萬科人力資源的6大關鍵36套工具

萬科人力資源的6大關鍵36套工具

課程對象
? 人力分管副總裁、人力資源總監(jiān)、人力部門經(jīng)理與主管
? 非人力專業(yè)背景的房企中高管，項目總經(jīng)理，城市公司總經(jīng)理


課程背景
? 招聘渠道單一，缺少有效的招聘渠道，缺少對渠道的深入分析與挖掘；
? 空降兵難以存活，缺少對空降兵的明確的績效目標和輔導教練機制；
? 培訓與戰(zhàn)略脫節(jié)，與績效不相關，得不到老板的關注與支持；
? 缺少系統(tǒng)的課程培訓體系和人才培養(yǎng)體系，難以迅速培養(yǎng)人才。
?
在不同的發(fā)展階段，使用相同的績效工具，績效工具要么太過時了，要么太超前；
?
企業(yè)注重績效考核，但不注重績效管理的循環(huán)，缺少有效的目標制定和績效推動；
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企業(yè)難以調(diào)動員工的積極性，讓員工想老板之所想，急老板之所急，勁往一處使。


課程收益
? 如果為了提高人力資源的地位，本課程有值得HR總監(jiān)深思的4大核心定位；
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如果為了梳理人力資源的思路，本課程有值得HR總監(jiān)借鑒的萬科人力資源系統(tǒng)全貌的
12大模塊和3次重大變革背后的思考，以及變革得與失的深度探索；
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如果為了獲得人力資源的方法，本課程有值得HR總監(jiān)學習的6大關鍵模塊的18個核心
話題，36套人力資源實戰(zhàn)工具和方法。

