NPI新產(chǎn)品導入流程或NPD(新產(chǎn)品研發(fā)流程）與研發(fā)項目管理實戰(zhàn)2-3天

NPI新產(chǎn)品導入流程（或NPD新產(chǎn)品研發(fā)流程）與研發(fā)項目管理實戰(zhàn)
課程簡介：
針對的問題：
1.貴公司每年所開展的新產(chǎn)品項目有成百上千個，如何確保這些項目都能達成預期的進
度、質(zhì)量、成本等商業(yè)目標？
2.項目管理包括什么內(nèi)容？如何科學地對項目進行需求管理、項目策劃管理、項目監(jiān)督
與控制、質(zhì)量管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購
管理等，一系列問題如何解決。
3.一直以來，人們大多是靠以往的經(jīng)驗來執(zhí)行項目的，但是遇到以前沒有做過或沒有經(jīng)
驗可依巡的項目，如何科學、合理地開展項目？

以OEM/ODM為主的制造業(yè)中，NPI（新產(chǎn)品導入）一直以來是充滿了困惑和風險的領域，
它和通用的項目管理并非等同的，它具有特定業(yè)務關系的特征，現(xiàn)有的項目管理與項目
經(jīng)理的培訓和資格往往面向大的工程或IT領域，即使人員接受了相關的培訓，回到企業(yè)
面對具體的產(chǎn)品和客戶關系的時候，仍然銜接不上。還有一些理解的誤區(qū)，例如NPI就是
汽車體系中的APQP，實際上NPI所包含的工作和APQP只是部分重疊，還有很多另外的關鍵
工作。NPI是一個項目風險評估與分析-HAZOP 培訓 ?上海?2013-10-30(3天)
風險評估與分析-
HAZOP課程培訓采用實操訓練的方法幫助學員熟練掌握該HAZOP工具的使用方法，用學
員分組討論的形式找出工具使用中的疑點、難點并加以強化。并結合造紙企業(yè)的應用
項目案例展開分析，以讓學員獲得較為全面的理解。
強化有建設性的跨部門人際關系 ?上海?2013-10-30(2天)
在工作中，除了自己作為的經(jīng)理、項目經(jīng)理或技術專家的職責外，由于那些跨部門的
橫向任務的出現(xiàn)，我們還都必須開展跨部門合作。為了利于大家應對跨部門人際關系
，跨部門管理課程提供實用工具，以和不同技術層面、職別差異的同事們更好地進行
跨部門溝通。
工程項目管理實務-項目計劃與控制 ?深圳?2013-10-30(2天)
工程項目管理課程，由國內(nèi)資深項目項目管理講師敖老師授課，講解如何運行項目管
理的思想和方法實現(xiàn)工程項目的有效管理，如何建立并有效地項目計劃進行管理和控
制，幫助項目經(jīng)理能夠從課程中和項目實操練習中獲得啟發(fā)，并通過項目的分組練習
以進行較好的體驗式的掌握。以實際項目的導入幫助企業(yè)實現(xiàn)項目管理的最佳實踐。


開發(fā)從開始到批量生產(chǎn)的整個一個體系流程的管理：時間管理，質(zhì)量管理，成本管理，
人力資源管理，項目范圍管理，采購管理，風險管理以及溝通管理。從項目開始階段的
需求開發(fā)，產(chǎn)品設計開發(fā)，產(chǎn)品驗證，工藝開發(fā)，工藝驗證直到轉入批量生產(chǎn)和持續(xù)改
NPI，通俗點說，也就是制造業(yè)研發(fā)流程管理和項目管理。

相當多的企業(yè)的新產(chǎn)品實際上是被動導入的，規(guī)則由大客戶來掌握，企業(yè)執(zhí)行的新產(chǎn)品
項目機制也是“被”建立的，短時間在客戶壓力下，匆忙接觸該客戶的NPI流程，漏洞頻出
，導致客戶在前期即開始不滿。企業(yè)的NPI項目經(jīng)理和跨部門團隊也面臨很大的壓力，疲
于奔命，往往責任不清，相互抱怨，更大的問題是由于NPI前期的遺留問題導致量產(chǎn)后隱
患頻發(fā)，救火不停。而NPI項目經(jīng)理成為了一個高壓力的職位，流動性很大。
課程目標：
NPI新產(chǎn)品導入課程旨在幫助學員理解NPI的目的、原理、過程和方法；掌握NPI的知
識和技能，能有效開展NPI管理；掌握NPI體系，能較好應對新產(chǎn)品導入過程中的團隊的
沖突，協(xié)調(diào)問題；具備應用NPI方法對現(xiàn)有產(chǎn)品和過程實施過程評估的能力，以實現(xiàn)產(chǎn)品
和過程的標準化和持續(xù)改進；掌握NPI核心技能，做好新產(chǎn)品流程管理和項目管理。
本課程是專門針對OEM/ODM制造關系中的NPI過程而開設的，目標非常明確，就是為N
PI項目經(jīng)理和公司跨部門新產(chǎn)品團隊提供指南，所包含的內(nèi)容不是通用項目管理知識，
也不是泛泛而談，是一套專門的行為，本課程基于老師在著名中外知名企業(yè)中9年的NPI
和項目管理咨詢培訓經(jīng)驗，所有案例都是實際案例，課程內(nèi)容獨到實用，非常具體和技
