穩(wěn)定的經(jīng)銷渠道，是穩(wěn)定市場的基本保證，更是企業(yè)長遠發(fā)展的必要條件，而各方的利益組合分配則貫穿于經(jīng)銷渠道建設的整個過程?？晒┓峙涞睦婢褪橇闶蹆r格與生產(chǎn)成本之價差所形成的差額。參與組合分配的各方有：廠家老板利益、基層員工利益、經(jīng)銷商利益、終端利益、消費者利益等，在如此眾多利益方的組合中，要達到一個各方都滿意的平衡點并非易事。在實際營銷運作中，往往因某一方在利益的誘惑下過分地追求自己的利益而破壞平衡，擾亂經(jīng)銷渠道，使企業(yè)陷入可怕的泥潭不能自拔。這種短期行為通常有以下幾種類型：　

一、開拓市場時——泛流型

　

　　某抗衰老類保健品公司開拓市場的辦法是派人在各地區(qū)設立分公司，總部對各分公司實行指定價格銷量承包。各分公司為實現(xiàn)承包銷量，不管是經(jīng)銷商、終端、還是消費者，誰要貨都發(fā)，造成貨物的泛流。由于開拓市場時開展了鋪天蓋地的廣告宣傳進行煽情，一時間，經(jīng)銷商上門拿貨，終端也主動來進貨，消費者則在分公司的窗口排起了長隊，生意確顯“紅火”。開始時，一個中等城市月經(jīng)營額達到50多萬元?？珊镁安婚L，幾個月后，經(jīng)銷商拒絕進貨，終端相互壓低價格出售，廠家貨款不能順利回籠，廣告宣傳缺少了資金支撐，消費者熱情驟降，產(chǎn)品很快處于滯銷境地?！?/p>

　　在保健品領域開拓市場時，常常容易誤入這種貨物泛流型的陷阱。一是表面的“紅火”易于掩蓋深層的危機。一般來講，消費者有著求新的心理，尤其是保健品領域，新產(chǎn)品具有吸引顧客的優(yōu)勢，加之開拓市場時狂熱的廣告宣傳煽情，可以很快地煽出表面“紅火”的市場。但是沒有良好的經(jīng)銷渠道作保證，這種“紅火”背后必然是“危機”。二是承包機制易于使總部放松對分公司的管理。開拓市場時，總部為了調(diào)動分公司的積極性，常常采取承包措施，這樣的確可以調(diào)動分公司員工的積極性。但一個產(chǎn)品的營銷，僅有分公司員工的積極性是不夠的，還應該有經(jīng)銷商和終端的積極性。經(jīng)銷商和終端的積極性要靠利益去調(diào)動，僅僅只向分公司承包，讓分公司員工得到利益，沒有嚴格的政策保證經(jīng)銷商和終端的利益，就不可能有暢通穩(wěn)定的經(jīng)銷渠道，也不可能有正常的經(jīng)銷行為。三是一些保健品企業(yè)決策者的閱歷局限所致。保健品市場與一般生活資料市場不同，消費者對后者的需求較為穩(wěn)定，而對前者的需求彈性較大。需求的彈性越大，市場可爭取的潛力就越大，而同時喪失市場的危險性也就越大。由于經(jīng)銷商、終端的影響作用非同一般，經(jīng)銷渠道也因此難以穩(wěn)定。這對于那些未涉足過保健品市場的決策者來講，若沒有與保健品經(jīng)銷商及終端打交道的經(jīng)驗，認識不到建立穩(wěn)定經(jīng)銷渠道的重要性，在開拓市場時是十分危險的。

　　如何規(guī)避這種貨物泛流型陷阱呢？一是合理地選擇經(jīng)銷商。一個地區(qū)經(jīng)銷商的多寡，可視經(jīng)銷商素質(zhì)及經(jīng)銷商輻射區(qū)域大小而定；二是總部應保證和限制經(jīng)銷商、終端利益。保證經(jīng)銷商利益就是明確經(jīng)銷商價差或價差范圍，限制經(jīng)銷商利益就是控制經(jīng)銷商低價串貨與高價出貨；三是與經(jīng)銷商簽訂開拓市場、貨物流向、價格范圍的書面協(xié)議；四是分層級對經(jīng)銷商進行聯(lián)絡管理。根據(jù)經(jīng)銷商的實力、對公司產(chǎn)品的銷售量，歸類為特大型、大型、中型和小型。特大型由總部直接聯(lián)絡管理，大型由省級分公司聯(lián)絡管理，中型由地市級分公司聯(lián)絡管理，小型由縣級分公司聯(lián)絡管理?！?/p>

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