《KPI績效考核》

**講：績效管理概述

一、什么是績效？績效管理？

二、績效管理與績效考核的區(qū)別；

三、什么是績效管理循環(huán)系統(tǒng)；

四、績效管理的三種模式；

五、為什么要實行績效管理；

六、績效管理的誤區(qū)；

七、績效管理的方式方法

1、目標管理法；

2、360°評估；

3、強制分布法；

4、關(guān)鍵業(yè)績指標KPI考核；

5、平衡計分卡；

第二講：如何建立公司級的關(guān)鍵績效指標KPI體系

一、KPI操作中的幾個基本問題：

1、什么是目標與指標；

2、什么是KPI？

3、KPI指標的基本屬性與操作注意要點；

4、在公司建立KPI體系的思路；

二、平衡計分卡：

1、什么是平衡計分卡；

2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；

3、平衡計算分卡落實的三種方式；

三、建立公司級KPI的五個步驟：

**步：明確公司級戰(zhàn)略

第二步：繪制戰(zhàn)略地圖

第三步：識別戰(zhàn)略主題---開發(fā)平衡計分卡指標

第四步：利用《ＫＰＩ篩選表》確定公司級ＫＰＩ

第五步：開發(fā)行動方案

第三講：如何建立部門級的KPI指標體系

一、**個指標來源：從公司目標的自上而下分解來支撐公司戰(zhàn)略。

有以下五種具體方法：

（一）**公司級平衡計分卡推導(dǎo)出部門級平衡計分卡，從而尋找部門的KPI；

（二）利用價值樹模型尋找因果關(guān)系，尋找部門的KPI；

（三）利用KPI分解矩陣法，尋找部門的KPI；

（四）驅(qū)動因素分解法；

按照驅(qū)動因素分解法分解KPI的四種方法；

1、指標結(jié)構(gòu)分解法；

2、DOAM分解法；

3、貢獻路徑圖法；

4、流程關(guān)鍵控制點法；

（五）責(zé)任人分解法；

二、第二個指標來源：基于各個部門的職責(zé)。

（一）確定部門的關(guān)鍵職責(zé)；

（二）利用“多、快、好、省”四個維度確定關(guān)鍵職責(zé)的完成狀況；

三、第三個指標來源：基于流程。

四、第四個指標來源：基于客戶。

【練習(xí)1】建立銷售部的KPI指標體系；

【練習(xí)2】建立人力資源部的KPI指標體系；

第四講：如何制定各個崗位的KPI

一、利用核心職責(zé)分析法提煉崗位級KPI四步曲：

1、熟悉并理解崗位具體職責(zé)；

2、確定核心崗位職責(zé)；

3、分析核心崗位職責(zé)的顧客/產(chǎn)出及需求，從而提出可衡量的指標；

4、對可衡量的指標進行分析，提煉（篩選）崗位的KPI。

二、四維成像法；

利用“多、快、好、省”四個維度確定關(guān)鍵職責(zé)的完成狀況；

1、質(zhì)量；2、數(shù)量；3成本、4時間；

三、目標任務(wù)分解法；

四、主基二元法；

1、KPI所無法解決的問題；

2、主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系；

3、如何在實踐中運用主基二元考核法；

【練習(xí)】確定行政部外聯(lián)主管的KPI指標；

【練習(xí)】利用《ＫＰＩ篩選表》確定崗位的ＫＰＩ；

第五講：定量指標和定性指標

一、定量指標；

二、定性指標；

三、如何測試KPI指標；

四、不同層級人員的績效考核指標的區(qū)別；

五、GS（定性指標）設(shè)定方法；

1、分級描述法；

2、預(yù)期描述法；

3、關(guān)鍵事件法；

4、行為錨定法；

六、實現(xiàn)KPI的策略和行動計劃；

第六講：如何確定績效目標的指標值

一、上級單位的要求；

二、長期規(guī)劃的要求；

三、客戶的期望；

四、行業(yè)的水平；

五、歷史數(shù)據(jù)；

六、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平；

七、客戶數(shù)；

八、公司的資源投入的程度；

第七講：績效考核的數(shù)據(jù)收集

一、數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計管理制度

**步：考核指標定義；

第二步：明確數(shù)據(jù)收集要求；

第三步：數(shù)據(jù)提供者定期收集數(shù)據(jù)；

第四步：數(shù)據(jù)提供者依約上報數(shù)據(jù)；

第五步：數(shù)據(jù)復(fù)核者審核數(shù)據(jù)；

第六步：數(shù)據(jù)管理部門統(tǒng)籌審定數(shù)據(jù)；

第七步：數(shù)據(jù)提供給相關(guān)部門進行績效評價；

二、明確數(shù)據(jù)收集要求：八個明確

1、考核指標；    

2、數(shù)據(jù)定義；  

3、數(shù)據(jù)公式；

4、數(shù)據(jù)表單；

5、數(shù)據(jù)提供者；

6、數(shù)據(jù)提供時間；

7、數(shù)據(jù)提供方式；

8、數(shù)據(jù)復(fù)核/審核者；

第八講：績效考核評分法則

一、比例法；

二、區(qū)段法；

三、扣分法；

四、插值法；

五、非此即彼法；

第九講：績效考核的程序和步驟

一、績效考核之前做的工作：

1、上下級共同制定《員工績效考核表》；

2、考核者記錄被考核者的績效表現(xiàn)，填寫《關(guān)鍵事件和表現(xiàn)記錄表》；

3、績效溝通、輔導(dǎo)和激勵；

二、績效考核階段要做的工作：

1、被考評者自我打分評價；

2、考評者打分評價；

3、績效反饋面談；

4、績效診斷；

5、技能評估；

6、確定員工發(fā)展改進計劃；

第十講：績效面談的操作方法

一、績效面談的目的；
二、績效面談的種類；
三、績效面談中員工和主管的雙方關(guān)系定位；
四、一般績效面談的程序；
五、績效面談的八個原則；
六、績效面談的四個種類；
七、績效面談的四個組成部分：PDCA；
八、業(yè)績指導(dǎo)和績效面談的內(nèi)容：工作態(tài)度、工作能力、工作目標；

九、如何制訂新的年度/季度工作目標；
十、崗位工作目標設(shè)定的過程：四步曲；
十一、什么是激勵、激勵的兩種形式：精神的和物質(zhì)的；

十二、激勵菜單。

第十一講：績效考核分數(shù)的應(yīng)用 

一、用于報酬的分配和調(diào)整；（基于績效管理的薪酬福利激勵機制）

二、用于職位的變動；

三、用于員工招聘與配置效果的評估；（基于績效管理的招聘與配置）

四、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)效果的評估；（基于績效管理的培訓(xùn)與開發(fā)）

五、用于員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃；

六、用于人力資源規(guī)劃的效果評估；（基于績效管理的人力資源規(guī)劃）

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