《房地產(chǎn)行業(yè)人力資源體系構建》

地產(chǎn)行業(yè)人力資源體系構建大綱
第一部分：標桿地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略地圖、OGSM與績效管理實戰(zhàn)演練
公司面臨的問題：
公司戰(zhàn)略不明確，戰(zhàn)略似乎與人力資源管理無關？
公司戰(zhàn)略無法分解，考核指標靠同行參考或者自己想出來？
部門計劃靠部門自己上報，多報者多吃虧，少報者少吃虧？
部門內(nèi)部基本沒有什么計劃，想到哪里做到哪里？
部門負責人責罵員工的次數(shù)遠遠多于培養(yǎng)員工的次數(shù)，部門負責人喜歡“媚上欺下”？
部門負責人的績效面談流于形式，主要是強迫員工簽字，基本不考慮員工的職業(yè)生涯？
績效考核制度冗長復雜，實施一次績效考核等于累垮一次身體？
績效考核實施一次，員工傷害加深一次，員工對績效考核深惡痛疾？
績效考核與公司企業(yè)文化沒有什么接口，與人才培養(yǎng)也沒有什么關聯(lián)，只是為了加薪、懲罰或者提升而考核？
本部分的收獲
在公司戰(zhàn)略不是非常清晰的情況下，懂得如何描述戰(zhàn)略；
如何根據(jù)公司戰(zhàn)略推導公司戰(zhàn)略舉措，進而根據(jù)BSC分析出公司的KPI；
分享標桿企業(yè)的《戰(zhàn)略地圖》和《目標責任書》；
如何根據(jù)戰(zhàn)略編寫部門年度工作計劃和員工工作計劃；
如何將KPI分解為行動計劃；
如何在不是很成熟的企業(yè)實施績效管理；
如何實施考核等級和考核幅度，解決部門大小和考核層級亂雜無章的現(xiàn)象；
如何利用績效管理推動公司員工培訓和人才開發(fā)；
如何實施績效面談，如何將績效面談落到實處，了解Q12與破解翰威特敬業(yè)度的關注重點；
解答績效管理中遇到的各類難題和疑惑。
課程大綱
第一章：戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略、平衡計分卡以及戰(zhàn)略地圖定義以及他們在企業(yè)管理中的重要作用
如何描述企業(yè)戰(zhàn)略
如何通過戰(zhàn)略地圖分解戰(zhàn)略
如何通過平衡積分卡詮釋戰(zhàn)略地圖
地產(chǎn)企業(yè)如何通過財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和人力資本層面的戰(zhàn)略地圖分解戰(zhàn)略舉措和關鍵KPI
如何通過戰(zhàn)略地圖推導戰(zhàn)略舉措、分解KPI
分組演練房地產(chǎn)企業(yè)公司戰(zhàn)略地圖的編制，及戰(zhàn)略舉措的編寫
分享標桿地產(chǎn)地產(chǎn)戰(zhàn)略地圖
分享標桿地產(chǎn)《KPI指標庫》與《經(jīng)營目標責任書》
第二章：通過戰(zhàn)略地圖分解OGSM
OGSM與戰(zhàn)略地圖之間的關系
地產(chǎn)企業(yè)推行OGSM的目的及OGSM與計劃的關系
?如何編寫房地產(chǎn)企業(yè)的Objectives，推導Goals，房企Goals有何關鍵要求
?如何通過地產(chǎn)企業(yè)的Goals分解Strategies，房企Strategies有何關鍵要求
如何通過地產(chǎn)企業(yè)Strategies分解Measures，房企Measures有何關鍵要求
如何設置地產(chǎn)企業(yè)公式類的定量指標和扣分類的定量指標
如何設置房地產(chǎn)企業(yè)定性類的考核指標
地產(chǎn)企業(yè)KPI指標的設置需要注意那些關鍵問題
如何根據(jù)工作比重對房地產(chǎn)企業(yè)指標進行分類
如何通過OGSM推導地產(chǎn)企業(yè)部門年度計劃和個人年度計劃
