項(xiàng)目人員（干系人）分析與管控實(shí)踐（2D)

項(xiàng)目人員（干系人）分析與管控實(shí)踐
主講：潘德有 1-2D
課程介紹：
在項(xiàng)目管理過程中，干系人會從各個(gè)不同的角度影響項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該提早識別、分析、規(guī)劃與管控干系人的全程參與。這期間包括：項(xiàng)目立項(xiàng)、規(guī)劃、實(shí)施、績效評價(jià)、結(jié)束全生命周期期間出現(xiàn)的干系人管理。
干系人是能夠影響，或者自認(rèn)為會存在與項(xiàng)目有影響關(guān)系的個(gè)人或組織單位。包括客戶、供應(yīng)商、發(fā)起人、管理組織、PMO、項(xiàng)目組合/集、外部協(xié)會、合作伙伴、競爭對手、政府/社區(qū)、直接參與和協(xié)作的團(tuán)隊(duì)等。項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)如何有效管理他們，是項(xiàng)目管理過程中的重要內(nèi)容之一。
本課程將重點(diǎn)圍繞“干系人”開展分析和探討，以幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)確捕捉干系人，并推動干系人從有利于項(xiàng)目利益的方向發(fā)展，并最終順利完成項(xiàng)目。
解決問題：
幫助項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)有能力識別、分析項(xiàng)目中的干系人環(huán)境，確保準(zhǔn)確捕捉干系人信息；
提升項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)對如何規(guī)劃、引導(dǎo)、推動干系人參與項(xiàng)目的技巧和方法；
如何評價(jià)、分析和判斷干系人的參與程度，并有能力分析和給出干系人參與項(xiàng)目的改進(jìn)方法；
學(xué)會使用各種與干系人管理相關(guān)的工具與方法，能夠在任何項(xiàng)目環(huán)境中使用這些方法；
適用對象：
本課程適用于所有行業(yè)和類型的企業(yè)，包括工程、研發(fā)、傳統(tǒng)、服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)、新技術(shù)、智能等企業(yè)。
項(xiàng)目經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)促進(jìn)者、敏捷項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、商業(yè)分析師、項(xiàng)目組合/集經(jīng)理、PMO、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、職能經(jīng)理、參與或主導(dǎo)項(xiàng)目的各類相關(guān)人員。
時(shí)間設(shè)置：
1-2天，6hours/天。
課程大綱（內(nèi)容）：
項(xiàng)目干系人管理概念和實(shí)踐
什么是項(xiàng)目“干系人”；
干系人的影響力范圍
干系人“洋蔥圖”：
核心人員：項(xiàng)目經(jīng)理和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的角色
協(xié)作人員：資源提供者與項(xiàng)目競爭者的角色
管理人員：發(fā)起人、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、指導(dǎo)委員會、PMO的角色
外部人員：客戶、供應(yīng)商、終端用戶、政府/社區(qū)、競爭對手、業(yè)務(wù)伙伴角色
干系人管理“最佳實(shí)踐”選擇：
干系人的多樣性問題
干系人的復(fù)雜性問題
與干系人的溝通技術(shù)問題
傳統(tǒng)與敏捷項(xiàng)目干系人管理差異
案例探討：在一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目中，甲方的項(xiàng)目總監(jiān)需要充分認(rèn)清各方的項(xiàng)目干系人，如何開展？相比于另一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)項(xiàng)目，乙方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人則希望采用敏捷方式開展項(xiàng)目，與傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目相比較，各自的干系人管理方式有什么不同。
干系人管理全過程說明
識別與尋找干系人群體
理解與分析干系人需要
評估干系人參與優(yōu)先級
管理與推動干系人參與
監(jiān)督與改善干系人參與
識別與尋找干系人群體
什么時(shí)候識別與尋找干系人；
