大客戶及渠道開發(fā)中的“診”與“治”

前言，思考一些基本的問題1. 除了價格，我們與對手的差異，還有哪些？

2. 在這些區(qū)別與不同之中，我們有哪些特點與優(yōu)勢?

3. 我們如何利用這些特點與優(yōu)勢打擊對手，贏得客戶？

4. 在客戶與市場開發(fā)過程中，大的的障礙時什么?

★ 案例討論：美國通用電氣公司家電事業(yè)部在中國市場的開拓**單元：大客戶的開發(fā)與維護前言：大客戶的不同類型及其不同貢獻：一、大客戶的定義以及核心開發(fā)策略：

1.合作金額大的客戶：穩(wěn)

2.行業(yè)影響力大的客戶：快

3.發(fā)展?jié)摿Υ蟮目蛻簦涸?/p>

4.公司指定的戰(zhàn)略客戶：？

★ 案例分析：西門子公司在煙草行業(yè)的開拓

二、大客戶是如何產生的？

1.是培養(yǎng)的結果

2.是努力的結果

3.是機遇的把握

4.是謀略的體現

★ 問題思考：大勝靠的是什么？

            為何我國的百年老店如此之少？**章 知己知彼，百戰(zhàn)不殆： 一．信息充分, 分析準確;

二. 計劃清晰, 分工明確;

三. 組織得力, 行動保障;

