研發(fā)人員的時(shí)間管理（Timing Managemengt of R&D Staff ）
參加對(duì)象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）主任、研發(fā)人員等

課程特色

內(nèi)容價(jià)值定位――課程內(nèi)容采用國(guó)際上先進(jìn)的研發(fā)管理方法論，結(jié)合中國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新研發(fā)管理的最佳實(shí)踐，總結(jié)提煉出適合中國(guó)本土企業(yè)的研發(fā)管理體系。

實(shí)操性和互動(dòng)性――培訓(xùn)過(guò)程中通過(guò)對(duì)實(shí)際角色演練、案例研討等方式加深學(xué)員對(duì)所學(xué)內(nèi)容的理解和實(shí)際轉(zhuǎn)化能力。

講師的專業(yè)性――研發(fā)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家，有豐富的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、研發(fā)業(yè)務(wù)管理及企業(yè)研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，長(zhǎng)期與國(guó)際頂尖研發(fā)領(lǐng)域的咨詢公司合作。

培訓(xùn)課時(shí)

1天（6小時(shí)）

講師介紹

朱光輝：研發(fā)管理咨詢資深顧問(wèn) PDMA（美國(guó)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理協(xié)會(huì)www.pdma.org）會(huì)員

《PDMA新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)手冊(cè)》中文版主譯 　清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授　

n  專業(yè)背景：

十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐，典型的在企業(yè)實(shí)踐中從技術(shù)走向管理的管理專家。在某著名通信公司工作期間，作為硬件工程師、軟件工程師和系統(tǒng)工程師（系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)總工）參與過(guò)多個(gè)小型、大型項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，有五年具體產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，承擔(dān)過(guò)多個(gè)項(xiàng)目的管理工作，擔(dān)任過(guò)研發(fā)項(xiàng)目管理部經(jīng)理、研發(fā)管理辦經(jīng)理、技術(shù)管理部副總經(jīng)理、研發(fā)IT中心主任，經(jīng)歷并參與主持了此公司研發(fā)管理（包括研發(fā)流程管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)IT管理等模塊）混亂到規(guī)范化建設(shè)的全過(guò)程。1998年開(kāi)始長(zhǎng)期與國(guó)際頂尖咨詢顧問(wèn)一起工作，并作為第一批核心小組成員與國(guó)際著名的咨詢公司合作主導(dǎo)了研發(fā)管理變革項(xiàng)目及其母項(xiàng)目公司級(jí)IT規(guī)劃項(xiàng)目，同時(shí)兼任該公司高級(jí)講師，負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)在研發(fā)的推進(jìn)和落地工作。

n  研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)

曾作為項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)了10多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（包括流程、組織、績(jī)效、IT），有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力，典型客戶如下：

1)     最大專業(yè)打印機(jī)供應(yīng)商（山東某公司）

2)     中國(guó)最大的半導(dǎo)體公司（廣東某公司）

3)     國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（北京某公司）

4)     中電集團(tuán)某研究所（廣州某公司）

5)     某大型家電公司家庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部（深圳某企業(yè)）

6)     視頻會(huì)議系統(tǒng)公司（上海某公司）

7)     國(guó)內(nèi)最大的網(wǎng)絡(luò)安全廠商（北京某公司）……

n  研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：

曾為AO史密斯、海爾、TCL、美的、康佳、海信、創(chuàng)維、北大方正、格力電器、步步高、彩虹集團(tuán)、蘇泊爾、成都索貝、云環(huán)電子、威創(chuàng)科技、卓立電氣、老板電器、南太集團(tuán)、海洋王、航盛電子、華強(qiáng)信息、華陽(yáng)多媒體、廣東威特、信華精機(jī)、研祥智能、聚光科技、信利國(guó)際有限公司、北洋電氣、CNNIC（中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)信息中心）、朗科、冠捷電子、江蘇富士通、格林威爾、信威通訊、中國(guó)電信北京研究院、中國(guó)普天公司、福建敏訊、無(wú)限立通、瑞斯康達(dá)、全亞通訊、廣州京信、虹信科技、國(guó)人通訊、杰賽科技、冠日通訊、星網(wǎng)銳捷、實(shí)達(dá)網(wǎng)絡(luò)、鑫諾電子、神州數(shù)碼、同洲電子、九洲信息科技、賽科世紀(jì)、四達(dá)時(shí)代、穗彩科技、龍江風(fēng)采、東進(jìn)電子、威科姆電子、網(wǎng)易、華友世紀(jì)、金蝶軟件、東軟軟件、高陽(yáng)金信、杭州虹軟、中國(guó)工商銀行軟件開(kāi)發(fā)中心、中國(guó)銀聯(lián)、雁聯(lián)、廣聯(lián)達(dá)軟件、方正春元、靈圖、科銀京成、廣州安凱、廣州從興、廣州宏達(dá)信、青島英派斯、浙大中控、上海精倫、中創(chuàng)信測(cè)、雄韜電源、核達(dá)中遠(yuǎn)通、斯比泰、山特電子、深圳南瑞、國(guó)電南自、上海思源、上海海得、邁瑞醫(yī)療、和佳醫(yī)療、中集集團(tuán)、眾友科技、好易通科技、樂(lè)凱集團(tuán)、金東紙業(yè)、徐工集團(tuán)、同洲電子、天融信、綠盟科技、北方微電子、珠海炬力、上海展訊、威盛電子、天綦、天馬微電子、武漢電信器件公司、中電華大、中電集團(tuán)第7研究所、中電集團(tuán)第43研究所、中電集團(tuán)第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、濰柴動(dòng)力、上汽通用五菱、長(zhǎng)安汽車、新粵交通、威海廣泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、順德震德、鷹牌控股、煙臺(tái)萬(wàn)化、先聲藥業(yè)等500多家企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。其中部分公司邀請(qǐng)講課多次。