術含量大。本課程除主課件之外，配有輔助教程和大量實際資料，會為學員帶來驚喜級
的收獲。

課程適合的人員與部門:
公司與新產(chǎn)品項目有關的部門及成員,項目(NPI)經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,公司技術系統(tǒng)的中高層
管理者,
項目經(jīng)理，項目經(jīng)理及研發(fā)設計人員，各相關職能部門經(jīng)理,質(zhì)量部經(jīng)理,質(zhì)量總監(jiān)。
培訓所需用物品和資料：投影儀 、紙質(zhì)教材、白板、白板筆、白紙、水等。
課程培訓大綱：
|序號 |內(nèi)容 |描述（課程中展開詳細內(nèi)容） |時間 |案例及演練 |
| |
|第一部 |NPI(新產(chǎn) |為什么要建立流程? | |實際企業(yè)案例 |
|分 |品導入流 |流程設計和改進的必要性？ | | |
| |程)與項目|過程改進流程與步驟； | | |
| |管理過程 |什么是流程(process)? | | |
| | |IATF烏龜圖 | | |
| | |業(yè)務流程與管理流程； | | |
| | |什么是管理？ | | |
| | |什么是項目？項目的特征？項目與日常工 | | |
| | |作的差別？什么是項目管理？項目管理過 | | |
| | |程組；項目管理過程范例；項目管理知識 | | |
| | |領域； | | |
| | |研發(fā)項目管理面臨的挑戰(zhàn)和問題 | | |
| | |平衡之美：項目范圍與質(zhì)量、成本、時間 | | |
| | |平衡 | | |
| | |影響某企業(yè)項目成功的主要因素（實例總 | | |
| | |結） | | |
| | |產(chǎn)品開發(fā)的基本概念和產(chǎn)品生命周期 | | |
| | |產(chǎn)品開發(fā)流程是可以管理的 | | |
| | |IPD產(chǎn)品開發(fā)流程階段劃分 | | |
| | |IPD流程文件體系（示例） | | |
| | |產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理的關系 | | |
| | |NPI幾大關鍵元素---工程技術路徑（產(chǎn)品 | | |
| | |開發(fā)的結構化流程）與產(chǎn)品開發(fā)的階段評 | | |
| | |審與高效決策、*產(chǎn)品開發(fā)團隊組建、*、 | | |
| | |項目管理及管道管理：產(chǎn)品項目策劃,項目| | |
| | |監(jiān)控,質(zhì)量控制,風險控制；*供方管理 | | |
|第二部 |NPI新產(chǎn)品|新產(chǎn)品導入工程技術路徑 | |實際企業(yè)案例 |
|分 |導入工程 |新產(chǎn)品流程案例解析 | |及演練 |
| |技術路徑 |流程演練 | | |
| | |產(chǎn)品開發(fā)的階段評審與高效決策 | | |
|第三部 |NPI需求開|新產(chǎn)品內(nèi)外客戶的原始需求的內(nèi)外部溝通 | |實際企業(yè)案例 |
|分 |發(fā) |和開發(fā) | |及演練 |
| | |新產(chǎn)品需求開發(fā) | | |
| | |需求分析 | | |
| | |需求評審和確認 | | |
| | |確認方法：需求書面評審、框架性方案評 | | |
| | |審、原型樣件和新產(chǎn)品前期試驗等 | | |
| | |新產(chǎn)品前期試驗益處： | | |
| | |新產(chǎn)品各階段驗證和確認概述 | | |
| | |打破傳統(tǒng)--快速、新型的產(chǎn)品或零部件定 | | |
| | |型試驗思路 | | |
| | |性能試驗與選型試驗思路及策略 | | |
| | |物料試驗方法 | | |
| | |有利于產(chǎn)品可靠性定義、可靠性模型法 | | |
| | |對零件進行前期可靠性風險預計的方法 | | |
| | |在成本和周期受限的條件下,分析可靠性的| | |
| | |方法 | | |
| | |對于預計到的可靠性風險如何防范 | | |
| | |需求開發(fā)輸入輸出； | | |
| | |需求開發(fā)流程； | | |
| | |需求開發(fā)輸入輸出、流程分組練習 | | |
|第四部 |NPI產(chǎn)品設|產(chǎn)品設計的輸入和輸出 | |實際企業(yè)案例 |
|分 |計 |產(chǎn)品設計的流程； | |及演練 |
| | |產(chǎn)品設計輸入輸出、流程分組練習 | | |
|第五部 |NPI制程工|制程設計的輸入和輸出； | |實際企業(yè)案例 |
|分 |藝開發(fā) |制程設計的流程； | |及演練 |
