《區(qū)域性銀行發(fā)展趨勢(shì)研判及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑與策略》

區(qū)域性銀行發(fā)展趨勢(shì)研判及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑與策略
課程背景：
隨著人民銀行、銀保監(jiān)會(huì)335號(hào)文《金融科技的發(fā)展規(guī)劃（2022-2025）》及2號(hào)文《銀行業(yè)保險(xiǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)意見(jiàn)》的下發(fā)，各家銀行在監(jiān)管視角的要求下，紛紛啟動(dòng)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃工作，但就區(qū)域性銀行而言，普遍缺少落地的工作方法。區(qū)域性銀行比較容易忽視本行的現(xiàn)狀而無(wú)章法的按其所認(rèn)為的“大行最佳實(shí)踐”進(jìn)行復(fù)制，直接采用大行的轉(zhuǎn)型理論框架為指導(dǎo)，建立與大行一致的工作路徑開(kāi)展工作，在投入了巨量人力、科技、財(cái)務(wù)資源后導(dǎo)致轉(zhuǎn)型工作進(jìn)入“死胡同”，全行資源被“鎖死”。最終轉(zhuǎn)型工作結(jié)果“南桔北枳”遠(yuǎn)不如預(yù)期。
本課程，旨在對(duì)區(qū)域性銀行進(jìn)行宏觀和客觀的現(xiàn)狀分析，以區(qū)域性銀行的特點(diǎn)為基礎(chǔ)，從區(qū)域性銀行需要面臨的問(wèn)題、困惑入手，厘清區(qū)域性銀行可發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的資源稟賦，從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、方法、能力、文化5個(gè)維度總結(jié)出了一套適用于區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法論，涵蓋了銀行的組織、人才、科技、數(shù)據(jù)、流程、業(yè)務(wù)等多個(gè)方面。
課程收益：
● 了解區(qū)域性銀行的現(xiàn)狀，建立數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本邏輯和框架。
● 帶領(lǐng)行方認(rèn)清道路，分析自己；厘清頭緒，走上變革；因地制宜，步步為營(yíng)。
● 落實(shí)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三個(gè)維度（摸家底、搭架構(gòu)、定路徑），明晰三個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中的方法技巧，便于高管在銀行中實(shí)操應(yīng)用。
● 舉一反三，以典型案例剖析背后邏輯，找到數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的痛點(diǎn)、難點(diǎn)、堵點(diǎn)，逐一紓解、打通，讓學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)能夠理清內(nèi)容邏輯。
課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
課程對(duì)象：總行分管行長(zhǎng)、科技總、業(yè)務(wù)部總、風(fēng)險(xiǎn)部總、運(yùn)營(yíng)部總、各支行行長(zhǎng)等
課程方式：講師講授+案例全案分析+宏觀數(shù)據(jù)分析等
課程大綱
第一講：我國(guó)區(qū)域性銀行發(fā)展歷程
一、區(qū)域性銀行的發(fā)展階段
1. 起步階段
2. 異地?cái)U(kuò)張階段
3. 同業(yè)擴(kuò)張階段
4. 嚴(yán)監(jiān)管階段
5. 困境、轉(zhuǎn)型階段
二、區(qū)域性銀行面臨的困境
1. 區(qū)域性銀行盈利能力顯著惡化
2. 總資產(chǎn)增速低于行業(yè)整體水平
3. 資產(chǎn)質(zhì)量壓力陡增，經(jīng)濟(jì)發(fā)展較滯后的地域不良?jí)毫Ω?br /> 4. 資本充足率水平較低，資本補(bǔ)充難度加大
三、銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型（大變局）
1. 外部驅(qū)動(dòng)因素
——技術(shù)革命、國(guó)家發(fā)展趨勢(shì)、監(jiān)管指導(dǎo)、行業(yè)顛覆
2. 內(nèi)部驅(qū)動(dòng)因素
1）大型銀行業(yè)務(wù)下沉
2）客戶數(shù)字化行為加深
3）業(yè)務(wù)發(fā)展需求驅(qū)動(dòng)
3. 銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的直接表現(xiàn)
——銀行業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營(yíng)模式的完全重塑（基于技術(shù)支撐）
四、區(qū)域性銀行在不確定形式下的戰(zhàn)略選擇
1. 興于變：壓力之下，圖存而求新
2. 立于恒：回歸本源，勇于創(chuàng)新
五、破局的主要途徑
1. 跟隨大型銀行延續(xù)“大而全”的發(fā)展慣性
2. 單點(diǎn)突破，成為產(chǎn)品專家型銀行
3. 回歸本源，專注客戶
4. 兼并重組整合資源，提升經(jīng)營(yíng)管理水平和盈利能力
第二講：銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型演進(jìn)路徑
清晰邏輯：確定戰(zhàn)略、選對(duì)戰(zhàn)術(shù)、定好方法、建設(shè)能力、塑造文化
要點(diǎn)一：我國(guó)商業(yè)銀行數(shù)字化經(jīng)歷的四個(gè)階段
階段1：業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)電子化
轉(zhuǎn)型核心：核心業(yè)務(wù)的電子化
階段2：管理流程信息化
轉(zhuǎn)型核心：普及管理信息系統(tǒng)
階段3：客戶交互移動(dòng)化
轉(zhuǎn)型核心：移動(dòng)渠道與開(kāi)放生態(tài)建設(shè)
階段4：經(jīng)營(yíng)全面數(shù)據(jù)化
轉(zhuǎn)型核心：數(shù)據(jù)挖掘與洞察驅(qū)動(dòng)
分析：國(guó)有行、股份制銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀及區(qū)域銀行轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)
