晉商銀行支行長綜合能力提升方案

晉商銀行支行長綜合能力提升項目方案
張光祿老師
項目背景：
從內部來看，在龐大的銀行體系中，支行是實現(xiàn)總行整體戰(zhàn)略落地最前端的執(zhí)行單位，也是直接面對客戶的最前沿，支行不僅可以將總行的金融產品提供給客戶進行購買選擇，同時可以把客戶的真實需求進行收集并做真實的反饋，以便讓中后臺的伙伴準確的了解策略落地現(xiàn)況、客戶實際需求，從而進行策略調整、產品開發(fā)及產品升級，為前臺伙伴提供更符合客戶需求的金融產品，最終形成一個從前臺到中后臺的信息鏈，并進行高效傳遞。在這個信息高效傳遞的閉環(huán)中，支行長起到了至關重要的作用。
從外部來看，在變幻莫測的當代金融經濟環(huán)境下，金融市場內各金融機構和各商業(yè)銀行間的競爭日益激烈。在這場競爭中，作為最基層的執(zhí)行單位負責人，能否擔任起本崗位全部的責任、帶領支行伙伴共同達成上級領導下達的各項經營指標，成為了各支行長的重要工作。想要在實際執(zhí)行中得到理想的結果，往往需要通過支行長的兩大實力來實現(xiàn)，即支行長擁有的”硬實力“和”軟實力“。這兩種實力的組合往往也形成了所屬支行的核心競爭力。
如果想要讓基層網點擁有核心競爭力并取得傲人的業(yè)績表現(xiàn)，那就一定要讓支行長擁有并提升軟硬兩種能力，同時通過崗位勝任力模型的多維度指標來進行執(zhí)行標準的建立。
設計思路：
基于兩個根據(jù)來設計開發(fā)培訓項目：
1.根據(jù)總行的戰(zhàn)略目標及核心策略進行執(zhí)行層面的執(zhí)行分解，并通過達成各類執(zhí)行指標所需的勝任力為基礎，對學員進行深度調研，并建立專屬的勝任力模型。
2.根據(jù)支行長的軟硬兩大能力提升為前提，設計并建立1+N模式的勝任力模型，其中”1“為必要的基礎能力，是崗位最基礎的勝任力要求；”N“為支行經營管理中的綜合軟實力，也是個性化、差異化、競爭力形成，拉開績效差異的核心。
從而設計出本項目中所需設置的培訓課程內容及培訓的方式方法。
項目收益：
通過本項目的專項培訓，能讓所有的學員（支行長）提升對本崗位的勝任力有更清晰的認知，包括誠信自律、以客戶為中心、風險識別及管理、對事業(yè)建立正確的信仰及高效團隊管理能力，并能夠進行自我查缺補漏，不斷進取，不斷提升。同時在對宏觀經濟的分析能力、對市場的洞察能力、重點客群的人際關系處理能力、網點的全面經營管理能力、團隊的人員選用育留能力、團隊的高效執(zhí)行能力等方面有全方位的提升。最終培養(yǎng)一直強有力的一線戰(zhàn)斗隊伍，為加快實現(xiàn)我行各類戰(zhàn)略目標而努力奮斗。
課程設置：
當下的課程設計分為兩個層面，擬定課程如下：
基于支行長的必要勝任力方面的課程
《銀行支行長的崗位勝任力》
《如何管理好一家銀行網點》
《銀行管理者的創(chuàng)新思維》
《當前宏觀經濟形勢分析及地方經濟發(fā)展策略分析》
《 HYPERLINK "https://www.baidu.com/link?url=vLDOfH_kbetPyPXJ0RdB2-2IPjwtDRFb1IBZ5_Shsqr4kFitr5ZQTdMZl2ITHwDnnbG3JQ34vNF5qBXAi-jZ9_&wd=&eqid=c8b93a2e0003ec43000000055d8c696f" \t "https://www.baidu.com/_blank" 共同富裕下的支行長綜合營銷效能提升》
《從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行落地》
《當代商業(yè)銀行全新運營模式》
《銀行潛在風險識別與風險管理》
基于支行長的綜合能力提升方面的課程
《團隊變革領導力課程》
課程收益：讓學員了解團隊的組織形式，變革的核心意義，帶領團隊的管理藝術，
學習了解團隊管理中的5大核心障礙及掌握5大解決之道， 通過闡述人員管理中的思想管理、制度管理到行為管理，
讓學員掌握人員管理的核心法門，讓你在團隊中能夠真正的獲得人心， 真正的建立起一支屬于你的且強有力的戰(zhàn)斗隊伍。
《銀行網點綜合效能提升課程》