| | |制程設計輸入輸出、流程分組練習 | | |
|第六部 |NPI產(chǎn)品和|產(chǎn)品和制程工藝驗證確認過程輸入和輸出 | |實際企業(yè)案例 |
|分 |制程工藝 |； | |及演練 |
| |驗證確認 |產(chǎn)品和制程工藝驗證確認過程的流程； | | |
| |過程 |產(chǎn)品和制程工藝驗證確認過程輸入輸出、 | | |
| | |流程分組練習； | | |
|第七部 |研發(fā)團隊 |優(yōu)秀項目團隊的特征分組討論 | |實際公司案例 |
|分 |組建 |職能型組織結構 | | |
| | |項目型組織結構 | | |
| | |矩陣型組織結構 – 弱矩陣 | | |
| | |矩陣型組織結構 – 強矩陣 | | |
| | |研發(fā)組織形式比較 | | |
| | |矩陣式組織結構優(yōu)點 | | |
| | |矩陣式組織結構缺點和困難、問題解決方 | | |
| | |案如：NPI項目經(jīng)理如何處理與部門經(jīng)理間| | |
| | |的關系 | | |
| | |組建項目組考慮的要點 | | |
| | |不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的 | | |
| | |決策負責 | | |
| | |組建產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT | | |
| | |項目經(jīng)理的角色及義務: | | |
| | |PDT小組成員的角色及義務 | | |
| | |外圍小組成員的角色及義務 | | |
| | |職能部門經(jīng)理的角色及義務 | | |
| | |項目經(jīng)驗的技能和需要培養(yǎng)的能力 | | |
| | |分組討論： | | |
| | |項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理沖突如何預防和 | | |
| | |處理 | | |
| | |項目團隊成員之間沖突如何如何預防和處 | | |
| | |理 | | |
| | |項目經(jīng)理與成員之間沖突如何預防和處理 | | |
|第八部 |NPI新產(chǎn)品|制定項目計劃的基本原則 | |實際企業(yè)案例 |
|分 |項目計劃 |案例討論：計劃沒有變化快，那么制定計 | |及演練 |
| | |劃的意義何在？ | | |
| | |研發(fā)項目計劃與項目進度計劃有何區(qū)別和 | | |
| | |聯(lián)系？ | | |
| | |項目進度計劃制定的過程 | | |
| | |確定項目的流程（流程裁剪）——如何平衡 | | |
| | |規(guī)范與效率的關系 | | |
| | |如何分解任務活動——活動定義（WBS） | | |
| | |WBS制定的標準和方法（顆粒度如何設定）| | |
| | | | | |
| | |如何進行活動排序（PERT） | | |
| | |案例練習：路易十四的城堡地牢 | | |
| | |項目規(guī)模、工作量與工期估計方法 | | |
| | |三點估計法、類比、參數(shù)、功能點等方法 | | |
| | |重點講解：專家估計法——寬帶Delphi | | |
| | |任務工期的估計和計算 | | |
| | |PERT、關鍵路徑和GANNT等方法、工具的實| | |
| | |戰(zhàn)應用 | | |
| | |關鍵路徑分析——項目經(jīng)理的管理焦點、項 | | |
| | |目目標的影響因素 | | |
| | |學員練習——識別關鍵路徑 | | |
| | |如何在Project中使用網(wǎng)絡圖和甘特圖進行| | |
| | |項目計劃的制定與分析 | | |
| | |制定進度計劃 | | |
| | |學員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別 | | |
| | |的項目，列出WBS表 | | |
| | |項目計劃如何分層：客戶、高層、項目經(jīng) | | |
| | |理、項目團隊成員 | | |
| | |舉例：某項目的完整項目計劃展示 | | |
| | |如何設置里程碑，里程碑的作用和意義 | | |
| | |如何利用里程碑激勵項目成員？ | | |
| | |項目計劃的其他部分：制定溝通計劃；制 | | |
| | |定資源計劃 ；制定配置管理計劃 ；制定 | | |
| | |質(zhì)量計劃 ；制定風險管理計劃 ；項目計 | | |
| | |劃的其它組成（培訓計劃、相關方承諾管 | | |
| | |理等等） | | |
|第九部 |NPI項目監(jiān)|如何進行項目監(jiān)控: 增強項目進度的透明 | |實際企業(yè)案例 |