四．責任落實，有獎有罰；

★ 案例分析：施耐德低壓電器產品如何**商務與技術的對比，發(fā)現不足，確定方向

第二章 針對大客戶的銷售模式一、整合資源， 創(chuàng)新思維

1. 三個不同層次的競爭

2. 三種不同方式的思維

3. 整合資源，創(chuàng)造優(yōu)勢

4. 積極創(chuàng)新，不進則退

★ 小組討論：我們的優(yōu)勢有哪些？難道我們與對手的競爭只能用犧牲價格的方式？

★ 案例分析：GE公司亞運會失敗案例總結

二、發(fā)現需求， 滿足需求

1. 客戶的潛在需求規(guī)模

2. 客戶的采購成本

3. 客戶的決策者

4. 客戶的采購時期

5. 我們的競爭對手

6. 客戶的特點及習慣

7. 客戶的真實需求

8. 我們如何滿足客戶銷售是什么

★ 角色演練：如果你是這家公司的銷售人員，在以下三種客戶的需求之下，將如何行動？

       第三章 針對大客戶的SPIN顧問式銷售方略一、傳統(tǒng)銷售線索和現代銷售線索

二、什么是SPIN提問方式

三、封閉式提問和開放式提問

四、如何起用SPIN提問

五、SPIN提問方式的注意點第四章 如何具體推薦產品一、使客戶購買特性和產品特性相一致

二、處理好內部銷售問題

三、 FAB方法的運用

四、推薦商品時的注意事項

1. 不應把推銷變成爭論或戰(zhàn)斗

2. 保持洽談的友好氣氛

3. 講求誠信，說到做到

4. 控制洽談方向

5. 選擇合適時機

6. 要善于聽買主說話

7. 注重選擇推薦商品的地點和環(huán)境

五、**助銷裝備來推薦產品

六、巧用戲劇效果推薦產品

七、使用適于客戶的語言交談

1. 多用簡短的詞語

2. 使用買主易懂的語言

3. 與買主語言同步調

4. 少用產品代號

5. 用帶有感情色彩的語言激發(fā)客戶第二單元：渠道的開發(fā)與管理一、渠道建設與管理中的常見問題：? 市場競爭激烈，經銷商沒有忠誠度；

? 經銷商區(qū)域間的“竄貨”造成價格管理困難；

? 經銷商總是抱怨支持少，利潤低；

? 經銷商對于新政策/產品缺乏熱情；

? 對不同地區(qū)的政策能否有區(qū)別？

? 直銷公司與經銷渠道沖突？

? 經銷商對于年度任務缺乏信心；

? 經銷商缺乏對我們信任，難以接觸與管理他們的客戶；一、渠道設計的原則與要素? 外部環(huán)境：競爭對手與市場競爭的激烈程度

? 內部的優(yōu)勢與劣勢：我們機會與對策

? 渠道管理的四項原則：

? 渠道銷售 = 經銷商？

★ 討論：銷售渠道還包括哪些不同的類型？二、經銷商的選擇★ 討論：經銷商 = 代理商嗎？

1. 我們將失去部分利潤， 但為何還需要經銷商？

廠家對經銷商的期望——

理想的經銷商應該是——

選擇經銷商的標準是——

2. 渠道建設中的幾種思考：

銷售商、代理商數量越多越好？

自建渠道網絡比中間商好？

網絡覆蓋越大越密越好？

一定要選實力強的經銷商？

合作只是暫時的？

渠道政策是越優(yōu)惠越好？

… …

3. 我們的結論是——

經銷商愿意經銷的產品：  

經銷商對廠家的期望：

廠家應盡的義務

廠家可以提供的幫助

廠家額外提供的服務

對方的需求，正是你對其管理的切入點三、企業(yè)發(fā)展初期的渠道管理：1. 企業(yè)發(fā)展的主要目標：

   企業(yè)發(fā)展的主要目標：生存 發(fā)展

   企業(yè)面臨的主要問題：知名度低，客戶有限，資金有限，資源有限

   企業(yè)渠道策略的主要目標：借船出海，借力發(fā)力

2. 渠道管理所面臨的主要困難：

   A. 與誰合作：

   1.應選擇怎樣實力的經銷商：有實力的？實力一般的？

   2.經銷商數量：越多越好？地域或行業(yè)越廣越好？

3.與經銷商合作的性質：**授權經銷商？授權經銷商？

B. 哪里尋找：

1.自己培養(yǎng)：說服已有的經銷商---資源不匹配，配合度？

2.自己開發(fā)：在當地重新培養(yǎng)---資源有限，周期較長

3.策反對手的合作方：怎樣的對手？---資源豐富，效果顯著，有難度！

C. 如何管理：

1.業(yè)績的完成，長期只依賴一家渠道---穩(wěn)定性，健康型？

2.客戶是我的，廠家不能接觸！---客戶的誰的？如何接觸客戶？

3.今年的銷售計劃太高，完不成！---除了苦口婆心，我們只能妥協(xié)？

3. 渠道管理應避免的錯誤：

   1.貪！---求大，求多，求快

   2.懶！---只看業(yè)績，滿足現狀

   3.變！---靈活應變，創(chuàng)新互惠！

            堅持不變，持之以恒！

★ 案例分析與討論：GE公司在幾個不同時期的渠道選擇四、企業(yè)成熟/穩(wěn)定期的渠道管理：1. 企業(yè)發(fā)展的主要目標：

   1.企業(yè)發(fā)展的主要目標：老市場的穩(wěn)健發(fā)展，新市場的快速拓展

   2.企業(yè)面臨的主要問題：已有市場競爭的日益激烈，新市場開拓中的資源不足

   3.企業(yè)渠道策略的主要目標：確保渠道跟上公司的發(fā)展，確保渠道符合公司的管理

2. 渠道管理所面臨的主要困難：

   A. 不合適的合作方：

   1.有貢獻，但不再適合的總經銷制度：對方有客戶！有難度，有風險

   2.有業(yè)績，但沒后勁的經銷商：對方已經年長，已經富足，不想再投入，不想再冒險；

3.有業(yè)績，但屢次違反規(guī)則的經銷商：原則重要還是利益重要？

B. 如何管理：

1.合作方（經銷商）數量太多：

2.經銷商低價銷售或串貨銷售：

3.客戶/項目的歸屬權：

C. 項目報備制度的建立：

1.為何建立---客戶，項目，價格判斷的基礎；公平，公正，公開原則的體現

   2.建立的基礎---時間優(yōu)先 地域優(yōu)先原則

3.如何建立---組成與細則

   ★ 討論：當我們的報備制度與經銷商的利益發(fā)生沖突，如何處理？

D. 其他管理制度的建立：

1.分銷權及專營權政策

2.價格和返利政策

3.年終獎勵政策

4.促銷政策

5.客戶服務政策

6.客戶溝通和培訓政策

3. 渠道管理應避免的錯誤：

   1.制度！  ---時機，公平，鋼性，清晰

   2.均衡！  ---成熟與落后；大客戶與小客戶

   3.人員！  ---觀念，能力，經驗，紀律！            

★ 案例分析與討論：阿里巴巴公司對制度的執(zhí)行

4. 銷售業(yè)績是唯一的評估內容嗎？

1. 如何確定銷售額

2. 重要的可量化的信息補充

3. 產品組合和市場滲透

4. 評估年度業(yè)績    

5. 銷售政策的認同和執(zhí)行

6. 客戶滿意度

7. 增長率的評估

8. 市場份額的增長

★ 討論：渠道管理中的幾個難點

五、渠道沖突的管理：1. 渠道之間有哪些沖突？

市場范圍的沖突；

經營價格的沖突；

經營品種的沖突；

經營方式的沖突；

經營素質的沖突；

2. 渠道沖突的實質：

利益的沖突是

3. 渠道沖突的應對：

嚴格界定經營范圍

界定價格體系

界定渠道的級別（從公司直接進貨的不都是一級客戶）

不同類型渠道不同政策

新經銷的扶持與老經銷管理上的人性化

對我們的業(yè)務員嚴格要求 六、銷售隊伍管理1. 銷售隊伍的管理

2. 銷售代表與經銷商的不同作用

3. 銷售的基本素質及如何提高

4. 銷售人員的4項基本工作

5. 銷售拜訪制度的建立

6. 渠道管理中的觀念轉變

? 在得到實際回款之前的銷售額并不是真正的銷售。

? 控制風險并不會損害銷售。

? 現金到手之前銷售并沒有完成。

? 公司所掙的每一分錢都經由我們的雙手而實現。

? 貨款的拖欠比壞帳更能侵蝕利益。

? 那是我們的錢--客戶不過是暫借而已。

? 越及時提醒客戶就越早地收到貨款。

? 客戶從來都不會因被提醒付款而不滿

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