案例分析：分享標桿地產(chǎn)OGSM
第三章：績效管理（以標桿體系為準）
績效管理的目的與在房企中的重要性
各級管理人員在績效管理中的角色定位
考核周期、考核內(nèi)容與考核對應關系管理
標桿房企行為考核講解
績效輔導
考核實施
強制排序
結果運用
年度績效考核與“V會議”講解
年度考核的結果運用
如何在不規(guī)范企業(yè)實施績效管理
標桿房企《績效管理制度》分享
第四章：員工關愛管理（標桿體系）
員工激勵的定義與歷史沿革
激勵理論與其在管理中的應用
員工激勵原則
員工激勵措施
標桿企業(yè)派遣管理與福利管理分享
標桿企業(yè)員工關愛實操分享
支持本課程文件
某標桿企業(yè)全套績效管理制度、實施辦法和表單，涵蓋歷年不同版本
某標桿企業(yè)績效管理工程中所需要的各類工具和表單
某標桿企業(yè)的全套述職資料，涵括地產(chǎn)開發(fā)各部門，具有很強專業(yè)性和高度
某標桿企業(yè)的全套目標責任書，涵括公司級和部門級，包含所有地產(chǎn)開發(fā)部門
某標桿企業(yè)戰(zhàn)略地圖
某標桿企業(yè)的OGSM
某標桿企業(yè)人才盤點工具
某標桿企業(yè)獎金管理相關制度
某標桿企業(yè)績效管理系統(tǒng)格式與模板
第二部分：標桿地產(chǎn)組織管控與人才測評
公司面臨的問題：
公司人數(shù)為什么越來越多，而人工效能卻沒有明顯提升？
為什么集團與子公司之間不清不楚，扯皮現(xiàn)象如此嚴重？
公司職能管理和項目部之間管理不清不楚，好做的事情搶著做，不好做的事情誰都不做？
為什么部門之間不平衡，多做的多錯，少做的績效卻很好？
公司員工晉升憑老板一句話或者一個典型事件，員工提拔隨意性很大？
公司的職級也是亂七八糟，什么稱呼都有，簡直到了弄不清楚誰高誰低？
招聘的時候，人力部門和用人部門標準不一樣，人力部門認為好的，用人部門卻說很差？
用人部門埋怨：怎么人力資源部門總是找不到合適的人才，人都到哪里去了；
素質(zhì)模型都高高在上，似乎與人力資源管理沒有關系；
面試的時候不知道問什么問題，也不知道什么樣的人適合企業(yè)，不知道心中那桿稱是啥樣的？
本部分的收獲
了解集團到底管什么，區(qū)域公司在管什么，城市公司在管什么，為什么這樣管；
為什么不同公司的集團公司、區(qū)域公司以及城市公司的組織架構不一樣，組織架構到底如何設置；
如何編寫集團與各公司之間的授權體系；
如何設置職務體系，職務體系設置需要考慮哪些問題；
如何處理公司與項目之間的管理邊界；
如何根據(jù)公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化和價值觀推導素質(zhì)模型；
如何在人力資源各個領域運用素質(zhì)模型，確保公司動作的一致性和連續(xù)性；
如何拓寬招聘渠道，增強自己獵人的能力，找到老板喜歡的人；
如何實施人才測評，提高自己的“法眼”，增強招聘人才的效度和信度；
如何實施實習生招聘和校園招聘，如何將自己觸角在高校中暢通無阻；
解答組織管控、人才招聘以及人才測評中遇到的各類難題和疑惑。
課程大綱
第一章：組織管控與組織架構
組織管控定義
標桿企業(yè)組織管控解析
組織管控與組織架構
標桿企業(yè)組織架構設計分享
案例：某標桿企業(yè)一線公司的分類標準體系分享
一線公司與項目部之間的管理模式
標桿企業(yè)管理模式剖析
案例：分享某標桿企業(yè)一線公司工程系統(tǒng)組織架構與人員配置標準
管控邊界與授權體系
案例：某標桿企業(yè)人力資源體系授權體系分享
商業(yè)地產(chǎn)管控模式分析
案例：某標桿企業(yè)商業(yè)地產(chǎn)管控模式分享
第二章：職位體系與員工晉升通道建設
職務體系
案例：某標桿企業(yè)集團管理序列職業(yè)通道管理體系