|分 |控 |度，以便當項目進展與計劃出現(xiàn)嚴重偏差 | | |
| | |時可以采取合適的糾正性措施。 | | |
| | |研發(fā)項目計劃控制過程中常見問題 | | |
| | |項目監(jiān)控的基本原理——控制論在項目管理 | | |
| | |中的體現(xiàn) | | |
| | |計劃的分層實施與分層控制 | | |
| | |如何進行項目的度量與數(shù)據(jù)分析；數(shù)據(jù)度 | | |
| | |量與分析計劃案例 | | |
| | |進度偏差與工期偏差的計算與衡量 | | |
| | |成本偏差的度量與控制 | | |
| | |質(zhì)量指標的采集與設定 | | |
| | |里程碑管理：里程碑總結；里程碑報告； | | |
| | |里程碑會議； | | |
| | |項目報告：周/雙周報；月度報告；階段里| | |
| | |程碑報告； | | |
| | |項目變更控制：偏差申請、變更跟蹤 | | |
| | |項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎 | | |
| | |？ | | |
| | |項目審計：過程審計與QA質(zhì)量報告 | | |
|第十部 |NPI需求管|需求理解； | |實際企業(yè)案例 |
|分 |理 |需求承諾； | | |
| | |需求變更管理； | | |
| | |需求跟蹤：需求跟蹤矩陣和QFD; | | |
| | |需求不一致的糾正措施； | | |
|第十一 |NPI項目風|研發(fā)項目風險與問題管理 | |實際企業(yè)案例 |
|部分 |險管理 |辨析：風險與問題 | |及演練 |
| | |風險與機會的關系 | | |
| | |風險管理的意義與過程 | | |
| | |風險類型定義 | | |
| | |風險管理的步驟 | | |
| | |風險識別 | | |
| | |風險分析：風險評估與級別定義 | | |
| | |風險相應措施（規(guī)避、減輕、應急） | | |
| | |風險監(jiān)控與風險跟蹤 | | |
| | |FMEA的重點與普遍的誤區(qū) | | |
| | |如何正確使用FMEA | | |
| | |建立風險庫 | | |
| | |優(yōu)秀企業(yè)的風險管理的實踐與經(jīng)驗 | | |
| | |案例分享：一個實戰(zhàn)項目的風險管理模板 | | |
| | |與示例 | | |
|第十二 |NPI質(zhì)量管|什么是研發(fā)項目的質(zhì)量，如何看待？ | |實際企業(yè)案例 |
|部分 |理 |缺陷、失效、Bug及其關系 | |及演練 |
| | |產(chǎn)品質(zhì)量與過程質(zhì)量的關系與管理重點 | | |
| | |QC與QA活動的區(qū)別與聯(lián)系 | | |
| | |質(zhì)量成本COQ，預防成本、評估成本、失效| | |
| | |成本 | | |
| | |產(chǎn)品缺陷管理： | | |
| | |缺陷的級別定義 | | |
| | |缺陷記錄日志及其使用 | | |
| | |技術評審的過程與方法 | | |
| | |其他質(zhì)量活動簡介：QA、產(chǎn)品測試 | | |
|第十三 |NPI供方管|供應商合同管理（SAM）-目的 | |實際企業(yè)案例 |
|一部分 |理 |建立供應商合同——建立和維護與供應商的 | |及演練 |
| | |協(xié)議。 | | |
| | |決定采辦類型——決定要采辦的每個產(chǎn)品或 | | |
| | |者產(chǎn)品組件的采辦類型。 | | |
| | |選擇供應商——基于供應商能力是否滿足指 | | |
| | |定需求和己建立的標準來選擇供應商。 | | |
| | |建立供應商合同——建立和維護與供應商的 | | |
| | |正式合同。 | | |
| | |滿足供應商合同——項目和供應商滿足與供 | | |
| | |應商的協(xié)議。 | | |
| | |執(zhí)行供方協(xié)議 -與供方共同執(zhí)行供方協(xié)議 | | |
| | |中規(guī)定的活動 | | |
| | |接收采辦產(chǎn)品——在接收所采辦的產(chǎn)品之前 | | |
| | |，確保滿足供應商合同。 | | |
| | |遷移產(chǎn)品——把所采辦產(chǎn)品從供應商遷移到 | | |
| | |項目。 | | |
| | |供方管理流程分組練習 | | |
|課程總 | |某集團公司通信科技產(chǎn)品開發(fā)流程和項目 | | |
|結 | |管理流程案例介紹 | | |

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