課程收益：本課程將猶太物理學家高德拉特博士的瓶頸突破理論運用到銀行網點經 營中，通過對網點核心目標的梳理，設定一系列的行動調整策略，從而 使得組織的效能發(fā)揮到最大，因此獲得整體績效的改善。
此套方法論用4年時間為阿迪達斯（中國）將毛利變?yōu)閮衾麧櫍?br /> 老師運用此方法論為浦發(fā)銀行北京營銷中心某區(qū)域實現(xiàn)連續(xù)三年全國銷冠團隊。老師將會在課程中詳細分析具體的操作思想和操作流程，讓學員在現(xiàn)場可通過分析自己的經營現(xiàn)狀，設計改善方案。比如，對現(xiàn)有支行各崗位員工的貢獻度進行梳理和調整等，并通過行動學習來進行落地實施。
《銀行網點全面經營管理課程》
課程收益：老師通過銀行網點的經營戰(zhàn)略、執(zhí)行策略、市場競爭、財務分析與決策、 運營成本管控、業(yè)務創(chuàng)新研發(fā)、項目管理等多方面進行深度講解，并帶 領現(xiàn)場學員進行實際經營模擬，讓學員對網點經營有更全面的認識，提 升網點經營的決策能力，能夠做一個懂戰(zhàn)略、懂經營、懂市場、懂財務 的全能支行長。
《團隊超級執(zhí)行力課程》
課程收益：老師將深度分析員工在執(zhí)行層面所遇到的態(tài)度、能力、執(zhí)行障礙等問題，
解析問題背后所隱藏的真正的深層次矛盾，通過運用核心矛盾解決法， 制定出相應的解決策略，從而解決員工內心深處的核心問題。
通過執(zhí)行邏輯和策略的分析講解，讓學員真正了解高效執(zhí)行的底層邏輯， 了解執(zhí)行策略中的梯度等級概念及應用方法，讓學員學會設計有利于執(zhí) 行達成的任務部署方案。
講解并教會大家設計執(zhí)行方案流程，并運用流程的力量保障團隊的高效 執(zhí)行力。
《支行長常犯的管理錯誤》
課程收益：老師將通過大量的案例進行講解與分析，讓學員了解大多數(shù)管理者會犯 的錯誤，讓所有學員建立一個對標，反觀我們每天的管理行為是否到位， 最終以史為鑒，避免重復的錯誤，從而改善管理行為，提升管理效能。
項目形式：
項目實施將通過八大步驟順序來進行：
需求調研
通過對項目要達成的實際結果和學員現(xiàn)狀進行調研。
課程研發(fā)
對調研后的精準需求進行培訓課程的設計及開發(fā)。
集中培訓
集中培訓的教學方式將以現(xiàn)場授課、案例分析、小組討論、沙盤演練等學員互動形式進行，鼓勵交流、分享和主動思考；集中培訓時講師將根據(jù)各小組能力差異設計不同的小組討論、案例分析和沙盤演練主題，確保各層級學員均能獲得收益。
行動學習
每期集中培訓后將安排行動學習課程，講師根據(jù)當期培訓主題設計行動學習課題方向，并引導學員通過行動學習小組會議形式設計本小組實踐主題；
講師通過全員通關對實踐主題的方向性和可實操性進行把控；
集中培訓后，各學員返回各自工作崗位，進行行動學習實踐，講師將在實踐的整個過程中分階段分重點持續(xù)進行指導，并通過高效的督導溝通機制，實現(xiàn)學員與講師、學員之間、學員與實踐參與相關人員和團隊的充分交流、分享、互學互助；
通過行動學習實踐，實現(xiàn)培訓成果與學員管理工作的有效結合，衡量培訓內容對學員工作績效的正面影響，切實提升學員經營管理能力。
檢驗復盤
通過過程性管理工具和績效評估工具的使用，分階段分重點的對學員領導力提升進度和效果進行檢驗，有針對性的進行一對一輔導和糾偏；
行動學習階段性成果的復盤總結將以小組為單位進行宣講，宣講代表將由各小組成員輪流擔任；
督導老師將引導學員根據(jù)復盤結論進行下階段行動學習計劃和策略的調整修正。
總結匯報
督導老師將對學員各行動學習課題成果進行集中評估，挑選出各主題的優(yōu)秀實踐案例，指導學員進行宣講材料制作；
舉行行動學習方案實踐宣講大賽，由行方、公司方以及行業(yè)專家共同參與現(xiàn)場評選，展現(xiàn)學員培訓成果；
項目組從公司方角度就項目成果和后續(xù)推進固化建議向行方領導進行總結匯報。
經驗萃取
老師帶領學員在行動學習后進行階段性學習分享，并帶領大家進行經驗萃??；
集合參訓學員進行優(yōu)秀方案的編寫，老師將對編寫進度與編寫品質進行過程管控；
上級優(yōu)秀管理人員、行方分管領導和行業(yè)專家共同組成審議小組，就【優(yōu)秀方案集】初稿進行評定；