案例：某標桿企業(yè)集團專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系
案例：某標桿企業(yè)專業(yè)序列職位體系的定義、標準體系與能力描述
標準體系與能力描述
案例：某標桿企業(yè)職務任免規(guī)范體系分享
商業(yè)地產(chǎn)職位體系分享
員工晉升通道與優(yōu)才計劃
案例：某標桿企業(yè)優(yōu)才計劃分享
第三章：素質(zhì)模型
素質(zhì)模型的講解
標桿企業(yè)素質(zhì)模型的解碼
如何利用素質(zhì)模型夯實企業(yè)文化（標桿企業(yè)案例分享）
如何利用素質(zhì)模型開展人才甄選（標桿企業(yè)案例分享）
如何利用素質(zhì)模型進行培訓需求調(diào)研和課程體系開發(fā)（標桿企業(yè)案例分享）
如何利用素質(zhì)模型實施后備人才開發(fā)（標桿企業(yè)案例分享）
如何利用素質(zhì)模型推導績效文化和實施績效管理（標桿企業(yè)案例分享）
第四章：人才甄選與測評
實習生招聘技巧
實習生選拔與管理
新動力招聘流程與技巧
無領導小組討論研討
案例：某標桿企業(yè)實習生招聘與新動力招聘
新動力培訓體系建設
新動力考核
某標桿企業(yè)社會招聘渠道與技巧
以關鍵事件訪談為中心的測評體系
支持本課程文件
某標桿企業(yè)全套實習生招聘體系文件
某標桿企業(yè)全套校園招聘體系文件、人才測評試題和表單
某標桿企業(yè)的錄用標準
某標桿企業(yè)招聘申請的發(fā)起
某標桿企業(yè)招聘信息的發(fā)布
某標桿企業(yè)主動獵取的模式
某標桿企業(yè)面試流程
某標桿企業(yè)面試技巧
某標桿企業(yè)體檢安排及標準
某標桿企業(yè)學歷認證及背景調(diào)查
某標桿企業(yè)錄用通知及招聘復函
某標桿企業(yè)幾類原則底線
某標桿企業(yè)校園招聘的流程及錄用手續(xù)
某標桿企業(yè)實習生招聘的流程及錄用手續(xù)
第三部分：房地產(chǎn)企業(yè)培訓管理與后備人才開發(fā)體系研究與實操
公司面臨的問題：
公司迅速擴展，發(fā)現(xiàn)公司無人
公司能用的人就那么幾個，往往發(fā)現(xiàn)后繼無人
空降人才雖然很厲害，發(fā)現(xiàn)根本與本公司文化格格不入
空降人才的溝通方式和做事風格，我們基本聽不懂
聘請行業(yè)內(nèi)知名講師過來講課，激動三天后，啥都沒有留下
發(fā)現(xiàn)講師的東西似乎跟公司不搭嘎，公司需要什么課程，誰都不知道
公司內(nèi)基本上都說很忙，沒有人愿意上課
公司內(nèi)部沒有人愿意上課
培訓計劃不知道怎么寫，也不知道需要培訓什么課程
公司沒有什么培訓課程，更不要說課程體系了，知識管理只是空談
公司內(nèi)部講師上課死氣沉沉，課程開發(fā)也是沒有水平，員工也不愿意上課
本課程的收獲
如何構建地產(chǎn)企業(yè)培訓組織體系，如何在一般民企中推行培訓體系
如何構建公司的后備人才開發(fā)的培訓需求體系
如何進行培訓需求調(diào)研
如何編寫培訓計劃
如何構建培訓課程開發(fā)體系和案例庫體系，從而進一步規(guī)范知識管理體系
內(nèi)部講師如何培養(yǎng)，如何激勵內(nèi)部講師
培訓效果如何實施
如何設計員工職業(yè)生涯規(guī)劃，如何將后備人才開發(fā)與職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來，如何進行職業(yè)生涯圓桌會議
如何在績效管理中融入培訓管理，如果真正做到在崗輔導
如何進行TTT培訓，讓內(nèi)部講師樂于、勇敢走上講臺
課程大綱
第一章：培訓組織體系
一般企業(yè)的培訓組織體系
地產(chǎn)公司的培訓組組織體系建設
標桿培訓組織體系分享
在職培訓體系
