市場競爭是激烈而殘酷的，隨著各種管樂模式的創(chuàng)新和市場格局競爭模式的改變，國際品牌在國內市場的聲勢日益壯大，民族品牌受到了強烈的沖激。國際品牌公司如寶潔領導的多品牌對抗策略，消耗和阻擊了國內品牌的營銷力度，削弱了國內品牌的感染力及殺傷力。國內品牌，在很長一段時間內一厥不振。

　　品牌三足鼎立之勢形成 洗發(fā)水打破壟斷？

　　從功能定位來說，洗發(fā)水品牌線已發(fā)展得比較完整，同時每個品牌線旗下的洗發(fā)水功能又有不同的側重點。因此，不宜繼續(xù)從洗發(fā)水的功能上再去定位一款新品，而著眼非功能定位則有可能更好地開出一個新的細分市場。而細分市場背后，不僅是顧客需求，更直接的是競爭對手對蛋糕的瓜分?！?/p>

　　這是一個牢不可破的"金字塔"型市場格局。

　　有關資料顯示，作為日化巨無霸，寶潔"飄柔"、"潘婷"和"海飛絲""三劍客"已占領了中國洗發(fā)護發(fā)用品半壁還多的江山("寶潔"旗下洗發(fā)水品牌的市場份額約占60%，其中飄柔以20%以上的份額高居榜首)，"聯(lián)合利華"、日本"花王"等外資洗發(fā)水品牌瓜分了剩下的25%的份額，留給了國產(chǎn)品牌的生存空間只有15%的市場縫隙。以中國市場十多億消費者之大，誰能坐看寶潔"風云雄霸天下"？

　　洗發(fā)水市場上在經(jīng)歷了寶潔的多年壟斷后，來自重慶的奧妮令人們看到了國產(chǎn)品牌的力量。為與寶潔一決雌雄，奧妮別出心裁地對市場進行細分，不僅把洗發(fā)水分為化學和植物兩類，更是將其進行了青年、中年和老年的年齡劃分。且一改過去走低價位的老路，將價位定在與寶潔同等水平上。從而以火爆場面隆重上市。

　　奧妮植物奇招初勝

　　奧妮皂角洗發(fā)浸膏是經(jīng)過長久思考的結果。我們決定把奧妮瞄準在洗發(fā)水上，決定走一條與洋品牌不同的路。

　　作為一個傳統(tǒng)文化的維護者，我們認為，奧妮的突破點就在于此。

　　1994年底，奧妮皂角洗發(fā)浸膏的廣告出籠。在廣告中，打出了" 植物一派，重慶奧妮"的口號。告訴消費者，洗發(fā)水有化學洗發(fā)和植物洗發(fā)之分，洋品牌走的是化學洗發(fā)的路線，而奧妮就是運用傳統(tǒng)中醫(yī)理論、延續(xù)國人用中草藥洗發(fā)傳統(tǒng)的"植物一派"。

　　任何一個成功都不是無本之水，成功的企業(yè)各有各的成功之道。重慶奧妮成功的最核心的思想是品牌意識的成熟與獨到?！?/p>

　　立存高遠，在品牌層面與競爭對手展開策略性對抗。重慶奧妮的競爭起點是非常高的，奧妮在大策略上的把握與開拓真正動搖了跨國公司的競爭根基，這對于成長中的中國洗發(fā)水品牌具有特殊的意義?！?/p>

　　創(chuàng)意疊出，在傳播上用最少的資源獲得最大的市場效果。與現(xiàn)在國產(chǎn)洗發(fā)水品牌創(chuàng)意貧乏不同，重慶奧妮的經(jīng)典廣告創(chuàng)意與高超市場推廣手段值得正在為創(chuàng)意發(fā)愁的企業(yè)研究與效仿?！?/p>

　　為了突出奧妮皂角的與眾不同，我們不但在產(chǎn)品的配方上絞盡腦汁，而且還打破洗發(fā)水用塑料瓶裸裝的"慣例"，在瓶外加了個紙盒包裝，紙盒的設計充滿了傳統(tǒng)味兒。他一反常規(guī)，把添加劑成分"皂角"印得比品牌還突出，更有甚者，他還大膽地把自己的頭像以防偽標簽的方式印到了每一個包裝盒上。

　　后來，廣告界有人評價，我們此舉是運用了當年"七喜"汽水的法寶"非可樂戰(zhàn)略"。七喜當年作為美國飲料市場的新進者，品牌藉藉無名資金也遠遠無法和可口可樂百事可樂相比，但卻憑此戰(zhàn)略，成功地重新定位可口可樂和百事可樂，在幾乎被兩大巨頭壟斷的飲料市場占得了一席之地?！?/p>

　　事實證明，曾令七喜大獲全勝的這條路也讓奧妮收獲豐厚。1995年，奧妮的銷售收入達到了3.6億。市場上，大大小小的品牌紛紛跟風，爭著說自己是天然的"植物"配方。

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