講師介紹
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林峻輝老師，畢業(yè)于北京大學，主持萬科組織架構調(diào)整和組織效能提升，參與萬科-
麥肯錫中長期戰(zhàn)略制定，設計萬科40多家城市公司的績效考核方案，負責萬科城市公
司總經(jīng)理梯隊建設，某百強企業(yè)人力資源總經(jīng)理。
?
“4P”績效激勵體系創(chuàng)建者：獨創(chuàng)4P績效激勵體系，將績效管理從啟動（Plan）、拉動
（Pull）、互動（Perform）、心動（Passion）方面，進行系統(tǒng)解讀，在萬科、中糧
、銀盛泰等公司獲得良好效果。
|萬科人力資源的6大關鍵36套工具 |
|模塊 |授課內(nèi)容 |主要案例 |核心收益 |
|第一章 |1.1數(shù)字萬科：萬科增長秘訣 |萬科業(yè)績倍增的秘訣 |如何建立人力資 |
|人力資源系|萬科業(yè)績增長的斐波那契數(shù)列 |萬科執(zhí)行副總裁解凍的3把斧 |源的戰(zhàn)略地位 |
|統(tǒng)全貌 |萬科業(yè)績增長背后的主要動因 |龍湖CHO房晟陶影響老板的秘 |如何成為業(yè)務部 |
| |1.2萬科人力資源的4大核心定位|訣 |門的合作伙伴 |
| |HR如何成為公司戰(zhàn)略的助推器 |萬科人力資源的4大核心定位 |在公司一團亂麻 |
| |HR如何成為業(yè)務部門的合作伙伴|案例討論：任不凡應該先做哪|的情況下，如何 |
| |HR如何成為方法論的專家和顧問|件事情？ |系統(tǒng)開展卓有成 |
| |HR如何成為員工的諫言者和牧師|人力問題背后的系統(tǒng)思考 |效的工作 |
| |1.3萬科人力系統(tǒng)全貌12個核心 | | |
| |模塊 | | |
|第二章 |2.1第一次變革：2001-2004年，|萬科人力資源的3次角色轉變 |總部和一線如何 |
|萬科人力資|偏重職能，如何強化人力資源的|萬科人力系統(tǒng)3大核心職能 |進行權責劃分， |
|源的3次變 |核心職能 |萬科人力系統(tǒng)戰(zhàn)略轉變內(nèi)核 |做到責權明確， |
|革 |2.2第二次變革：2004-2008年，|萬科人力系統(tǒng)基于人才發(fā)展的|提高效率，規(guī)避 |
| |戰(zhàn)略轉型，如何強化人才培養(yǎng) |戰(zhàn)略觀 |風險 |
| |2.3第三次變革：2008年及以后 |總部如何對一線進行指導 |如何進行人力資 |
| |，戰(zhàn)略人才發(fā)展，如何強化戰(zhàn)略|總部與城市公司如何進行職能|源變革，打造源 |
| |人才管理 |劃分 |源不斷的高績效 |
| |2.4萬科總部與一線的職能劃分 |總部如何對城市公司HR進行考|團隊的人才供應 |
| |總部對一線統(tǒng)一的政策及操作規(guī)|核 |鏈 |
| |范 |萬科如何開設新公司 | |
| |總部對一線管理一致性和過程監(jiān)| | |
| |控 | | |
| |總部如何對一線進行事后評估與| | |
| |獎罰系統(tǒng) | | |
|第三章 |3.1人才盤點系統(tǒng) |萬科房地產(chǎn)流程核心價值鏈 |學習萬科人才盤 |
|萬科人力資|3.11人才盤點的3大指導原則 |推動萬科過千億的4大金剛 |點的3大指導原則|
|源6大系統(tǒng) |如何明確方向，做正確的事情 |萬科007社會精英招募行動 |學習如何進行簡 |
| |如何培養(yǎng)能力，讓人才正確的做|萬科V會議：人力資源盤點要 |潔有效的人才盤 |
| |事 |點 |點 |
| |如何激發(fā)動力，有正確的人才 |萬科人力資源盤點關鍵審查問| |
| |3.12人才盤點的核心方法與案例|題 | |
| |3.13人才盤點的4大重點與難點 | | |
| |解析 | | |
| |3.2招聘管理系統(tǒng) |萬科集團人均效能的11項分析|學習萬科招聘的8|
| |3.21標桿企業(yè)人才配置標準4種 |萬科地區(qū)公司人才配置標準 |大渠道 |
| |類型 |如何利用心理測試進行有效面|學習如何充分運 |
| |標桿企業(yè)人均效能分析 |試 |用6個核心流程進|
| |標桿企業(yè)人才配置的標準模型 |深度面試技巧：管理者結構化|行招聘 |
| |標桿企業(yè)如何對人才進行系統(tǒng)配|面試題 |學習如何讓空降 |
| |置 |新人入職禮包：讓員工迅速融|兵順利著陸 |
| |3.22萬科8大人才招聘渠道分析 |入公司 | |
| |如何將網(wǎng)絡招聘發(fā)揮到最好的效|空降兵如何快速找到定位 | |
