●市場(chǎng)擴(kuò)張：“OEM”與買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)

　　在全國(guó)市場(chǎng)范圍內(nèi)，五糧液僅靠自身的資源和實(shí)力要盡快地完成對(duì)全國(guó)市場(chǎng)的縱深發(fā)展與全面覆蓋顯然是不夠的。于是“OEM”及買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)策略自然而然地成為五糧液“自控品牌”之策略的補(bǔ)充和強(qiáng)化。OEM和買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)是二十世紀(jì)八十年代初家電行業(yè)常用的營(yíng)銷(xiāo)策略，但在白酒界卻還是個(gè)新名詞。

　?。ㄒ唬拔寮Z液OEM模式”

　　OEM（Origin　Entrusted　Manufacture）的基本含義是定牌生產(chǎn)合作，俗稱(chēng)“貼牌”。就是名牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的“關(guān)鍵的核心技術(shù)”負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，控制銷(xiāo)售渠道，而生產(chǎn)能力有限，甚至連生產(chǎn)線、廠房都沒(méi)有，為了增加產(chǎn)量和銷(xiāo)量，降低上新生產(chǎn)線的風(fēng)險(xiǎn)和贏得市場(chǎng)時(shí)間，通過(guò)合同訂購(gòu)的方式委托其它同類(lèi)產(chǎn)品廠家生產(chǎn)，所訂產(chǎn)品低價(jià)買(mǎi)斷，并直接貼上自己的品牌商標(biāo)。這種委托他人生產(chǎn)的合作方式既為OEM廠商，其生產(chǎn)的產(chǎn)品就是OEM產(chǎn)品。而許多媒體將五糧液的許多廠商合作品牌統(tǒng)稱(chēng)為OEM品牌不僅是不科學(xué)的，而且是本末倒置的。如北京新華聯(lián)擁有的金六福品牌，在1998年以前“金六?！笔敲泼矗拷鹆Ｖ砸臀寮Z液合作，是因?yàn)榻柚莆寮Z液的強(qiáng)大勢(shì)場(chǎng)能夠更快更有把握地打造金六福品牌。因此相對(duì)于金六福而言，既不能說(shuō)其是委托五糧液生產(chǎn)的合作方式是OEM，相對(duì)于五糧液來(lái)說(shuō)，其生產(chǎn)的金六福產(chǎn)品也不是OEM產(chǎn)品，而是一種整合資源的強(qiáng)強(qiáng)合作。品牌雙方共有，各取所長(zhǎng)，聯(lián)合開(kāi)發(fā)。因此五糧液的OEM必須加上引號(hào)既“五糧液OEM模式”。

　?。ǘ┵I(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)：這種模式倒很清晰，也是目前酒類(lèi)市場(chǎng)普遍采用的一種經(jīng)營(yíng)方式，所謂買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)就是一般由商家獨(dú)家買(mǎi)斷廠家擁有的某一品牌的經(jīng)營(yíng)權(quán)，商家全權(quán)負(fù)責(zé)市場(chǎng)目標(biāo)的完成和推廣，而該品牌的歸屬權(quán)永遠(yuǎn)屬于廠家，如五糧液的五糧春、五糧醇等。

　　1994年福建省邵武糠酒副食品總公司成為中國(guó)白酒第一個(gè)也是五糧液的第一個(gè)品牌買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)商，該公司買(mǎi)斷五糧液的“五糧醇”品牌全國(guó)總經(jīng)銷(xiāo)權(quán)。次年五糧醇銷(xiāo)售量就達(dá)到1670噸，新增稅利1000多萬(wàn)元，1998年銷(xiāo)量高達(dá)8580噸。在嘗到買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)甜果的基礎(chǔ)上，五糧液再上廠商合作模式新臺(tái)階：“五糧液OEM模式”。