公司方督導老師和授課講師對敲定的初稿進行最終潤色，形成可復制可學習可落地的管理工作指引手冊。
學員評估
根據(jù)行方需求，公司方項目組將為各參訓學員編寫【學員評估手冊】，對學員管理能力現(xiàn)狀、個人優(yōu)勢和短板進行說明，對后續(xù)發(fā)展方向提供建議。
賽制設計：
關于本項目賽制可以按不同的需求來設計，下面列出三種不同的模式可供選擇：
相對簡單
按照課堂小組分配或按片區(qū)網點進行分組，選出小組長、學習委員、紀律委員，按照學習態(tài)度、學員考勤、課堂現(xiàn)場互動、課堂作業(yè)完成情況、小組內達成率等指標設計學員學習評分表，最終按照小組綜合評分和個人評分選出小組前三名和個人前三名進行表彰和獎勵。
相對復雜
按照課堂小組分配或按片區(qū)網點進行分組，選出小組長、學習委員、紀律委員，在方案一的基礎上，增加按照整個項目時間進度和課程階段進行除小組長外的學員互換。目的有二，其一，鍛煉所有學員的綜合能力，包括快速適應能力，管理能力、人際關系處理能力、加強與同事間不同思想的交流與共創(chuàng)；其二，通過人員的交叉互換，快速加強學員間的相互了解，增強整體團隊的凝聚力，并建立良性競爭的機制，為日后的工作進行人際關系的鋪墊。
關于獎項設置則按照學員交換切換時進行及時獎勵，小組只設第一名，個人可以依舊設置前三名。當項目所有內容均結束時，增加設置項目小組第一名及個人前三名。
這樣的設計能夠加強對學員及時認可和獎勵，會加強學員的體驗感和進取心，并且可以對自己的學習過程負起完全的責任。
非常全面
在方案二的基礎上增加三方面內容：
增加開場時的授旗儀式，并讓小組長代表小組進行學習宣言，建立目標及未完成目標的懲罰機制。
增加對實際業(yè)務指標的考核分值。比如，總行現(xiàn)階段正在進行上市前準備，并在進行全面的數(shù)字化轉型落地，那就可以增加學員在培訓周期的我行軟件新增注冊量的考核，并放大其分值的占比。再比如，現(xiàn)在全行都在推凈值型理財銷售，在學習階段網點的凈值型理財銷售額和客戶數(shù)量、新增客戶占比可和現(xiàn)場積分進行掛鉤，給予加分。
增加對每階段的倒數(shù)第一小組進行授黑旗儀式，讓全員建立積極進取，奮起直追的思想意識。
項目評估：
項目評估可以分為兩種方案來進行：
方案一：學員在項目實施階段的綜合學習分值，其中包括學員的學習態(tài)度和學習考核。
方案二：
在方案一的基礎上增加學員在項目實施后階段的綜合績效評估，一般設定為三個月的時間周期，項目結束前公布接下來三個月的核心目標及激勵政策，以便學員明確目標。
此方案同樣存在執(zhí)行難點，由于金融市場本身變化莫測，監(jiān)管政策也在不斷出新，客戶變化也層出不窮，網點員工也會存在心態(tài)的波動，所以目標達成會受很多因素的制約，建議設置相對可行的目標，并且一定要清晰明了，以確保自上而下的信息傳導無衰減。
項目實施管理：
項目實施周期
根據(jù)行內領導指示、調研后的實際需求及勝任力差距進行實際周期的設置
項目人員配備
項目調研階段：行內項目組成員二~四人+培訓機構項目組人員
課程開發(fā)階段：行內項目組成員二~四人+培訓機構項目組人員
集中培訓階段：行內項目組成員二~四人+培訓機構項目組人員
行動學習階段：培訓老師帶隊，根據(jù)實際參訓學員人數(shù)確定，基本每三個小組（6~8 位學員/小組）需要行內項目組成員一人，培訓機構項目組人員機 動補位
檢查復盤階段：行內項目組成員二~四人+培訓機構項目組人員
總結匯報階段：行內領導+行內項目組成員二~四人+培訓機構項目組人員
經驗萃取階段：行內領導+行內項目組成員二~四人+培訓機構項目組人員
學員評估階段：行內領導+行內項目組成員二~四人+培訓機構項目組人員
項目物料配備
激勵準備：學員參訓中會涉及的激勵金、獎品、獎杯、獎章、證書、鮮花等
硬件設施：培訓場地、電腦、投影儀、翻頁筆、白板、白板筆、大白紙、記號筆、 學員筆記本、學員用筆、茶歇等
其他物料根據(jù)不同環(huán)節(jié)進行不同物料的準備

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