| |果 |萬科入職引導人在職輔導清單| |
| |在使用獵頭過程中需要注意的4 |萬科校園招聘8大核心步驟 | |
| |大要點 |一針見血的4個面試問題 | |
| |內(nèi)部招聘的最佳時機與4項注意 |大學生招聘的8大核心步驟 | |
| |3.23萬科6大招聘流程全面剖析 |如何運用STAR法則進行深度面| |
| |如何恰到好處的利用筆試題目 |試 | |
| |如何讓空降兵順利著陸 | | |
| |薪酬談判的壓拉隱放四大原則 | | |
| |3.3培訓管理系統(tǒng) |標桿企業(yè)最喜歡的3門課 |學習萬科培訓管 |
| |3.31萬科6大核心培訓體系建設 |實戰(zhàn)TTT：如何開發(fā)實戰(zhàn)型課 |理的6大核心體系|
| |萬科領導力發(fā)展中心與萬科MBA |程 |學習如何迅速有 |
| |萬科新經(jīng)理與新動力培訓 |如何把培訓做成項目：培訓流|效的進行講師隊 |
| |萬科新職員與職員層培訓 |程介紹 |伍建設 |
| |3.32萬科內(nèi)部講師隊伍建設4大 |培訓如何到位：培訓操作細節(jié)| |
| |要素 | | |
| |3.33萬科培訓落地實操5個核心 | | |
| |步驟 | | |
| |3.4人才發(fā)展系統(tǒng) |如何大規(guī)模復制人才：萬科集|學習萬科人才培 |
| |3.41萬科優(yōu)才計劃6大方面詳細 |團優(yōu)才制度 |養(yǎng)的”4+3+2+1“方|
| |解析 |萬科集團優(yōu)才管理制度實施指|案 |
| |萬科優(yōu)才計劃的核心要素 |引 |學習萬科工程項 |
| |萬科優(yōu)才計劃如何進行有效實施|如何快速復制工程經(jīng)理：萬科|目經(jīng)理認證的6大|
| |萬科優(yōu)才計劃如何進行系統(tǒng)考核|集團VCPM |核心步驟 |
| |3.42萬科工程項目經(jīng)理資格認證|如何快速培養(yǎng)大學生：龍湖仕| |
| |4大框架 |官生培養(yǎng) | |
| |3.43萬科新動力培養(yǎng)計劃10大步| | |
| |驟 | | |
| |3.5績效管理系統(tǒng) |如何讓戰(zhàn)略人才落地：萬科資|學習萬科如何使 |
| |3.51萬科6大績效管理工具詳解 |質(zhì)考核案例 |用BSC考核，如何|
| |計劃任務考核，價值觀考核，36|萬科城市公司績效考核指標庫|進行KPI分解，如|
| |0度評估 |萬科城市公司部門績效考核管|何進行資質(zhì)考核 |
| |目標管理，KPI，平衡計分卡（B|理辦法 |學習如何將績效 |
| |SC） |十二個部門的核心KPI指標如 |與獎金充分掛鉤 |
| |3.52如何設計績效管理制度3大 |何設定 |，打造高績效的 |
| |要點 |萬科BSC指標如何設定及落地 |組織與文化 |
| |如何劃分明確的權責 |落地簡潔的績效考核表單 | |
| |如何做好績效的啟動、推動、互|考核成績?nèi)绾芜\用比例控制法| |
| |動和心動四大模塊 |考核成績?nèi)绾芜\用修正系數(shù)法| |
| |如何設計有效的績效表單 |萬科績效考核管理規(guī)范 | |
| |3.53如何設計績效激勵制度2大 |基于利潤分享的績效激勵制度| |
| |關鍵 | | |
| |如何設計有效的分錢機制 | | |
| |如何對崗位價值進行公平公正的| | |
| |評估 | | |
| |3.6薪酬福利系統(tǒng) |萬科薪酬的三大核心 |學習萬科高績效 |
| |3.61萬科薪酬福利系統(tǒng)3大板塊 |萬科的薪酬結構深入剖析 |導向的薪酬福利 |
| |萬科的固定工資如何設置 |萬科季度獎發(fā)放案例 |策略 |
| |萬科季度獎金的發(fā)放方法 |萬科年終獎發(fā)放方法 |如何進行360度全|
| |萬科年終獎金的發(fā)放技巧 |新成立的公司如何發(fā)放年終獎|方位的福利設置 |
| |萬科股權激勵的設置要點 |集團總部如何發(fā)放年終獎 | |
| |萬科事業(yè)合伙人的主要推動力 |萬科跨部門協(xié)作獎的應用 | |
| |3.62薪酬的4大核心問題與對策 |萬科股權激勵要點 | |
| |如何解決薪酬不完善的問題 |萬科集團薪酬管理規(guī)范 | |
| |如何調(diào)整崗位序列不合理 |萬科360度福利系統(tǒng)案例 | |
| |薪酬制度缺乏有效的調(diào)節(jié)機制 | | |
| |薪酬與績效相關太低或負激勵導| | |
| |向 | | |
| |3.63如何進行有效的福利設置的| | |
| |6個案例 | | |

林峻輝老師的其它課程