　　1998年，五糧液與北京新華聯(lián)及湖南瀏陽(yáng)河合作，分別共同開(kāi)發(fā)了“金六福”和“瀏陽(yáng)河”品牌。五糧液此時(shí)已形成的強(qiáng)大品牌號(hào)召力和“金六?！薄盀g陽(yáng)河”雄厚資金及營(yíng)銷(xiāo)手段整合創(chuàng)新的有機(jī)結(jié)合，在1998——2003年短短的五年內(nèi)，在中國(guó)中檔白酒市場(chǎng)上形成了五糧液所屬兩個(gè)子品牌“金六?！薄盀g陽(yáng)河”二龍戲珠的壯麗奇觀，2003年，兩個(gè)子品牌的年總銷(xiāo)量占到五糧液年總銷(xiāo)量的五分之一左右。正是這兩個(gè)品牌的規(guī)模爆發(fā)使五糧液的銷(xiāo)量錦上添花，一舉超過(guò)了白酒行業(yè)第二名的四倍左右，輕松地完成了遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開(kāi)第二名的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。

　　某個(gè)歷史階段存在和發(fā)展的任何營(yíng)銷(xiāo)模式都沒(méi)有對(duì)與錯(cuò)，只有成與敗，發(fā)展才是硬道理，抓住市場(chǎng)階段性機(jī)遇是一切戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)制勝的法寶。前怕狼后怕虎是成不了大氣的。試想當(dāng)自己有了足夠多的好兒子，自己在養(yǎng)不起而寧愿痛失其成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)而不愿讓有能力領(lǐng)養(yǎng)的人領(lǐng)養(yǎng)，是不是一種“生而不養(yǎng)父之過(guò)”的瀆職罪？“鷹身人面”的五糧液人不會(huì)這么愚昧。買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)在五糧液的大獲成功使當(dāng)時(shí)正在掙扎的白酒行業(yè)象抓到了救命稻草，業(yè)內(nèi)企業(yè)紛紛仿效，品牌買(mǎi)斷蔚然成風(fēng)。自五糧液之后，全興、瀘州老窖、沱牌等國(guó)內(nèi)諸多品牌都加入了買(mǎi)斷的行列，甚至國(guó)酒茅臺(tái)也不例外。然而市場(chǎng)最愿意惠顧的卻是先行者。

　　那么，“五糧液OEM模式”和買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)為什么能獲得巨大的成功并成為整個(gè)白酒行業(yè)效仿的品牌推廣策略呢？首先要看一看二者的共同之處：（1）商家須向五糧液交一定數(shù)額的信譽(yù)保證金；（2）商家須全權(quán)完成雙方制定的年度銷(xiāo)售目標(biāo)；（3）五糧液只負(fù)責(zé)生產(chǎn)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)標(biāo)，其它一切推廣費(fèi)用（包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和包裝）皆由商家負(fù)擔(dān)；（3）利潤(rùn)按雙方合作初的協(xié)商按比例分享；（4）合同到期，在商家沒(méi)有違背合同的前提下保證金如數(shù)退還商家；（5）合作過(guò)程中，在商家沒(méi)有完成年銷(xiāo)售任務(wù)的前提下，五糧液有權(quán)單方終止協(xié)議；

　　長(zhǎng)板：眾多實(shí)力總經(jīng)銷(xiāo)在分擔(dān)了五糧液的品牌推廣風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，由于已經(jīng)的付出和五糧液終止合作的皮鞭聲時(shí)時(shí)響徹在耳邊，顯然如不能成功便只能成仁，所以只有心無(wú)旁騖地調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的資源向成功的目標(biāo)邁進(jìn)，這無(wú)疑增加了成功的機(jī)會(huì)；

　　短板：由于“五糧液OEM模式”中的品牌由經(jīng)銷(xiāo)商提供，當(dāng)品牌做強(qiáng)做大時(shí)，總經(jīng)銷(xiāo)會(huì)有自己的“雄心壯志”，如金六福從默默無(wú)聞的白酒新兵成為酒業(yè)大亨時(shí)，2001年末出資3100萬(wàn)元，收購(gòu)了云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司5⒌97%的股份，2003年底又買(mǎi)下了湖南的地方名牌邵陽(yáng)酒廠，這無(wú)疑削弱了與五糧液的合作力度；同時(shí)，由于“買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)”和“五糧液OEM模式”的過(guò)度開(kāi)發(fā)，已使其品牌子多為患，至2002年其摩下的子品牌達(dá)100多個(gè)，常規(guī)的矛盾和隱患也伴隨而來(lái)。五糧液人知道應(yīng)該在此階段采取什么樣的策略。

