從技術骨干走向優(yōu)秀管理者實務

1.  技術人員轉型于管理人員的角色定位轉換

1.1  技術人員向管理轉型的必要性

導入：心態(tài)轉變－抓住問題的根本
1、專業(yè)人員轉化為管理人員的背景
2、專業(yè)人員與管理人員的特質區(qū)別
3、專業(yè)人員轉化為管理人員的四大障礙
案例分享：金牌銷售員與卓越管理者 

1.1.1  對管理的基本認識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）

1.1.2  管理人員與技術人員的素質模型

1.1.3  技術人員與各級管理者行為動機的差異

1.1.4  技術人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別

1.2  管理角色的定位和轉型

1.2.2  典型技術管理者的管理常見誤區(qū)（“老母雞效應”、“事必躬親”、“完美主

義”、害怕失去“飯碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）

1.2.3  技術向管理轉型的障礙

1.2.4  管理者七大基本行為

1.2.5  從技術向管理轉型的進階模式

1.2.6  技術人員向管理人員轉型的障礙與關鍵環(huán)節(jié)

1.2.7  研討：紅臉與黑臉、管人與管事、自己動手與推動他人、剛性與彈性

1.2.8  企業(yè)典型的職位層次及要求

1.3  管理能力提升

1.3.1  進入管理者的角色

1） 管理者的歸屬感

2） 管理者的壓力感

3） 管理者的危機感

1.3.2  管理者的影響力提升（如何提升影響力與領導力）

1.3.3  管理體系的基本模型（各職能在企業(yè)運作中的定位與角色，如何從企業(yè)的角度

看待管理）

1.3.4  從技術到管理-技能提升模型（管理實用知識及技能體系、提升途徑）

1.3.5  從技術到管理的能力修煉方式（管理的“道”與“術”）

1.4  管理者的全局觀

1.5  如何建立和諧的團隊氛圍（團隊語言和文化）

2．  流程設計與改進

2.1  什么是流程(process)?

2.2  流程設計和改進的必要性（案例討論：流程是否能夠加快產(chǎn)品開發(fā)，提升效率？）

2.3  流程體系的構建

2.3.1  流程的層次和框架

案例分析：產(chǎn)品研發(fā)流程框架

2.3.2  流程的構成元素

2.3.3  流程的構建方法

案例分析——概念階段流程圖

2.3.4  流程的成熟度

2.4  案例：產(chǎn)品開發(fā)流程簡介

2.5  如何進行面向市場的流程設計？

2.6  如何保障產(chǎn)品質量

2.6.1  技術評審的誤區(qū)？

2.6.2  產(chǎn)品測試應如何考慮？

2.7  流程改進模型（IDEAL模型）

2.7.1  像醫(yī)生一樣閉環(huán)思考和行動

2.7.2  案例1：5 Why（Toyota）

2.7.3  案例2：美國華盛頓廣場大廈的故事

3．  高效完成管理任務的技能訓練

3.1  有效完成任務的5大步驟

3.2  有效完成任務的（ORADO-PDCA）方法

3.2.1  制定符合SMART原則的目標

小練習：目標設定

3.2.2  檢驗目標是否與上層目標相一致

3.2.3  找出達成目標的方法或方案

3.2.4  選擇佳的有效方法或方案

3.2.5  如何有效決策，選擇正確的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes決策方法）

課堂練習：團隊決策演練

3.2.6  采用PDCA循環(huán)行動

3.2.6.1  制定計劃的方法（估計方法（進度、工作量、成本）、網(wǎng)絡計劃、風險計劃）

3.2.6.2  跟蹤完成任務(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作匯報、

例會、進度報告、度量、統(tǒng)計報表、走查……）

3.2.7  管理與授權

3.2.7.1  要事**原則（案例：哪些工作有價值）

3.2.7.2  模板：工作分析表

3.2.7.3  學會授權，提升管理效率

4.  團隊建設與激勵

4.1  團隊的基本概念（Together, we Everyone  Achieve Ｍore!）

4.1.1  群體、團體與團隊的區(qū)別

練習：請分析項目的一群人是屬于群體、團體還是團隊?

4.1.2  四種團隊常見現(xiàn)象

4.1.3  高效團隊的五大特征（如何打造一支“鐵軍”團隊？）

案例研討：團隊目標與集體智慧

4.2  團隊發(fā)展的五個階段特征及管理要點

4.3  如何進行人崗匹配

4.3.1  認識和選擇成員

4.3.1.1  帕金森Parkinson定律——從“武大郎開店”到管理定律

4.3.1.2  認識和考察隊員-人才地圖（如何識別核心員工與問題員工，如何對待和   處理不同類型的員工？）

4.3.2  人員與崗位的匹配

4.3.2.1  人崗位匹配-如何將正確的人放到正確的位置上

4.3.2.2  匹配工具：人崗匹配表

案例：Google組織氛圍營造方式

4.4   激勵員工的常見策略、方法與技巧

4.4.1  強化激勵

4.4.2  利用需求原理進行激勵

4.4.3  集體沉默現(xiàn)象與習得性無助感

4.4.5  其他常用激勵手段

5．  管理者溝通與協(xié)調技巧

5.1  溝通的障礙

5.2  傾聽的技巧

5.3  人際風格在管理及溝通中的應用（如何與不同風格的人有效的溝通？）

5.3.1  如何識別人際風格類型？

5.3.2  人際風格與溝通及管理的特點（如何協(xié)調、激勵、調動、說服不同風格的人？）

5.3.3  如何激勵不同人際風格的人？

5.3.4  人際風格與管理風格

5.3.5  管理溝通行為的方法

5.3.6  怎樣自我調整人際風格?

5.3.7  管理溝通（觀察行為 、預測行為 、管理行為 ）

6.     情境領導

6.1、由管理到領導

6.2、心與術

6.3、如何判斷四類員工

6.4、如何針對四類員工采取不同的領導風格

6.5、管理人員是否知道自己的領導風格，部屬是否尊重你

7.  課程總結

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