《流程變革與人力資源轉(zhuǎn)型》

流程變革與人力資源轉(zhuǎn)型
課程背景:
VUCA 時(shí)代，企業(yè)只有持續(xù)不斷構(gòu)建組織能力并有效匹配市場(chǎng)商業(yè)機(jī)會(huì)才能長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)，企業(yè)的本質(zhì)就是以客戶為中心的端到端的流程，而流程必須由企業(yè)中的人執(zhí)行，企業(yè)無(wú)人則止是管理常識(shí)之一，但是面對(duì)復(fù)雜的人如何進(jìn)行管理？傳統(tǒng)的人力資源管理思想和管理方式在組織能力構(gòu)建方面面臨極大挑戰(zhàn)與考驗(yàn)，HR從業(yè)者最害怕聽到業(yè)務(wù)部門抱怨其不懂業(yè)務(wù)、閉門造車，人力資源管理套路更多是約束，而不是賦能，不能幫助和支撐業(yè)務(wù)發(fā)展！歸結(jié)一點(diǎn)，HR缺乏應(yīng)有的價(jià)值！因此，HR必須熟悉業(yè)務(wù)場(chǎng)景，必須洞察業(yè)務(wù)流程，HR轉(zhuǎn)型必須提上日程，國(guó)內(nèi)很多優(yōu)秀企業(yè)從提出HRBP到成功實(shí)踐，浴火重生，“燒不死的鳥是鳳凰”！華為為何能實(shí)現(xiàn)人才倍速培養(yǎng)？是如何打造20多萬(wàn)戰(zhàn)無(wú)不勝的虎狼之師？任總曾總結(jié)，華為的成功主要是人力資源和財(cái)務(wù)的成功，華為的人力資源管理從1.0正邁向人力資源2.0，騰訊、阿里等HR成功實(shí)踐也推動(dòng)了其公司業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)！學(xué)習(xí)標(biāo)桿將給我們帶來(lái)深度思考，在人力資源方面經(jīng)驗(yàn)的復(fù)用比其他管理領(lǐng)域?qū)⒏又苯痈咝В?br /> 課程對(duì)象：企業(yè)中高層管理者、HR專業(yè)人員、核心骨干
課程時(shí)長(zhǎng)：1天/6小時(shí)
課程價(jià)值：
通過(guò)課程學(xué)習(xí)，深入理解業(yè)務(wù)流程變革對(duì)HR的要求并找到HR的轉(zhuǎn)型之路
吸收學(xué)習(xí)華為等標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理的精華，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，明確HR價(jià)值走向及在績(jī)效激勵(lì)、任職資格、組織建設(shè)等方面的管理改進(jìn)方向！
對(duì)標(biāo)華為、騰訊等優(yōu)秀公司的成功實(shí)踐，形成自己的三根支柱及HRBP能力體系！
課程大綱
HR面臨的組織能力建設(shè)挑戰(zhàn)與標(biāo)桿HR成功實(shí)踐
1、 企業(yè)組織能力如何匹配VUCA時(shí)代的市場(chǎng)機(jī)會(huì)？
2、 企業(yè)的本質(zhì)思考與流程本質(zhì)洞察
回歸原點(diǎn)思考企業(yè)的本質(zhì)
流程的本質(zhì)與優(yōu)秀的流程的特征
從傳統(tǒng)職能型組織到流程型組織
流程型組織的特征及極其核心價(jià)值
流程型組織的價(jià)值創(chuàng)造方式及管理模式變化
如何評(píng)價(jià)流程建設(shè)及流程運(yùn)營(yíng)的好壞？
課堂研討：流程轉(zhuǎn)型后為什么流程越跑越復(fù)雜？可能性因素？根因分析？為何存在流程與執(zhí)行“兩張皮”現(xiàn)象？
流程治理機(jī)制與流程管理激勵(lì)機(jī)制
華為的E2E管理模式背后的邏輯推演
LTC、IPD、ISC及ITR等流程變革對(duì)組織的要求
規(guī)模企業(yè)流程治理機(jī)制對(duì)組織能力的重要意義
傳統(tǒng)人力資源管理的角色定位—思維方式的革命！
從流程的頂層架構(gòu)看人力資源管理角色定位
HR如何融入業(yè)務(wù)場(chǎng)景？HR業(yè)務(wù)如何融合到流程變革中
構(gòu)建重量級(jí)的最小經(jīng)營(yíng)單元—從項(xiàng)目管理到項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)
華為流程變革歷程、HR1.0時(shí)代的成功實(shí)踐與2.0時(shí)代的探索
華為HR+三支柱的人力資源轉(zhuǎn)型
人力資源管理轉(zhuǎn)型實(shí)戰(zhàn)之組織設(shè)計(jì)
組織終究應(yīng)由誰(shuí)確定？—用流程思維開展組織能力建設(shè)
戰(zhàn)略決定組織宏觀有無(wú)，流程決定組織微觀形態(tài)