課程大綱

一、         案例分析

1)     討論：工作中時(shí)間管理的煩惱

二、         研發(fā)人員的工作特點(diǎn)和時(shí)間管理誤區(qū)

l  企業(yè)價(jià)值鏈分析

l  研發(fā)在企業(yè)價(jià)值鏈中的位置

l  研發(fā)與市場(chǎng)、供應(yīng)鏈、客戶服務(wù)等核心業(yè)務(wù)鏈之間的關(guān)系

l  研發(fā)與財(cái)務(wù)、人力資源、IT等支撐業(yè)務(wù)鏈之間的關(guān)系

l  研發(fā)管理體系的10大構(gòu)成要素及10個(gè)要素之間的關(guān)系

l  研發(fā)工作的分類（預(yù)研、技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）

l  研發(fā)工作的特點(diǎn)

l  研發(fā)人員的特點(diǎn)

研發(fā)人員的時(shí)間管理誤區(qū)

三、         研發(fā)人員時(shí)間管理的三個(gè)要點(diǎn)

1）研發(fā)人員時(shí)間管理要點(diǎn)之一：成果導(dǎo)向

n  過(guò)程和結(jié)果的關(guān)系

n  不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果

n  追求過(guò)程的快樂(lè)還是成果的快樂(lè)

n  成果導(dǎo)向?qū)?a target="_blank" style="color:#333;text-decoration: none;">研發(fā)管理者的要求

2）研發(fā)人員時(shí)間管理要點(diǎn)之二：綜觀全局

n  搬石頭還是修教堂？

n  綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）

n  回顧研發(fā)管理的十個(gè)要素，分析自己在其中位置和貢獻(xiàn)

3）研發(fā)人員時(shí)間管理要點(diǎn)之三：聚焦重點(diǎn)

n  案例：忙亂的小張

n  研發(fā)人員忙碌卻無(wú)成效的原因剖析

n  研發(fā)人員的工作分類（四個(gè)象限）和時(shí)間管理

n  問(wèn)題解答：誰(shuí)都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？

n  討論：對(duì)研發(fā)人員來(lái)說(shuō)到底什么是重要的工作？

n  創(chuàng)新型工作和流程型工作如何區(qū)別

n  案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)

四、          研發(fā)人員時(shí)間管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃（2）

1)     目標(biāo)對(duì)我們的影響

2)     個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系

3)     如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)

4)     研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人

5)     如何幫助下屬制定工作目標(biāo)

6)     目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））

7)     研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART

8)     為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART

9)     研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)

10)   產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計(jì)劃、版本計(jì)劃、特性計(jì)劃之間的關(guān)系

11)   研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系

12)   研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程

13)   PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT

14)  為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖

15)  產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃如何分成四級(jí)（這四級(jí)計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)）

16)   研發(fā)計(jì)劃與資源計(jì)劃的管理

17)   資源計(jì)劃指導(dǎo)書(shū)舉例

18)   資源實(shí)施對(duì)開(kāi)發(fā)進(jìn)度的影響

五、          研發(fā)人員時(shí)間管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作（1.5）

1)     常見(jiàn)研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)

2)     如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行分解

3)     給研發(fā)人員分派工作的原則

4)     給研發(fā)人員分派工作的步驟

5)     給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問(wèn)題

6)     研發(fā)溝通管理的內(nèi)容

7)     溝通的目的與功能

8)     有效溝通的障礙/約哈里窗

9)     溝通的種類與方式

10)   通過(guò)有效反饋激勵(lì)研發(fā)人員

11)   面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作

12)   如何給其它部門分派研發(fā)工作

13)   研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析

14)   研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問(wèn)題、原因和克服

六、          研發(fā)人員時(shí)間管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏

1)     研發(fā)工作為什么難以控制

2)     研發(fā)工作的問(wèn)題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理

3)     研發(fā)工作追蹤的步驟

4)     研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議（具體操作與模板）

5)     研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板）

6)     研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板）

7)     研發(fā)工作控制方法之四：合同書(shū)與任務(wù)書(shū)（具體操作與模板）

8)     研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）

9)     研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）

10)   研發(fā)工作控制方法之七：測(cè)評(píng)（具體操作與模板）

11)   研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）

12)   研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）

13)   研發(fā)部門中的“牛人”的管理方法

14)   研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理的最佳實(shí)踐

15)   研發(fā)費(fèi)用和成本的控制要點(diǎn)

16)   貫穿開(kāi)發(fā)全流程的研發(fā)費(fèi)用跟蹤和控制要點(diǎn)

17)   研發(fā)費(fèi)用管理的全流程

18)   設(shè)計(jì)成本的管理方法——目標(biāo)成本法及應(yīng)用

19)   產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素

20)   如何控制產(chǎn)品生命周期成本

21)   如何從財(cái)務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項(xiàng)目資源

22)   關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）

23)   關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力

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