測評中心搭建及人才測評技術

  培訓講師：劉洪剛

講師背景：
劉洪剛老師簡介【專業(yè)資質】資深人力資源行業(yè)專家；河北省人力資源實戰(zhàn)派發(fā)起人之一；高級人力資源管理師、企業(yè)咨詢師；特聘為石家莊鐵道大學人才孵化主任；北京中科能源控股集團公司人力資源總監(jiān)職務；曾培養(yǎng)多名各行業(yè)人力資源人才【從業(yè)經(jīng)歷】8年企業(yè)人資 詳細>>

劉洪剛
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測評中心搭建及人才測評技術詳細內(nèi)容

測評中心搭建及人才測評技術

測評中心搭建及人才測評技術
【課程背景】
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，各類人才不斷涌入企業(yè)當中，不同崗位，不同工作性質，對員工能力的要求差別極大。員工能力高低，必然決定著企業(yè)發(fā)展的快慢，什么樣的員工可以晉升到管理崗？哪類員工需要加強培養(yǎng)？哪些員工不符合企業(yè)需求？哪些員工是企業(yè)未來發(fā)展的潛力股？所有這些，都需要利用科學的人才測評技術對人才進行有效合理的測評，并根據(jù)測評結果對員工做出下一步的安排與調(diào)整?！菊n程內(nèi)容】
如何理解人才測評；
人才測評中心搭建；
構建勝任力素質模型；
測評工具的使用方法；
人才測評報告統(tǒng)計與分析；
【課程收益】
了解人才測評的定義與分類；
掌握構建勝任力素質模型的方法與技巧；
學習如何搭建企業(yè)人才測評中心；
掌握人才測評工具；
學會人測評統(tǒng)計與分析方法；
【適合對象】
企業(yè)各級管理者，人力資源部工作人員；
【授課方式】
專題講解
案例分析
互動教學
多媒體
定向引導
課堂研討；
【授課時間】
1天（6小時）；
【課程大綱】
第1講 如何理解人才測評
人才測評的定義與作用
人才測評的定義
人才測評的作用
人才測評的分類
按測評對象劃分
按實施者劃分
按實施范圍劃分
按測試形式劃分
人才測評的特點與意義
人才測評的特點
人才測評的意義
人才測評的方法
勝任力素質模型
心理測試
筆試
無領導小組
公文筐測試
評價中心技術
考核法
履歷分析法
人才測評的原則
科學性與實用性原則
定性與定量相結合原則
精確與模糊想結合原則
靜態(tài)與動態(tài)想結合原則
人才測評流程
第2講 人才測評中心搭建
準備階段
勝任素質模式構建
測評方法選擇、工具開發(fā)
內(nèi)容測評師培養(yǎng)
實施階段
測評實施
測評報告撰寫
評價中心手冊編寫
應用階段
結果反饋
選拔與培養(yǎng)
維護與更新階段
勝任素質模型的修定與更正
測評題庫的更新
內(nèi)容測評師的提升與專業(yè)化
第3講 構建勝任力素質模型
為什么要構建勝任力素質模型
選人有依據(jù)
培養(yǎng)有目標
努力有方向
行為有導向
構建勝任素質力模型的原則
選當對象
選對方法
選中專家
勝任力素質模型結構
模型結構
指標名稱
指標定義
指標維度
行為等級
如何選取勝任力素質模型指標
基于企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃選取指標
基于崗位要求選取指標
工具：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃書、工作分析表
通用勝任力模型指標
高管人員勝任力模型
銷售人員勝任力模型
職能人員勝任力模型
案例：華為人才勝任力模型
勝任力素質模型的使用方法
計算階段績效考核分數(shù)
計算階段勝任力考核分數(shù)
設定評價指標方格
將分數(shù)代入指標方格
得出評估結果
依據(jù)評估結果制定調(diào)整方案
勝任力素質模型適用范圍
職位描述
薪酬制定
招聘選拔
任職資格
人員盤點
培訓開發(fā)
第4講 測評工具的使用方法
人格測試
游戲1－內(nèi)向型與外向型測試
游戲2－意志力測試
游戲3－情緒型、理智型、意志型性格測試
游戲4－成就動機測試
游戲5－責任心測試
適用范圍
招聘、晉升、人才儲備、人員調(diào)整
簡歷篩選技巧
軟硬兼顧技巧
識破偽裝技巧
軟件條件鑒別技巧
甄別謊言技巧
適用范圍
招聘
面試技巧
面試常見的弊端
面試官認知的偏差
面試分類
面試技巧
情景模擬法
無領導討論法
公文筐測驗法
角色扮演與模擬面談法
適合范圍
招聘高管、人員晉升、人才盤點
評價中心人才測評技術
評價中心的定義
評價中心的技術原理與特點
評價中心技術的基本要求
評價中心的類別
第5講 人才測評報告統(tǒng)計與分析
人才測評報告的種類
個體報告與整體報告
單項報告與綜合報告
選拔報告、開發(fā)報告與、診斷報告
人才測評報告的結構
基本信息
測試者在各測試中的表現(xiàn)
被測試者關鍵維度表現(xiàn)
勝任特征定量評價
主要優(yōu)缺點概括
考官評價
撰寫人才報告的技巧
各種測評報告的特點
撰寫人才測評報告的技巧
撰寫測評報告的常用方法
撰寫報告要注意的問題

 

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