第二章：培訓需求調(diào)研與培訓計劃
培訓需求的調(diào)研的重要性
如何開展以素質(zhì)模型為核心的培訓需求調(diào)研體系
如何進行為組織分析、任務分析和人員分析為中心的培訓需求調(diào)研
培訓計劃的編寫技巧
相關培訓需求調(diào)研工具的分享
分享：培訓需求調(diào)研及年度培訓計劃編制管理流程
分享：標桿培訓計劃變更流程
第三章：培訓課程開發(fā)體系
培訓課程體系建設的關鍵過程與技巧
崗位勝任素質(zhì)藍圖
培訓課程分類
培訓課程體系藍圖
培訓教材設計與開發(fā)步驟
分享：標桿培訓課件管理流程
分享：標桿培訓課程體系
第四章：內(nèi)部講師的開發(fā)
內(nèi)部講師的選拔
內(nèi)部講師的管理
分享：標桿培訓師資管理規(guī)定
第五章：培訓實施
培訓教務清單（標桿模板）
雙向交流管理（標桿實操）
崗位輪換
公司派遣外出學習（標桿實操）
培訓游戲
案例方式講授
第六章：培訓效果評估
培訓效果評估的重要性
反應層面的評估方式以及適用范圍（標桿模板）
學習層面的評估方式
行為層面的評估方式
第七章：培訓類型
入職引導（標桿實操）
新職員入職培訓（標桿實操）
職業(yè)化培訓-NEO（標桿實操）
新經(jīng)理培訓-NMO（標桿實操）
新管理層培訓（標桿實操）
新動力培訓（標桿實操）
VCPM培訓（標桿實操）
工程系統(tǒng)培訓基地人才培養(yǎng)（標桿實操）
第八章：優(yōu)才管理
優(yōu)才管理定義
TPP管理（標桿實操）
MPP管理（標桿實操）
LPP管理（標桿實操）
職業(yè)生涯圓桌會議（標桿實操）
第九章：職位體系與員工晉升通道建設
職務體系
案例：標桿集團管理序列職業(yè)通道管理體系
案例：標桿集團專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系
案例：標桿專業(yè)序列職位體系的定義、標準體系與能力描述
案例：標桿職務任免規(guī)范體系分享
商業(yè)地產(chǎn)職位體系分享
員工晉升通道與優(yōu)才計劃
第十章：TTT培訓
內(nèi)部講師的職業(yè)生涯規(guī)劃
內(nèi)部講師上臺的“獨孤九劍”
如何講故事和案例
如何將培訓游戲應用于培訓過程之中
如何克服上臺恐懼
如何應對各類“刁難”的學員
如何進行課程設計
支持本課程文件
某標桿企業(yè)全套培訓管理制度、實施辦法和表單，涵蓋歷年不同版本；
某標桿企業(yè)人才開發(fā)所有制度、工具以及相關文件；
某標桿企業(yè)新職員入職培訓所有過程文件；
某標桿企業(yè)校園新動力所有培訓文件；
某標桿企業(yè)人才職業(yè)生涯圓桌會議工具操作文件
某標桿企業(yè)培訓需求調(diào)研體系
某標桿企業(yè)教材庫與案例庫
某標桿企業(yè)管理通道建設文件和專業(yè)通道建設文件
某標桿企業(yè)新經(jīng)理培訓
某標桿企業(yè)VCPM培訓
某標桿企業(yè)一線管理工具
某標桿企業(yè)新公司職業(yè)化培訓
某標桿企業(yè)雙向交流管理辦法
某標桿企業(yè)公司外部派遣學習
某標桿企業(yè)網(wǎng)絡課程
第四部分：房地產(chǎn)企業(yè)薪酬設計與管理實戰(zhàn)
公司面臨的問題：
一個職位一個工資，職位不晉升，工資不漲？
經(jīng)理比主管累多了，可是工資就每月多幾百塊錢？
市場上，設計經(jīng)理比行政經(jīng)理薪酬高多了，可是我們公司同一個級別都是一樣的？
我們公司要么一起漲薪，要么都不漲？
我們公司會哭的有奶吃，每天不做事卻向領導反映漲薪的都漲了，老實做事的都沒有漲？
我們公司準備拿每人月工資的20%做季度獎，可是公司沒有一個員工同意？
公司的經(jīng)營似乎跟員工沒有任何關系，賺錢和虧欠都是老板的事情？
我們公司的老員工薪酬比新來的員工低一半，公司不把老員工當人看？