要點(diǎn)二：區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型特征
1）城商行：重建設(shè)、輕治理
2）農(nóng)商行：強(qiáng)依賴、弱自主
3）村鎮(zhèn)銀行：無(wú)戰(zhàn)略、卻規(guī)劃
分析：區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的十個(gè)痛點(diǎn)
一、確定戰(zhàn)略：定義轉(zhuǎn)型的全局戰(zhàn)略
二、選對(duì)戰(zhàn)術(shù)：選擇轉(zhuǎn)型模式
三、定好方法：制定轉(zhuǎn)型的基本法（摸家底、搭架構(gòu)、定路徑）
1. 基于“摸家底”評(píng)價(jià)框架搭架構(gòu)下的五個(gè)方面的變革
1）組織變革
2）科技能力
3）數(shù)據(jù)能力
4）數(shù)字化業(yè)務(wù)場(chǎng)景構(gòu)建能力
5）數(shù)字化風(fēng)險(xiǎn)管控能力
2. 落實(shí)“搭架構(gòu)”的步驟
第一步：組織治理先行
第二步：構(gòu)建數(shù)據(jù)能力
第三步：提升科技自主可控能力
第四步：構(gòu)建業(yè)務(wù)數(shù)字化能力
——三個(gè)維度業(yè)務(wù)提升：零售業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、普惠業(yè)務(wù)
第五步：提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力
a構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)集市
b建立風(fēng)險(xiǎn)管理模型和實(shí)驗(yàn)室
c建立模型、算法的內(nèi)部評(píng)估體系
d構(gòu)建數(shù)字化風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)，落地風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)則
3. “定路徑”銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型幾種常見(jiàn)路徑
1）自上而下全面推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型
2）科技能力賦能業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
3）全面建設(shè)敏捷組織以推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
4）極致客戶體驗(yàn)帶動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
5）照鏡子、補(bǔ)短板，推動(dòng)整體轉(zhuǎn)型
四、建設(shè)能力：構(gòu)建中臺(tái)和前臺(tái)的數(shù)字化能力
——強(qiáng)中臺(tái)、敏前臺(tái)
五、塑造文化：塑造數(shù)據(jù)文化
1. 高層達(dá)成數(shù)字化轉(zhuǎn)型共識(shí)
2. 中高層管理人員建立新的思維方式
3. 普通員工提升數(shù)據(jù)應(yīng)用能力
4. 科技與數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)主動(dòng)作為
第三講：銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳實(shí)踐（四大案例分析）
案例一：招商銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“道”與“術(shù)”
——以輕型銀行破解二次轉(zhuǎn)型困局，實(shí)現(xiàn)銀行的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)化
1. 發(fā)現(xiàn)新引擎：選擇打造一體兩翼，零售為一體、公司同業(yè)為兩翼
2. 提出“金融科技銀行”（數(shù)字化五個(gè)方向）：從客戶轉(zhuǎn)向用戶、從銀行卡轉(zhuǎn)向APP、從交易思維轉(zhuǎn)向客戶旅程、從依靠經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)向依靠數(shù)據(jù)、從集中轉(zhuǎn)向開(kāi)放
3. 四個(gè)方面成績(jī)卓著：數(shù)字化經(jīng)營(yíng)、生態(tài)建設(shè)、數(shù)字化風(fēng)控、數(shù)字化管理
案例二：臺(tái)州銀行打造普惠金融數(shù)字化的先進(jìn)標(biāo)桿
1. 小微金融服務(wù)智慧平臺(tái)的打造
2. 特色“計(jì)價(jià)平臺(tái)”和“智慧產(chǎn)品超市”
3. 場(chǎng)景化+平臺(tái)化搭建開(kāi)放的獲客平臺(tái)
4. 優(yōu)化信貸作業(yè)流程，打造強(qiáng)風(fēng)控中臺(tái)
5. 創(chuàng)新“行業(yè)專業(yè)化、村民網(wǎng)格化”的管理新模式
6. 依托大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)客戶生命周期管理
案例三：廣州銀行打造場(chǎng)景金融范例
1. 租房金融場(chǎng)景平臺(tái)：住房租賃線上綜合金融解決方案
2. 四大金融服務(wù)場(chǎng)景：航旅金融場(chǎng)景、商超金融場(chǎng)景、政務(wù)服務(wù)場(chǎng)景、普惠金融場(chǎng)景
案例四：齊魯銀行對(duì)公資產(chǎn)業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型見(jiàn)成效
——資產(chǎn)池系統(tǒng)、秒貸系統(tǒng)、銀企家園門(mén)戶進(jìn)入“融易資產(chǎn)池”
工具：創(chuàng)新資產(chǎn)負(fù)債統(tǒng)一視圖
案例五：江南農(nóng)商銀行網(wǎng)點(diǎn)科技雙賦能推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型
1. 圍繞統(tǒng)一化、特色化，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)功能布局
2. 圍繞輕型化、智能化，打造渠道交互中心
3. 圍繞專業(yè)化、差異化，提升客戶管理水平
4. 圍繞標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，提升團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷能力

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