項(xiàng)目啟動過程
階段開始過程
識別與尋找方法；
問卷調(diào)查
頭腦風(fēng)暴
組織結(jié)構(gòu)圖
創(chuàng)建干系人清單；
干系人基本信息
干系人擴(kuò)展信息
案例探討：K公司是一個(gè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造企業(yè)，分管副總要求生產(chǎn)總監(jiān)對現(xiàn)有工藝流程進(jìn)行改進(jìn)，引入外部咨詢，作為甲方，生產(chǎn)總監(jiān)應(yīng)該如何滿足企業(yè)和副總的訴求，如何考慮各級參與者的想法，從甲方的視角，看待干系人的識別。作為提供咨詢的服務(wù)單位，又如何充分識別K公司內(nèi)部各級人員？
（三）理解與分析干系人需要
干系人期望維度；
態(tài)度、文化、復(fù)雜度、經(jīng)驗(yàn)
影響力水平、地點(diǎn)與可用性
理解干系人需要方法；
工作分析
人物分析
文件分析
干系人映射分析/表現(xiàn)
整合干系人信息；
身份信息
評估信息
干系人分類信息
案例探討：一家軟件開發(fā)公司正在為客戶提供系統(tǒng)解決方案，在面對客戶多次需求改變后，軟件開發(fā)企業(yè)意識到，對剛開始識別的干系人存在偏差，此刻，應(yīng)該如何充分分析已經(jīng)識別到的干系人，這些人員是否發(fā)揮著持續(xù)的價(jià)值呢。
（四）評估干系人參與優(yōu)先級
干系人協(xié)作與參與注意事項(xiàng)；
干系人分類參與、獨(dú)立參與建議
干系人參與核心要素
干系人參與方法；
參與比較法（標(biāo)桿對照）
干系人參與度評估分析法
干系人參與優(yōu)先級評估
干系人參與原因分析法
經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動法
干系人參與計(jì)劃；
個(gè)體參與方案制定細(xì)節(jié)
群體參與方案制定細(xì)節(jié)
干系人參與計(jì)劃與溝通計(jì)劃的協(xié)作
干系人優(yōu)先級分類
案例探討：一旦識別并分析了干系人的訴求，期望，利益，想法等后，每個(gè)干系人都將以不同的身份和方式參與，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該充分評估如何讓他們有效參與進(jìn)來更為合適。在一個(gè)戶外的極限挑戰(zhàn)項(xiàng)目中，主辦單位應(yīng)該如何讓已經(jīng)識別到的干系人參與進(jìn)來呢？
（五）管理與推動干系人參與
溝通與參與計(jì)劃的一致性問題；
推動干系人參與方法；
確保干系人的反饋
管理干系人的沖突問題
建立干系人參與的基本規(guī)則
與干系人的談判問題
推動干系人參與的文化與政治問題
洞察干系人參與
管理干系人參與；
確定干系人在項(xiàng)目中的職責(zé)穩(wěn)定
積極與干系人的溝通問題
透明、清晰、積極跟進(jìn)
不同干系人的職責(zé)發(fā)揮；
案例探討：干系人的參與，在正式加入項(xiàng)目中就應(yīng)該評估，這種規(guī)劃參與的模式，未必在實(shí)際項(xiàng)目開展過程就能很好發(fā)揮，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要積極推動各方參與，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該如何做，才能讓他們參與進(jìn)來。此處案例將提供組織變革管理中，CEO如何推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，讓各方積極參與。
（六）監(jiān)督與改善干系人參與法
干系人評價(jià)表的制定；
干系人參與評價(jià)維度說明；
積極與支持維度的變化
中立維度的變化
抵制與未知維度的變化
監(jiān)督與評價(jià)方法；
參與度變化原因分析
干系人反饋與計(jì)劃比較分析
干系人自身分析法
干系人參與度評估矩陣
監(jiān)督與評價(jià)結(jié)論；
干系人評價(jià)表分析
與干系人確認(rèn)信息
干系人參與改進(jìn)說明；
干系人參與改進(jìn)與完善方法；
改進(jìn)備選方案分析
多標(biāo)準(zhǔn)決策分析法
參與度強(qiáng)弱改進(jìn)法
案例探討：根據(jù)確定的參與方案，和實(shí)際參與情況進(jìn)行比較，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要評估參與者的參與績效。此處結(jié)合一個(gè)新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的事例，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行評估和比較，來發(fā)現(xiàn)差異，并及時(shí)提供改進(jìn)方法。

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