(jié)III：等第評定（評估）

w 環(huán)節(jié)IV：績效面談

w 環(huán)節(jié)V：績效輔導(dǎo)

二、建立績效標(biāo)準(zhǔn)

Ø 績效標(biāo)準(zhǔn)的特征

w 績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是具體的、可衡量的

w 績效標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的

w 績效標(biāo)準(zhǔn)是作合乎組織目標(biāo)的

w 績效標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過同意而制定的

Ø 誰來制定績效標(biāo)準(zhǔn)

w 由公司統(tǒng)一制定績效標(biāo)準(zhǔn)

w 由各部門自行制定績效標(biāo)準(zhǔn)

w 案例分析：“天略績效考核模式”

Ø 中層經(jīng)理如何為下屬制定績效標(biāo)準(zhǔn)

w 要點(diǎn)一：需求分析

w 要點(diǎn)二：事先溝通

w 要點(diǎn)三：共同商定

w 要點(diǎn)四：注意兩類績效標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別（工作目標(biāo)，規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)）

三、績效觀察

Ø 績效觀察的障礙

w 障礙一：沒時間

w 障礙二：方法不當(dāng)

w 障礙三：沒有抓住關(guān)鍵事件

w 障礙四：沒有將工作排序

w 障礙五：沒有及時記錄

Ø 如何進(jìn)行績效觀察步驟

w **步：收集哪些信息

w 第二步：從哪里收集信息

w 第三步：記錄什么？

Ø 績效觀察的方法

w 關(guān)鍵事件法

w 工作日志

w 排序法

四、如何進(jìn)行等第評定

Ø 評估≠等第評定

Ø 《績效評估表》分析

Ø 等第評定中常見的誤區(qū)

w 誤區(qū)一：仁慈或嚴(yán)厲

w 誤區(qū)二：集中趨勢的誤區(qū)

w 誤區(qū)三：光環(huán)效應(yīng)

w 誤區(qū)四：近期效應(yīng)

w 誤區(qū)五：自以為很公正

w 誤區(qū)六：盲目的性格理論

Ø 如何克服評定中的誤區(qū)

w 事先的溝通

w 評估與績效有關(guān)的方面

w 公開、公平、公正

五、績效面談

Ø 面談準(zhǔn)備

w 在面談之前，讓下屬準(zhǔn)備些什么？

ð讓下屬回顧績效標(biāo)準(zhǔn)

ð讓下屬對績效有一個量化的評估（逐一對照績效標(biāo)準(zhǔn)）

ð分析得失的內(nèi)在原因（而不是外在原因）

ð提出具體的、可行的績效改進(jìn)要點(diǎn)，并制訂具體的措施和方法

ð理清事實

w 在面談之前，中層經(jīng)理應(yīng)準(zhǔn)備些什么？

ð回顧績效標(biāo)準(zhǔn)和期望

ð收集相關(guān)資料

ð評分

ð準(zhǔn)備面談提綱

ð時間、地點(diǎn)安排

w 面談策略的選擇

Ø 績效面談過程

w 步驟Ｉ：陳述面談目的

w 步驟Ⅱ：下屬自我評估

w 步驟Ⅲ：向下屬告知評估結(jié)果

w 步驟Ⅳ：商討下屬不同意的方面

w 步驟Ⅴ：商討績效改進(jìn)計劃

Ø 負(fù)面反饋技術(shù)

w 績效不彰的下屬，一般都有以下防衛(wèi)反應(yīng)

ð抗拒

ð攻擊

ð找借口

ð委屈

ð檢討

ð不作聲

ð攀比

ð回避問題，強(qiáng)調(diào)與上司的關(guān)系

ð避重就輕

w 消除防衛(wèi)反應(yīng)的方法

ð方法Ｉ：注重平時的績效

ð方法Ⅱ：多給正面反饋

ð方法Ⅲ：“夾心面包”式反饋

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