裝備（設備）工程項目管理實踐（2D）

裝備/設備工程項目管理實踐
主講：潘德有 2-3D
課程介紹：
本課程適用于裝備/設備工程類項目管理，包括設備采購、安裝、維修、部署、改造等項目管理。根據(jù)企業(yè)管理的需要，設備工程類項目管理作為重要分支之一，其目標是按照負責人制，通過團隊對設備工程進行系統(tǒng)化管理。以實現(xiàn)甲方、乙方、及特定干系人的訴求。
針對設備工程類項目，按照國際標準和企業(yè)業(yè)務特征，通過項目立項、人員組建、工程策略制定、過程實施與績效評估、項目結束全生命周期進行管理指導。從項目負責人的角度，說明項目工作的管控方法。
課程目標：
通過互動、實戰(zhàn)演練案例分析等手段，圍繞組織當前某特定項目現(xiàn)狀，以及參與人員工作類型與職責，提升工程負責人、團隊的項目管理技能和層次；
通過系統(tǒng)的項目管理學習，推進企業(yè)或組織的決策水平、執(zhí)行能力、應變能力、資源配置效率、客戶管理能力、綜合業(yè)務能力等；
通過本課程的學習，為企業(yè)或組織引入嶄新的管理途徑和實戰(zhàn)方法，使組織及個人能夠駕馭項目管理的先進理念和實踐應用；
項目管理者將從全生命周期過程學習多項技能和工具，有效的應用于設備工程項目管理中。
學習收獲：
掌握項目管理的硬技術，包括：系統(tǒng)思考、需求、進度、成本、質量、資源、溝通、協(xié)作、風險、采購、人員、監(jiān)理、評價等領域的應用，并掌握項目管理過程方法；
掌握項目管理開展過程中的軟技能，包括協(xié)作、推動、激勵、領導力與管理能力；
能夠根據(jù)角色定位，獨立承擔或參與完整的工程項目管理，并能夠從組織，甲方（乙方）視角協(xié)同他人開展工作。
適用對象：
項目總監(jiān)、項目經理、現(xiàn)場經理、生產總監(jiān)/經理、項目工程師、執(zhí)行團隊成員、PMO及其相關人員等。本課程適用于甲方、乙方項目管理。
課程時間設置：
2天，6hours/天，共計12hours
課程主題部分（大綱）
一、設備工程項目管理重要知識
項目與項目管理（工程領域）
項目經理部的建立、作用、職責范圍
項目負責人的選擇、任命、綜合能力說明
項目負責人的地位、作用、工作內容及方法
案例探討：圍繞一個組織現(xiàn)有，或行業(yè)標桿工程項目，介紹工程項目及管理特征，并概括性說明工程項目負責人的基本要求和職責，以及項目管理部（組織結構類型、PMO等）介紹。
二、工程項目招投標與合同簽署
工程招標說明：招標文件、潛在的供方會議、公告發(fā)布
工程投標說明：標書、邀約、方案、初步會議
合同管理類型和交付策略
合同評審與實施、解除、終止、評價
項目索賠管理
案例探討：實際開展項目工作期間，一家企業(yè)從海外采購了一批設備，由于某些外部因素，導致設備無法從海關運輸?shù)狡髽I(yè)，對公司運營造成了干擾，如何識別和分析項目的事業(yè)環(huán)境因素？面對和應對
工程項目負責人及干系人的角色
項目負責人及團隊、人員的定義
工程項目負責人的角色定義
項目總監(jiān)、現(xiàn)場經理、重要干系人
投資方、客戶、供應商、施工單位
政府、社區(qū)、跨區(qū)域及國度人員
項目負責人應該具備的能力模型范圍
項目管理專業(yè)能力特征
項目管理溝通協(xié)作能力特征
人際關系與其他領導力特征
戰(zhàn)略與商業(yè)管理能力
特定（設備）工程專業(yè)技能要求
項目經理的領導與管理能力
案例探討：作為一名合格的項目負責人或參與者（不同崗位或合作角度的干系人），應該如何積極有效的參與到項目中來，當你的角色給予你職責時，你面臨的挑戰(zhàn)和困難都有哪些！
項目發(fā)起（正式開始一個項目）
項目立項：發(fā)布項目章程
項目負責人任命與確認
確定項目分包與管理范疇
項目工作說明書與初步范圍
合同分析與判斷（如果是為甲方開展）
確定與公布項目章程
識別干系人：識別和分析重要干系人
識別參與項目的各類干系人
評估和分析干系人的各影響
發(fā)布和維護干系人登記冊
擬定招投標文件（如果是總包-分包關系）
擬定招標文件
選擇供應商的方法
開展供應商投標會議
合同談判與選擇
案例探討：領導和小王在辦公室密會，拍著小王的肩膀說，你去負責廠房遷移和設備重組項目，為什么小王得不到別人的支持，為什么小王舉步維艱？如果小王是甲方負責人，他應該如何去開展供應商選擇過程，如何談判和對后續(xù)工作要求落實。