公司沒有任何福利，沒有旅游，沒有過節(jié)費，沒有假期，連社保和公積金都是最低的？
我們公司絲毫不為員工避稅，根本不考慮員工利益？
本課程的收獲
如何根據(jù)戰(zhàn)略、流程和部門職能推導崗位說明書
如何根據(jù)標桿崗位進行崗位價值評估
構建崗位價值矩陣
地產(chǎn)行業(yè)薪酬設計
如何設計薪酬體系
地產(chǎn)行業(yè)員工外派管理
地產(chǎn)行業(yè)福利管理
季度獎與年終獎設計
如何避稅管理
員工激勵管理
解答薪酬與福利管理中遇到的各類難題和疑惑
課程大綱
第一章：職務分析與職位說明書的編寫
根據(jù)戰(zhàn)略，思考部門定位，完成部門職責的編寫；
將部門職責按流程進行三級分解到職位；（實操）
優(yōu)化部門職位設置，明確三級職責在部門內(nèi)部的職責分布；（實操）
推導部門職位結構圖；（實操）
理清職位職責分解的四種基本角色；（實操）
編寫部門的職位地圖；（實操）
最終推導職位說明書。（實操）
第二章：職位體系與員工晉升通道建設
職務體系
案例：標桿集團管理序列職業(yè)通道管理體系
案例：標桿集團專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系
案例：標桿專業(yè)序列職位體系的定義、標準體系與能力描述
案例：標桿職務任免規(guī)范體系分享
第三章：崗位價值評估
翰威特評估的基本概念和評估原則
崗位評估的方法論
翰威特（JOB LINK）崗位價值評估的方法介紹；（實操）
如何將翰威特的評估維度轉化為管理工具；
確定薪級與崗位矩陣。（實操）
第四章：薪酬體系設計過程
薪酬戰(zhàn)略和薪酬總額的確定
如何從崗位角度看薪酬體系設計
如何從市場角度看薪酬體系設計
如何從能力方面看薪酬體系
如何從績效方面看薪酬設計
如何進行薪酬審計
如何進行薪酬體系謀劃
第四章：薪酬體系設計實操
薪酬綜述與薪酬戰(zhàn)略
薪酬設計體系（薪酬體系、薪酬結構、薪酬原則、薪酬策略、薪酬總額）
薪酬體系技術設計（中位值、最大值、最小值、重疊度、帶寬、中位值延展、中位值級差）（實操）
如何利用“V會議”和九宮格進行薪酬調(diào)整
如何將員工能力融入薪酬體系之中
2012年度全國房地產(chǎn)各崗位薪酬分享
職級，以及知名地產(chǎn)企業(yè)職級體系的分享
薪酬體系與崗位矩陣的對接以及薪酬體系的完成
第五章：薪酬與福利體系管理
案例：標桿薪酬政策；案例：標桿季度獎管理；
案例：標桿年度獎管理； 案例：標桿獎勵管理；
案例：標桿福利管理；案例：標桿派遣管理；
案例：因公出國考察管理； 案例：第一負責人用車管理規(guī)定。
第六章：節(jié)稅設計與管理
影響薪酬福利納稅的最新政策
福利方面的稅務籌劃
獎金方面的稅務籌劃
稅務籌劃模型
第七章：員工激勵與員工關愛
員工激勵的定義與歷史沿革
激勵理論與其在管理中的應用
員工激勵原則
員工激勵措施
標桿企業(yè)員工關愛實操分享
支持本課程文件
某標桿企業(yè)全套薪酬與福利管理制度、實施辦法和表單，涵蓋歷年不同版本；
某標桿企業(yè)薪酬管理工程中所需要的各類工具和表單；
某標桿企業(yè)薪酬管理政策
某標桿企業(yè)員工福利手冊
某標桿企業(yè)集團物業(yè)獎勵管理制度
某標桿企業(yè)集團地產(chǎn)獎勵管理制度
某標桿企業(yè)員工內(nèi)部購房制度
某標桿企業(yè)異地派遣的薪酬福利
某標桿企業(yè)因公出國的管理
某標桿企業(yè)第一負責人公務用車制度
某標桿企業(yè)地產(chǎn)行業(yè)全套崗位說明書
某標桿企業(yè)管理序列職業(yè)通道管理體系
某標桿企業(yè)專業(yè)序列職業(yè)通道管理體系

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