共贏薪酬戰(zhàn)略內(nèi)訓
共贏薪酬戰(zhàn)略內(nèi)訓詳細內(nèi)容
共贏薪酬戰(zhàn)略內(nèi)訓
**模塊：戰(zhàn)略共贏——把戰(zhàn)略轉化為中高層的責任，做到事事有人做，人人有事做
◆**步：建立中高層戰(zhàn)略性的共贏文化——義聚 利聚
1、義聚：做價值認同，信任比合約更重要，過程比結果更重要
2、利聚：利益關聯(lián) / 利益分割 / 利益均衡 / 利益機理
3、著眼人才的投資，放棄成本觀念，優(yōu)秀的人才是免費的
◆第二步：設計共贏的崗責體系結構——每個人都有足夠升職的空間和進步的動力
**步：寬帶原則——讓不同層級的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望
第二步：選取基準崗位——在每層的若干崗位中選取一個崗位做為基準崗位
第三步：評分、分級——對在同一層的員工進行評分、分級
◆第三步：確定關鍵崗位責任說明書——分解公司戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略與人的“一對一”的責任體系
1、分析產(chǎn)業(yè)競爭要素，確定公司戰(zhàn)略曲線和共贏戰(zhàn)略主題
2、根據(jù)競爭要素，明確關鍵產(chǎn)出部門和崗位，明確各自部門或崗位的年度戰(zhàn)略主題
3、明確崗位貢獻，寫出崗位職責——不看苦勞看功勞，不看說了什么，只看做了什么
第二模塊：業(yè)績共贏——開發(fā)基于客戶價值的業(yè)績衡量指標，把主要資源集中在業(yè)績上
◆**步：總經(jīng)理與全體中高層親自參與，把客戶選擇我們的關鍵要素作為考核的重點
1、首先，要明確公司的遠景目標（Vision）,公司所有的績效結果標準都必須與公司的目標相一致
2、其次，成功達到公司的遠景，哪些因素是為關鍵的？要從中歸納出公司的關鍵成功因素（CSF）
3、第三，明確CSF后，接下來是如何衡量這些關鍵成功因素，從而得到公司的KPI
◆第二步：指標層層分解、壓力逐級傳遞的指標分解方法，確保目標分解縱向的一致性
1、首先是從公司KPI出發(fā)出發(fā)對部門KPI進行定位，為了實現(xiàn)公司增長目標服務
2、從關鍵成果領域出發(fā)定義各級主管的KPI，將戰(zhàn)略進行到底
3、必須抓住2
%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心
第三模塊：薪酬共贏——像激勵股東一樣激勵中高層，復制具有老板責任和意識的中高層
◆**步：就共贏措施制度化達成共識，明確公司利潤增長與中高層回報的方式
回報措施一：年度薪制——建立企業(yè)與中高層之間的相互保障和承諾
回報措施二：建立年終效益獎金制——把一部分收入放到年終發(fā)放
回報措施三：建立中高層管理人員的中長期激勵措施——高層看增長，中層看業(yè)績
回報措施四：**薪酬分層分類和結構的差異化原則構建中高層管理人員薪酬體系
◆第二步：掌握中高層績效管理體系的整體操作步驟
1、明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式（公司股東、公司中高層、人力資源部參與）
2、明確需要使用的激勵組合（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）
3、采集、匯總業(yè)績達成數(shù)據(jù)（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
4、進行關鍵業(yè)績指標和能力評估（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
5、根據(jù)業(yè)績—激勵表格獎優(yōu)罰劣（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）
第四模塊：成長共贏——啟動中高層自適應系統(tǒng)，差的能力也能打造一流的人才！
◆**步：建立中高層的成長牽引的管道——設計公司職業(yè)發(fā)展體系
1、根據(jù)戰(zhàn)略要求，設計職業(yè)發(fā)展通道模型——案例：某高科技企業(yè)的“五級雙通道”
2、管理者任職資格標準設計——案例：二家知名企業(yè)管理者任職資格標準模型
3、專業(yè)/技術類任職資格標準設計——案例：技術類、營銷類、專業(yè)類任職資格標準設計示例
◆第二步：對自己負責，個人戰(zhàn)略是中高層的隱性薪酬——自己要求成長
1、明確定位，成功的定位就成功了一半——從乘客到司機
2、做個人戰(zhàn)略就是做大方向，做自我成長，做組織、部門的年度工作計劃就是做小方向，做業(yè)務結果
3、中高層管理者設計個人戰(zhàn)略的七大模塊
4、企業(yè)實踐：學習是一種機制，需要設計和引導
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