第二部分：確定項目執(zhí)行與控制策略（方案）
項目工作范圍確認與分析
需求分析與工作量確認：
評估與分析工程量
工程需求獲取方法
工程場景與文件分析
工程系統(tǒng)交互圖、原型法
工程需求文件與工作量確定
確定工程項目范圍說明書
工程項目產品范圍模型確定
工程成果與文件驗收標準確定
工程項目可交付成果分析與確定
工程項目WBS的方法
關于項目工作分解結構說明
工程項目工作分解：分包原理
工程交付工作包的定義和說明
案例分析：K公司生產產線部署（新廠房建設）項目工作分解結構案例分享。如果是獨立單位總包，WBS應該如何劃分，如果是多方分包，WBS又應該如何劃分，從客戶和施工者的角度，WBS的臨界點在哪里。
項目進度計劃的設計理念
施工活動任務的定義
施工任務排列順序
緊前關系繪圖法（通過軟件制定進度管理計劃）
確定和整合依賴關系
在項目管理軟件中創(chuàng)建任務邏輯關系
工程任務提前、滯后量定義
估算執(zhí)行任務、交付模塊工期
類比估算法
參數(shù)估算法
三點估算法
自下而上估算法
估算過程中的其他策略應用
整合與項目進度控制過程
關鍵路徑法：完工時限決策技術
資源優(yōu)化：平衡與平滑技術
進度壓縮：趕工與快速跟進法
里程碑視圖、甘特圖、進度網絡圖
案例探討：如何編輯一份合理的工程進度網絡圖。工程進度總是延誤，業(yè)主和施工方的困擾如何解決？項目負責人應該從哪里尋找突破口，包括趕工，快速跟進，合理利用資源等。
財務、成本規(guī)劃與預算制定的思路
建立財務框架
估算項目成本
工程任務成本估算原理
人力資源與實物資源估算
常見成本估算方法
成本估算清單
制定工程項目預算
確定和審核成本估算結果
批準工程成本基準
確定階段和模塊資金支出
案例探討：項目經理要不要“認真”的關注成本呢？公司領導對項目經理在成本方面的要去又是什么，看Z公司PMO總監(jiān)的說法。項目負責人應該和哪些人的合作，才能夠確保財務框架穩(wěn)定，成本支出合理呢？實際的問題是什么，如何突破。
工程項目質量策略、規(guī)劃與管控方案
如何制定工程質量管理策略
工程實施流程圖設計原理
工程質量度量指標設計
工程項目質量管理計劃和方案
質量管理7個常見工具應用
工程質量審計與保證（內部核實與評估--QA）
持續(xù)改進與六西格瑪應用
質量審計的原理和方法
質量管理過程的合規(guī)性
質量問題解決過程
工程質量控制原理（QC）
評價質量績效的策略和意義
質量根本原因分析過程
過程控制原理
工程質量安全與保證
質量安全建議和要求
常見的工程現(xiàn)場質量把控問題
案例探討：工程質量管理中，如何確保端到端的質量始終可控，除了良好的流程之外，如何從人員行為來推動。如何有效界定QA和QC？項目經理和施工人員怎么管理質量？
工程項目風險管理要素
工程風險識別過程
外部環(huán)境因素風險
合作方風險因素識別
項目合規(guī)、法務風險識別
項目施工管理過程風險識別
工程項目風險分析過程
工程風險歸類
風險排序與優(yōu)先級劃分
整合式風險評估
制定風險應對措施、落實與監(jiān)督
威脅與機會應對策略
應急應對策略
風險跟進與落實
風險監(jiān)督過程
案例探討：根本不知道如何識別和分析風險？工程項目的穩(wěn)定性也潛藏著巨大的威脅/機會，某生產企業(yè)在維修一批重要設備時的風險是怎么做的。
第三部分：工程項目管控與績效評價（方法）
項目整體績效控制的方法
制定工程管控儀表盤
進度控制報告說明
資源直方圖和投入說明
工程路線圖跟進與報告
工程項目績效報告
項目掙值分析技術
什么是掙值分析技術，原理與策略
掙值分析核心指標：EV/PV/AC
掙值偏差與績效偏差分析
預測與未來進度、成本預估技術應用
工程項目掙值分析報告
案例探討：項目實施到一定程度，甲方和投資方決定改變思路，如何應對這種突入起來的變化？變化流程應該如何設計？如何通過掙值分析技術判斷已經完成工作的績效，未來尚未完成工作的績效又是什么情況。
工程管理變更控制過程
變更控制令的發(fā)起
變更請求令的分析
變更請求令的落實
變更請求令的跟進
變更請求令的關閉
案例探討：工程實施過程中，如何處理所有與變更相關的問題，比如設備安裝過程發(fā)生圖紙引用錯誤，導致原有設備出錯，應該如何提出變更，并按照合適的流程落實變更。

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