　　合作戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)：擁有自身品牌的經(jīng)銷(xiāo)商在實(shí)力壯大后會(huì)提出更高的條件，甚至改與其它優(yōu)秀酒廠合作，不是沒(méi)有可能。但在雙方建立了戰(zhàn)略合作伙伴后，出現(xiàn)這種可能的機(jī)率并不大，因?yàn)闄C(jī)會(huì)成本太高，風(fēng)險(xiǎn)太大，除非五糧液提出過(guò)分苛刻的條件，且其它廠商的品牌力強(qiáng)于五糧液或條件優(yōu)厚且能保證質(zhì)量。另一方面，自2001年開(kāi)始，五糧液所有新開(kāi)發(fā)的品牌，不管由誰(shuí)提供，都?xì)w五糧液股份公司所有。

　　平衡：猴子攀樹(shù)效應(yīng)的“瘦身運(yùn)動(dòng)”。品牌的發(fā)展就象一顆不斷長(zhǎng)高長(zhǎng)壯的果樹(shù)，弱小的時(shí)候，樹(shù)上的果子小而少，只有極少的小猴子爬上去吃果子；隨著樹(shù)越來(lái)越高大，果子越多越肥美，越來(lái)越多和大的猴子就會(huì)拼命地往這棵樹(shù)上爬。可樹(shù)的承受力已到了極限，面臨著整顆樹(shù)都被壓垮的危險(xiǎn)。此時(shí)樹(shù)（品牌）的擁有者（企業(yè)）必須狠下心來(lái)，抓緊核心樹(shù)干（核心品牌）用勁搖晃，將那些無(wú)足輕重但卻貪婪地狠吃果實(shí)的群猴晃掉一些，那怕折斷一些樹(shù)枝，只要不搖斷核心樹(shù)干。同時(shí)還要嚴(yán)格上樹(shù)制度，將那些不能與大樹(shù)同價(jià)值發(fā)展的猴子拒之樹(shù)身之外。2002年12月，五糧液突然采取了“瘦身運(yùn)動(dòng)”，終止了原服務(wù)公司下的許多子品牌的合作合同，只留下了一些有市場(chǎng)潛力及市場(chǎng)規(guī)模的品牌，也稱(chēng)“1+9+8”運(yùn)動(dòng)。既五糧液一個(gè)國(guó)際性品牌，9個(gè)全國(guó)性品牌，8個(gè)區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌。這時(shí)候，五糧液人終于明白，“眾”星捧月的“眾”并不是“繁星點(diǎn)點(diǎn)”，因?yàn)閺淖匀怀ＷR(shí)來(lái)講，“繁星點(diǎn)點(diǎn)”往往是“月黑天高”！實(shí)際上，月亮最亮的時(shí)候，往往星星最少，這最少的星星往往都比較亮。于是五糧液在達(dá)到第一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)“做大”的時(shí)候，順勢(shì)調(diào)整，將第二個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定為：做穩(wěn)做強(qiáng)。于是五糧液的“瘦身運(yùn)動(dòng)”再次形成業(yè)界的跟風(fēng)，瀘州老窖、全興等也不敢怠慢，因?yàn)槲寮Z液把握的階段性營(yíng)銷(xiāo)火侯比較好哇。更主要的是OEM及買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)的過(guò)度開(kāi)發(fā)在五糧液市場(chǎng)上所出現(xiàn)的問(wèn)題在類(lèi)似的白酒企業(yè)也出現(xiàn)了，直至目前，“瘦身運(yùn)動(dòng)”幾乎成為行業(yè)共同的運(yùn)動(dòng)。

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