打贏班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)—組織架構(gòu)形態(tài)創(chuàng)新與組織變革
案例分享：華為銷售鐵三角—組織、流程與責(zé)權(quán)利設(shè)計(jì)
責(zé)任止于流程——各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)崗位設(shè)置（實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景與流程變革要求）
責(zé)權(quán)利對(duì)等機(jī)制是組織的靈魂
不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景及流程變革的對(duì)組織的具體要求
為何有些企業(yè)導(dǎo)入IPD失敗？（具體場(chǎng)景案例分析）
研發(fā)組織形態(tài)如何適配IPD要求
研發(fā)業(yè)務(wù)場(chǎng)景與IPD變革中的對(duì)人力資源的要求
ITR變革——客服部門從成本中心轉(zhuǎn)向利潤(rùn)中心的困惑
技術(shù)創(chuàng)新型組織的構(gòu)建要點(diǎn)
技術(shù)創(chuàng)新組織與傳統(tǒng)組織的主要區(qū)別
技術(shù)創(chuàng)新組織的流程管理
技術(shù)創(chuàng)新組織的績(jī)效管理與績(jī)效激勵(lì)
三、 人力資源管理轉(zhuǎn)型實(shí)戰(zhàn)之績(jī)效激勵(lì)
1、績(jī)效管理為何成為二十年來(lái)中國(guó)企業(yè)管理難題之首？
2、傳統(tǒng)的績(jī)效認(rèn)知VS華為的績(jī)效觀
3、力出一孔，利出一孔的組織建設(shè)秘訣
流程端到端集成對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的要求
績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)—經(jīng)營(yíng)原點(diǎn)+縱橫十字對(duì)標(biāo)
IPD變革下的組織管理與個(gè)人績(jī)效管理
IPD機(jī)制下的項(xiàng)目績(jī)效管理機(jī)制（任務(wù)書-績(jī)效合同-項(xiàng)目評(píng)價(jià)-項(xiàng)目績(jī)效激勵(lì)）
績(jī)效激勵(lì)—從單一方案到多元精準(zhǔn)激勵(lì)
如何保證方向大致正確，組織充滿活力？
BLM模型框架解讀—HR需做的調(diào)整在哪里？
領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)—HRBP干部管理
文化價(jià)值觀—從虛無(wú)空洞到知行合一
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)—組織能力匹配戰(zhàn)略目標(biāo)
執(zhí)行力與影響力—組織、人才、氛圍與任務(wù)
從業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)到關(guān)鍵任務(wù)—戰(zhàn)略解碼力
人力資源轉(zhuǎn)型實(shí)戰(zhàn)之任職資格能力體系
前線打仗究竟需要什么樣的人？
人力盤點(diǎn)—內(nèi)容與方式的思考
實(shí)戰(zhàn)型的任職資格管理VS國(guó)企職稱管理
能力標(biāo)準(zhǔn)制定—貼近實(shí)戰(zhàn)打磨“鏡子與尺子”
項(xiàng)目經(jīng)理等關(guān)鍵崗位任職資格與資源池能力建設(shè)
鏡子-尺子與梯子—職能部門與HR的分工
賦能管理—從培訓(xùn)到多層次賦能機(jī)制
人力資源管理的自身轉(zhuǎn)變之路
人力資源管理流程優(yōu)化
人力資源流程優(yōu)化實(shí)戰(zhàn)案例
如何成為真正的HRBP？
華為HRBP角色模型V-CROSS—我們?nèi)绾胃淖儯?br /> HRBP的組織架構(gòu)形態(tài)—布陣點(diǎn)兵，一切為戰(zhàn)！
優(yōu)秀的HRBP的主要特征—我們的鏡子與尺子
HRBP的主要職責(zé)調(diào)整—業(yè)務(wù)需求決定工作內(nèi)容！
HRBP的考核考評(píng)指標(biāo)—團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，狼狽組合!
課堂研討：參考華為、騰訊等優(yōu)秀公司的HRBP模型，結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景確定HRBP的能力模型

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